增量配电网公司组织演变的影响因素及设计建议研究

杜文新 广东电网有限责任公司

自增量配电改革以来，国家已公布5批改革试点，共计459家（除已取消的24家）。其中很多试点已开始正常经营运转，建立了相对成熟的业务体系。但后期批次试点的项目公司大多仍在推进落地、业务探索阶段。不同发展状况的项目公司需要建设与之适配的组织架构，保障企业的管理能力与管理效率。

一、增量配电公司组织结构演变的必要性

组织结构的主要目的是用于建立内部运行秩序，实现不同要素配置组合。组织结构作为支撑增量配电公司发展的要素，需要随之调整，与不同阶段的公司情况相适配，保持公司的竞争优势。一方面，公司组织的外部环境具有不确定性和复杂性，按照一成不变的组织结构，容易使公司发展陷入止步不前的困境中。另一方面，公司组织的职责和分工也在发生变化，也要考虑组织的延伸与拓展。

二、增量配电公司组织结构演变的影响因素

影响公司组织结构演变的因素分为两类，一类是外部因素，主要是政治、经济、社会文化、技术等环境因素，另一类是内部因素，主要包括项目公司的经营策略、企业文化、技术类型等因素。两类因素综合决定公司组织结构的演变。

（一）影响组织结构变化的外部因素

国家层面或行业层面的政治、经济、社会文化以及技术环境等因素都会对项目公司的组织结构带来影响，促进项目公司的组织结构发生变化。

1.政治环境。项目公司面临的政治环境对其生存和发展构成影响，主要包括了法律法规、电改政策等。目前，我国提出了“碳达峰、碳中和”目标，要求电网企业推动构建新型电力系统，同时“十四五”规划提出大规模发展新能源的要求。电力政策的要求影响着项目公司的业务流程，项目公司需要调整对应的组织架构服务于业务流程的变化。

2.经济环境。项目公司所处环境的经济状况影响着业务的供需以及收入利润[1]。新电力体制改革破除了原先配售电行业中电网企业的垄断局面，促进增量配电的主体多元化，市场竞争活力增强，但项目公司的主营业务利润空间受限给公司盈利带来了困难和阻力。在技术成本方面，高比例的新能源并网也引起了输配电成本和系统成本的提升。一旦项目公司的组织架构无法跟上经济环境、市场的变化，传统优势也会被瓦解。

3.社会文化环境。社会文化环境包括了消费理念、消费方式等因素。单一的供能服务难以满足电力用户多元化、清洁化的用能需求，专业的定制服务和系统性的服务倍受电力用户的青睐，这激励项目公司不断探索低碳服务等多元业务模式，并构建敏捷的组织结构，对快速变化的消费者需求做出反应。

4.技术环境。项目公司面临的技术环境主要包括国家及行业的重点要求以及数字技术变革影响。近年来，新能源产业发展迅速，但新能源并网有关技术问题仍有待研究解决。此外，数字技术的广泛应用成为推动能源发展模式转变的驱动力，项目公司在利用数字技术提升效率和服务水平的同时，也要关注培育数据应用相关新业态。上述因素影响着项目公司的组织结构及其运行方式，尤其需要打破传统的组织形态，建立数字化时代组织架构。

（二）影响组织结构演变的内部因素

影响组织结构的演变的内部因素是指内部管理方面对组织结构变化产生直接影响的因素，主要包括公司战略、公司规模、企业文化、组织技术四个方面。

1.公司战略。公司战略在两个方面影响着组织架构，一方面是公司的战略要求决定了公司的业务活动，从而影响管理职务与部门的设置，另一方面，当公司战略发生变化时，组织的重点任务也会随之变化，使部门及其职责在组织中的侧重点发生变化。在战略—结构关系的研究中，可划分出四种战略类型和与之相对应的组织结构。探索型战略灵活机动，组织结构采取分权结构，部门呈松散形态，规范程度较低；防御型战略追求效率导向，采取严密的监管模式，以集权化的方式控制生产效率和成本；分析型战略的目标是保持稳定和效率的平衡，在严格控制成本的同时，保持灵活性和适应性，在集权化管理的同时，保持组织的高度规范化、高度分工；反应型战略没有清晰的组织形式，组织设计的特征会随着现实情况变化[2]。

2.公司规模。公司规模不同，其组织结构会有较大的差异。由于公司规模扩大后，组织结构趋于规范和复杂，组织中的部门设置、职能分工及管理层级随之调整。根据国家统计局印发的《统计上大中小微型企业划分办法(2017)》，电力行业划分标准同工业划分标准，可划分为大型、中型、小型、微型四类。公司规模越大，管理层级越多，专业化分工更加精细。目前，增量配电网项目公司属于小型或微型公司，业务单一，分工粗糙，集权程度较高。未来，随项目公司发展成熟，公司的职能专业化程度加深，授权的层级增加，管理层次更加分明，业务流程和管理体系标准将持续改进[3]。

3.企业文化。项目公司的企业文化是受到股东方或管理层的影响或在组织长期运行中逐步形成的统一的价值观体系、行为方式与思维模式。企业文化的四种主要类型包括官僚式文化、市场式文化、家族式文化及发展式文化。家族式文化下的组织架构管理层次较多、管理幅度偏小。市场式文化与官僚式文化下的组织架构相较于其他两种文化下的组织结构相对集权，规范化程度偏高，采取较为正式的沟通方式。

4.组织技术。组织技术是公司生产、管理手段先进与否的重要反映，一方面是生产制造技术，另一方面是公司管理所涉及的数字技术。组织技术对于组织职能的划分、授权方式、管理幅度产生影响，从而影响组织结构。一般来说，生产技术复杂的企业对专业化程度和组织间的合作关系要求较高，组织架构复杂程度也会增加。对于项目公司来说，业务条线单一的项目公司对于生产技术的要求也相对单一，组织结构相对简单，相对成熟的项目公司由于业务逐渐多元化，技术要求的复杂化程度也同步上升，组织结构相对复杂。此外，信息技术在组织中的应用会影响组织横向、纵向间的协同作用，同样会引起组织结构的演变。

三、增量配电公司组织结构设计建议

不同项目公司由于发展的成熟程度不同，外部环境对项目公司组织架构的影响程度不同，在战略、文化、技术等方面更是千差万别，因此需要区分组织架构的不同类型，并将不同发展状态的项目公司与组织架构相适配。

（一）组织结构类型

在项目公司发展过程中，调整组织结构以更好地适应业务布局转变与经营实力提升至关重要。从大量现代企业转型经验来看，处于不同发展阶段的项目公司，需要采用不同的组织结构，主要包括：直线型、直线职能型、事业部制组织结构等。

1.直线型组织结构。直线型组织结构是一种简单的组织结构，适用于初创期小型企业，该种架构不需要专门的职能机构，而是采用高度集权的方式，由领导者直接管理企业一切工作[4]。该种模式下，由于管理职能的高度集中，企业能够以简明的结构快速划分清晰责任与职权，但随着企业规模持续扩张，管理职能很难再集中由一人承担，基于高度集中管理职能带来的优势将不复存在。

2.直线职能型组织结构。直线职能型组织结构是直线型组织结构的升级，是在业务及员工规模增长后，逐渐衍生出一定专业化管理需求的基础上形成。以直线为基础，以工作和任务为中心，划分权责，明确协作关系，在各领域设置相应的职能部门进行专业管理[5]。该种模式下，能够保证在统一指挥基础上实现专业化管理，权力仍然集中于最高管理层，下层各级自主权不够完善，跨部门横向协作融洽度不足，较难适应瞬息万变的市场变化。

3.事业部制组织结构。事业部制组织结构是在最高管理层集权的基础上，把分权管理与独立核算相结合，按业务分类设置若干部门，分别从事不同的业务，各事业部门在最高领导层和有关职能部门的统筹决策下，分别实行相互独立的领导和管理。在总体发展方面采用集权模式，在具体工作任务制定方面采用分权方式。该模式下，能够更精细地监控不同业务单元业绩，优化资源配置，但在一定程度上削弱了最高管理层对公司的管控力度。

（二）阶段化组织结构设计建议

目前，试点中不同类型的项目公司既包含刚刚创建的项目公司，同时也包含业务体系相对成熟的项目公司。

1.建立初期的项目公司组织结构设计建议。建立初期的项目公司更适宜建设直线型组织结构或直线职能型组织结构。处于起步阶段的项目公司，如何保障项目公司实现有效运转是首要命题，需要高度集中的目标和高效的决策效率以应对市场、政策等环境变化。对于一般公司而言，在初创期往往选择直线型组织结构，但如果项目公司拥有电网企业股东方背景，在行业认知与企业管理方面拥有成熟经验优势，就能够直接建设较为初级的直线职能型组织结构，分离出部分专业职能，以部分事务分权为代价换取专业化分工优势。

2.业务体系相对成熟的项目公司组织结构设计建议。对于业务体系相对成熟的项目公司，如何提升项目公司综合实力是首要命题。项目公司将面临由规模扩张而产生的发展目标和任务，一方面追求业务种类及规模的扩张，在政策及行业趋势影响下着力拓展综合能源服务等多元业务，另一方面寻求专业化分工管理的规范化，最终实现资源优化配置及综合实力增长。此时，直线职能型组织结构下的集权管理模式会造成较大管理负担，可能降低项目公司内部决策效率，同时，开展多元业务也面临着具体事务分权管理的需要。

业务体系相对成熟的项目公司中采取专业化战略的更适宜建设直线职能型组织结构（见图1所示），采取多元化战略的更适宜建设事业部制组织结构（见图2所示）。从组织结构延续性及项目公司发展需要来看，坚持专业化战略的项目公司建议根据专业分工需要持续完善直线职能型组织结构，明晰各职能管理领域权责利划分，在原有运维管理、财务管理与营销管理基础上，逐渐优化分离出项目管理、人力资源管理、风险管理、数字化管理、综合管理，并匹配相关部门。坚持多元化战略的项目公司当业务种类划分较多，且各种类业务发展资源相对充足时，可向事业部制组织结构转变，按产品及服务划分事业部，如配电运维事业部、市场化售电事业部、综合能源事业部等，各事业部内部除负责业务相关事宜外，还需细化权责承担部分事业部职能管理工作，推动公司由集权向分权转换，强化对各业务条线业绩管控的同时，合理释放实务工作自主权，充分调动项目公司中层与基层积极性。

四、结语

增量配电网项目公司的组织结构作为支撑项目公司发展的要素，需要与公司情况相适配。项目公司需要根据政治、经济、社会文化、技术等外部环境因素的变化以及经营策略、企业文化、技术类型等内部因素的调整，适时调整组织结构。建立初期的项目公司适宜建设直线型组织结构或直线职能型组织结构；业务体系相对成熟的项目公司中采取专业化战略的适宜建设直线职能型组织结构，采取多元化战略的适宜建设事业部制组织结构。