“业财融合”视角下建筑企业总承包项目财务管理研究

黄媛瑛

摘要：随着“两重一新”建设的持续推进，地方基建项目投资增加，建筑行业迎来新一轮的增长机遇。现阶段建筑行业发展趋于成熟、市场竞争激烈，企业毛利率面临承压，因此做好項目财务管理对提升建筑企业的经济效益至关重要。成本高企、价税失控是困扰项目财务管理的难题，业财融合是建筑企业项目管理和财务管理互相促进的有效途径，有利于提高企业资源整合能力，实现降本增效的目标，增强企业的核心竞争力。文章以建筑总承包企业为主体，研究业财融合在项目财务管理中如何落地，促进管理会计水平提升。

关键词：业财融合;建筑总承包企业;财务管理;问题;对策

一、引言

基础设施是国民经济各项事业发展的基础，在经济社会发展中具有战略性、基础性和先导性作用。建筑企业作为基础设施建设的主体，着眼于提高工程质量和项目绩效，以提高企业竞争力，实现可持续发展。这就要求企业检查每一个业务流程，分析目标和资源分配情况，总结风险管理和内部控制的效果和经验。财务部门既是经济业务核算部门，也是监督和管理部门，财务工作涉及项目投标、预算、融资、采购、施工、结算等全过程，因此充分了解企业的业务和流程，才能提供及时、完整、准确的财务信息，以及发现运营管理中存在的问题和风险并提出改善建议，为管理层决策提供合理的依据。

二、业财融合的重要性

（一）提高项目经济效益，实现企业整体利润目标

建筑产品必须在指定的地点进行施工，管理机构与项目所在地分开，因而是订单式生产，以项目作为基本生产单元。工程项目投资金额大，建造周期长，往往跨多个会计期间，项目完工后才能确定最终的经济效益。因此财务管理人员要了解企业整体和每个项目的经济指标，以及合同约定的施工进度，层层分解至各个会计期间，合理调配资源，加强成本管控力度，确保各期间工程进度的投入和产出在预计范围内，从而实现企业整体利润目标。

（二）提高会计信息质量，深度支持业务决策和过程管理

建筑施工企业涉及业主、监理、分包商、专业承包商、材料供应商、租赁公司等上、下游单位，以及公司内部商务部、工程部、采购部等部门，管理难度大，因此需要深入了解业务和流程，建设业财一体化的管理体系。优秀的管理体系能最大限度的保障企业会计信息质量与真实性，使各项指标精确地体现出实际施工进度，有利于管理者通过这些指标改善项目管理，为企业节约成本、创造利润。

（三）规范项目实施过程，合理防范企业风险

财务管理人员要了解建筑法规以及行业主管部门住建部颁发的有关管理规定，选择具有相应资质的分包供应商及专业承包商，规范建筑工人实名制管理及工资发放行为，杜绝非法转包、违法分包、资质挂靠等行为，履行会计监督职能，规避经营风险;同时，结合现行财税制度对建筑业业务的有关规定，依法纳税，降低企业涉税风险。

三、建筑企业总承包项目财务管理存在的主要问题

（一）企业层面组织职能型架构导致职责不清，项目利润由高层负责

建筑企业通常采用职能型组织结构，职能部门化造成各部门往往只关注自身的利益，部门间的协作比较困难，只有最高层对项目利润负责。在实践中，普遍采用分级管理模式，公司总部负责招投标、采购、合同管理、资金管理、纳税管理等工作，项目部以完成工程建设为目标，负责施工现场组织、质量、安全、进度管理。工程项目造价由招投标部门编制，主材供应商由采购部负责谈判和选择，工程变更和现场签证产生的合同金额变动由商务部负责与甲方谈判，部分建筑企业总部委派1名高管挂帅总指挥，负责协调和解决施工过程中的重点、难点问题，最终的项目利润就由高层负责，不利于成本管控。

（二）项目层面缺乏全过程精细化管理流程，价税双控与工程商务分离

现行建安工程费用采用价税分离的计价规则，它既是工程建设项目投资估算、概算、预算中建筑安装工程费的计算规则，也是建筑企业投标报价的计算规则，因此，增值税对后续项目的收入和成本均有重大影响。在实践中，很多单位认为增值税是财务部门的事情，没有建立招投标、采购、项目部对接和控制的联动体系。同一项目投标阶段价税策划不到位、中标后开工前没有合同交底、施工阶段缺乏衔接流程，最终导致结算阶段项目成本增加。

（三）财务与业务衔接不紧密，会计信息质量不高

财务人员较少到施工现场核实，看不懂设计图纸和工程造价表，没有将建筑安装工程费用项目组成、建筑安装工程造价项目与企业产品成本核算制度中的成本核算项目互相衔接，导致成本确认痛点问题;向业主报送的进度工程量以及报送频率与对下游专业承包商、分包商不匹配，起不到会计监督的作用;数据传递滞后、会计核算信息采集不完整导致预算执行情况无法反映实际工程进度。

四、业财融合视角下建筑企业总承包项目财务管理的完善对策

（一）梳理组织架构和管理模式，建立约束和激励机制

建筑企业根据其战略目标和规模确定适合自身发展的组织结构，结合人员管理成本、区域市场战略以及当地监管要求等因素选择管理模式，以便能够高效、快捷地完成工程总承包合同约定的义务。为方便对项目的履约情况和经济业绩进行评价和考核，企业根据组织形式和管理体制划分责任中心，确定各责任中心的权责范围，项目部通常划分为成本中心进行管理和考核。没有采用划分责任中心进行分权管理的企业，可以制定项目成本及毛利考核实施办法，规定项目总收入、总成本的测定原则和方法，责成项目有关负责人签订成本责任书。同时，制定激励制度给予发放超额毛利奖，除了项目团队之外，企业后方配合部门也给予一定比例的奖励，促进效率提升。

（二）基于建筑工程项目产业链价值分析，优化业务流程

建筑企业财务人员应当关注同一项目上、下游产业链条的匹配性，以工程造价为基础，进行价值链分析与流程优化，基于项目价值链设计财务管理活动，做好项目价值链管理，创造项目经济价值。

1. 以项目成本管理为核心，建立成本控制体系

根据现行工程计价规则，建筑产品价格的组成既包括了生產成本，也包括了利润和税金。建筑企业在投标报价和承包合同签订之后，不考虑变更因素，其收入已经提前锁定，最终的经营利润多少，主要取决于其施工过程中的实际成本。因此，企业应建立以项目成本管理为核心，以预算成本、施工成本、财务核算成本为内容的成本控制体系，促进项目盈利能力提升。

2. 以项目全过程管理为主线，促进管理精细化

首先，总分包工程量要匹配。工程变更和现场签证引起的费用增减应及时洽商调整，甲方造成的由甲方承担，供应商导致的则不予计量和结算。其次，做好对上和对下增值税联动管理。一般计税情况下，假如与甲方签的合同是价税分离，那么与所有供应商签订的合同也应是价税分离，在增值税率降低时，能保障企业的利益。如果与甲方签订的承包合同不含增值税，采购合同含增值税，那么在税率降低后，收入不变，成本增加，应纳增值税减少，城建税及附加税费减少，导致利润减少。此外，供应商的税率也影响项目成本，在价格相同的情况下，选择税率高的，即选择一般纳税人供应商;如果选择小规模纳税人供应商，则应计算综合价税比例，合理降低服务或货物的采购价格。由此可见，增值税管理不仅是财务问题，还是商务合约问题，必须做到造价、成本、采购、商务、法务、财税六方协同管理。最后，加强合同管理的控制。合同文件是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据，也是造价控制的方法和工具。在签订阶段，应让相关部门参与进来，充分评审;签订后执行前，落实合同交底工作，明确合同执行的细节;执行阶段，重视合同台账管理，跟进履行情况。

（三）建立业财融合的管理体系

首先，建立项目前方和企业后方的联动管理体系。企业应建立项目从投标、中标、预算、施工、决算各个阶段跨部门的对接渠道，这些部门一定要协同大于分工，这样价值链的每一个链条才能够顺畅。其次，针对项目业务，健全财务管理制度。财务部门应针对公司业务重点环节，出具财务指导文件，规范核算数据的采集。如验工计价环节，制定工程计量计价管理程序，规定计量计价所需资料、报送时间、计价工作细则等，关注合同外工程量的报审;对下游分包商、供应商结算环节，出具结算管理办法，规定结算的要求，规范供应商上报结算资料以及项目部审核的依据资料，关注对上、对下、入库三个工程量的匹配性。最后，结合财务与非财务信息，完善会计报表。会计核算方面，建筑产品的单件性，使得它只能将实际成本与其工程造价纵向对比，因此，会计核算的科目与实际成本的项目、工程造价的项目口径尽可能一致，便于生成不同需求的管理报表时保持高效和统一。预算管理方面，总承包合同由于其长期性，在执行过程中可能出现复杂情况，如设计变更、隐蔽工程、材料价格上涨等导致合同的价款产生变动，财务人员要关注合同变更对项目利润的影响以及变更的审批情况，及时更新预算表数据，动态调整项目收入、成本和毛利，确保管理层能够把握各项变更对项目利润的影响。此外，施工现场应委派项目会计，现场查看使用了哪些料、工、机，经过了哪些工艺流程，收集有送货或施工计量结果但未签订合同、无对应单价的应付款，根据信息价或定额单价作为暂估价定期上报产值。在了解业务基础上编制的预算执行情况分析表才能反映真实的工程进度，对项目管理的监督和决策才具有价值。

五、结语

财务管理人员要关注经济形势、投资政策、行业发展政策和新技术、新领域的发展情况对企业财务活动可能造成的影响，了解本企业所处行业市场中细分领域的地位和发展机会，了解行业的法规体系和本单位的业务流程，制定相应的财务战略，促进企业可持续发展。

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（作者单位：中城建第六工程局集团投资有限公司）

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