制造企业实施业财融合推进精细化财务管理路径探讨

2022-03-18 01:42于晓霖青岛特锐德电气股份有限公司
环球市场 2022年8期
关键词:业务部门业财财务部门

于晓霖 青岛特锐德电气股份有限公司

信息技术、大数据、云计算等先进技术的快速发展,提升了企业的财务信息化水平,提高了财务管理的效率和质量,促进了业财融合,使财务管理由传统的会计核算向业财一体化、精细化管理转变,帮助企业降低了经营风险。但企业在实施业财融合过程中却出现了很多问题,需要制造企业结合自身情况,从转变认知、搭建共享信息化平台、创新组织架构、人才队伍建设等多个角度进行优化,才能充分发挥出业财融合的价值,为实现精细化财务管理提供帮助。

一、业财融合相关概述

业财融合,就是将业务发展和财务管理融合在一起,是一个双向融合的过程,业务部门对财务部门的具体工作提供支持和配合,财务部门对业务部门既进行管控也提供多角度、全方位的服务,通过对数据的共享和分析,及时为企业规避风险、降本增效提供合理有效的决策建议。

业财融合管理模式下,要求财务人员事前通过对数据的预测和分析,反馈给业务部门和决策层,使企业的决策更加科学;事中通过把握业务流程的关键控制点和潜在风险,及时警示风险,并实施针对性的改进措施,降低企业的经营风险;事后通过对业务分析评估,总结经验教训,指导后续业务开展,助力企业的可持续发展。

二、实施业财融合推进精细化财务管理

精细化财务管理以精细为起点,通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到制造企业的各个生产经营领域,挖掘财务活动的潜在价值。制造企业在成本管理、全面预算及项目管理等方面,可以通过实施业财融合实现精细化财务管理。

(一)业财融合推进成本管理精细化

成本管理作为制造企业财务管理的重要内容,贯穿企业生产经营活动的全价值链。随着企业的发展,管理者对成本管控的要求越来越精细化,传统的财务管理模式已经不能满足要求。实施业财融合后,财务管理人员深入业务部门,积极同业务人员沟通交流,了解价值链上各个环节,运用作业成本法,根据作业动因将成本拆解,分析各作业环节的经济效益,减少不增值作业,识别关键作业并协同业务部门重点管控,实现成本精细化管理。

(二)业财融合推进全面预算管理精细化

全面预算管理是“战略规划、业务计划、财务预算、业绩评价”的高度集成统一,具有全过程、全方位、全员的特点,在全面预算管理过程中需要业务和财务深入融合,共同完成预算工作,否则会形成粗放型预算,与企业实际情况脱节,失去预算的意义。在全面预算编制过程中,经过反复沟通,业务部门要向财务部门说明业务流程并提出需求,财务部门根据各业务的情况拆解预算目标,并指导业务部门完成预算编制,这样完成的预算充分发挥了员工的主观能动性,符合公司的实际情况,对企业的发展具有指导意义。在全面预算执行过程中,监控预算执行情况并及时将产生的预算偏差反馈给业务部门,协同业务找出问题点,及时优化改进,不断提升预算效果。在全面预算评价考核过程中,通过预算执行偏差率和指标完成率来考核,并协同业务部门总结归纳编制和执行过程中的经验教训,为下一次全面预算做准备。实施业财融合后使得业务部门和财务部门紧密结合起来,全面预算管理成为一个资源共享的过程,强化了各部门之间的信息交流与共享,有力地推进了全面预算管理的精细化水平。

(三)业财融合推进项目管理精细化

对于制造企业,特别是大型设备制造企业来说,当前为了适应大宗物料价格上涨等市场环境的变化,企业将产品管理转变成更为精细化的端到端的项目制管理,以谋求更大利润,实现企业的可持续性发展。组建包含业务各部门和财务在内的项目组,从项目投标阶段开始到最后交付给客户,实现整个价值链全流程管理。在项目投标决策前对项目盈利情况进行预测和分析,用财务数据的形式展示整个项目价值创造的过程和结果,站在业务的角度以财务思维看待问题,更加合理地分配整合资源,使投标决策更加可靠。在项目执行过程中将财务逻辑和财务模型融入项目管理当中,建立项目制成本管理模型,为项目管理提供可视化抓手。同时根据项目情况细化分解出合同中标、产品设计、材料采购、产品生产、交付客户等关键跟踪节点,预警项目经营风险,动态评价各个阶段的项目成本,实现项目过程精细化管控。项目结束后对项目进行复盘,与业务一起萃取经验形成项目案例库,打造事前预测、事中管控、事后评估的精细化项目管理手段。

三、制造企业推行业财融合中存在的问题

(一)未正确认识到业财融合的重要性,流于形式

近些年刚兴起的管理理念——业财融合,虽然企业都在喊要实施业财融合,推动财务管理转型升级,但是很多制造企业对其认识不全面,并未意识到它的重要性,导致业财融合流于形式。在推进业财融合的过程中需要业务部门和财务部门的通力合作,通过反复交流、共同协作之后才能切实解决企业经营过程中存在的诸多问题。但在实际工作中业务部门和财务部门之间的沟通较少,相关数据信息没有实现共享,导致企业不能及时发现问题、识别潜在的经营风险,继而造成企业战略目标很难实现,企业发展存在很大的风险。比如,在投标部门对产品进行报价前,未与财务部门详细了解产品的成本构成,导致产品报价模板偏离企业实际情况,进而造成最终产品销售利润不能达到预期;原材料涨价,采购部门没有及时将信息反馈到财务部门,增加了企业的财务风险;企业在进行投标时应该根据企业产能的饱和度和市场环境,从边际贡献毛利率、保本点毛利率、标准投标毛利率三个区间里选择一个合适的去投标,但很多时候投标部门没有同财务沟通,不知道企业的边际贡献毛利率和保本点毛利率,选择的投标毛利率一成不变,增加了企业的经营风险。

(二)信息化建设不完善

当前制造企业已经实现了数字信息化发展,财务软件的应用也越来越深入。但传统的财务软件只能够满足财务核算管理和财务分析的日常需求,无法满足企业业财融合和精细化财务管理的要求。尤其是缺乏信息共享平台,导致财务部门与业务部门之间不能共享数据,形成信息孤岛。财务部门不能及时获取业务信息,业务部门的财务指导也未及时跟进,无法为企业制定决策提供数据支撑。

(三)组织架构不合理,风险防控不到位

企业组织架构是进行企业流程运转、部门设置及职能划分等最基本的结构基础,是企业决策权的划分体系以及部门分工协作体系。因此组织架构不合理会严重影响企业的正常运作,甚至导致企业经营失败,相反,高效适宜的组织架构能最大限度地释放企业的管理能力,使各部门更好发挥协同效应。目前很多制造企业采用的组织架构是职能制或者事业部制组织结构,但这些组织架构不适宜业财融合,这些组织架构下的业务人员和财务人员都在各自的部门行使职责,相互独立,信息的沟通传递都比较滞后,很难及时识别并防控潜在风险。而随着制造企业生产规模的不断扩大,企业面临的各类风险也呈现不断上升趋势,企业应对风险的能力直接制约着企业战略目标的达成。

(四)财务人员专业水平不高

业财融合作为制造企业的一项系统性和综合性工作,对于财务人员来说,不仅需要他们能熟练运用专业的财务知识,还需要他们对数据库等信息技术应用有一定的了解,具备良好的战略性思维和沟通能力,能够促进业务财务的深度融合,推动企业战略目标的实现。但从目前制造企业的财务人员的工作现状就可以看出,绝大部分人员的日常工作是纳税申报、财务报表决算、财务记账等,还没有实现管理会计的转型,对于先进的管理方式和知识体系也不是特别了解。部分财务人员虽然进行了专业的培训学习,也掌握了关于效益分析、成本分析、资金分析方面的知识,但想要成为业财融合的复合型人才,能够为企业经营决策提供数据支持,还有很长一段路要走。

四、制造业企业推行业财融合落实精细化财务管理途径

(一)转变对业财融合的认知

对于制造企业来说,业财融合能够有效促进其发展,前提是企业的管理者对业财融合有正确的认识,并积极在企业中宣贯,让所有员工都充分认识到业财融合的重要意义,同时将业财融合理念渗透到企业战略和企业文化中。首先,建立业财融合管理小组,由专门的高级管理人员担任负责人,专业的财务人员、管理人员和业务人员组成小组成员,结合市场发展情况和企业的经营状况制定业财融合的发展目标,使各部门之间的工作保持协同推进。其次,各级人员应当定期开展内部培训,对在业财融合可能发生的风险有充分的了解,并提前制定妥善的防范措施,尽可能消除风险对企业带来的影响,在日常工作中融入业财融合理念,提高企业的经营管理水平。最后,企业要选派人员定期外出学习,也可以聘请相关专家到企业进行指导,让员工充分了解业财融合最新的理念、方法等。

(二)优化组织架构、建立健全内部管理制度体系

为了使业财融合达到预期应用效果,制造企业要对相关的管理制度体系、组织架构进行完善优化。首先需要做的是结合企业未来的发展目标和业财融合工作要求,对已有的管理制度进行创新优化,完善管理体系。其次,优化和调整企业现有的组织架构,注重各职能部门职能的统筹规划,使其确保业财融合工作的高效开展。例如建立财务BP,主动将财务管理的触角前置到业务活动中,深入了解业务,追踪业务动态。作为连接财务部门和业务部门之间的纽带,既向财务部门提供业务数据,又向业务部门提供财务支持,推动财务跨部门合作,积极促进业务财务的双向融合,促进财务精细化管理。

(三)尽快搭建业财融合信息化管理系统

首先,大数据和云计算的兴起加快了数据处理速度、加深了数据共享程度,制造企业业财融合工作的顺利开展,离不开业财共享信息化系统。企业要结合当前的行业特点、自身的经营现状以及未来的发展战略,搭建此共享信息化系统,保证系统能实现对海量的业务数据进行收集分析、数据处理的及时准确,并做好网络安全监控工作,避免发生信息泄露,工作权限要科学设置,管理人员由技术人员担任,确保业财融合信息系统的有序运行。其次,作为一项综合性系统,业财融合管理系统的主要组成部分有ERP系统、业务系统和资金系统,不同系统有不同的任务,对应的是企业具体的财务工作或业务工作,需要充分利用业财融合管理系统,为企业的发展保驾护航。

(四)建设专业化的业财融合队伍,提高人员综合素质

企业要加强对人才的投入力度,为开展业财融合工作提供可靠的人才保障。首先,业财融合的推行,对于财务人员专业知识和综合素养提出了更高的要求,财务人员要改变传统的工作意识,融入业财融合思维,从会计核算工作中抽身出来,积极与各业务部门沟通,熟悉业务,抓住关键控制点,为制造企业的降本增效,提高综合效益提供支持。其次,企业要不断提升各职能部门之间的团结协作能力,加强财务与业务部门之间的紧密联系,并开展业财联动分析工作,推动精细化财务管理。最后,企业要定期组织交流培训,包括财务知识培训、信息系统培训、业务流程培训等等,培养懂财务、懂业务、能经营、会决策的复合型人才,促使企业业财融合工作的高效开展。

五、结语

总而言之,在当前信息化发展背景下,制造业企业想要实现有序健康发展,就需要将先进的科学技术和互联网技术的价值充分发挥出来,利用信息化平台做好制造企业的业财融合,优化组织架构,建立健全相关的管理体系,使企业的管理制度和内部管理水平不断得到提升。对于制造企业来说,当前有很多挑战,但同时也迎来了发展机遇,要紧跟时代发展潮流,积极加快对自身财务部门和会计人员的职能转换,通过管理会计提高企业的综合效益,有效防范潜在的财务风险,尽快推动财务管理转型升级,落实好精细化管理,为企业的有序发展提供支持。

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