国有投资公司资金集中管理研究

张鑫

[摘 要]资金集中管理作为财务控制的重要手段之一，对于完善企业资本结构、加强资金监管、提高资金使用效益有着关键作用。国有资本投资公司包括上市公司、全资公司、合资公司等，企业经济体制和资本结构不同，在开展资金集中管理的过程中也需要做好顶层设计，以效益化和合规化为原则，实现企业商业价值最大化。文章以资金集中管理的优势作用为理论依据，分析国有投资公司如何选择资金集中管理模式，并结合实际情况为资金集中管理制定相应的配套措施。

[关键词]国有投资公司；资金集中管理；策略研究

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）07-0052-03

资金集中管理就是指集团公司将企业所有的资金集中到总部公司，由集团总部结合企业发展战略和经营规划，对资金进行统一配置和调度。目前，我国国有投资集团公司在实施资金集中管理的过程中，常用的管理方式包括统收统支、结算中心、内部银行、财务公司等。企业需要结合自身的实际情况、发展阶段等选择合理的资金集中管理模式，实现集团公司内部资源的高效配置。

一、资金集中管理的优势分析

（一）防范资金风险

资金集中管理需要相应的共享机制作为支持，国有投资公司在实行资金集中管理的过程中，可以将企业的资金收付、财务结算、账户管理等事项交由财务共享中心完成。企业只需要基于共享平台建立统一的资金结算标准化流程，可以加强对资金支出过程的监管，也能够减少人工干预；同时，子公司可以不承担资金结算职能，只负责执行资金计划和资金调拨指令。基于共享机制下实施资金集中管理，可以从企业层面上减少资金收支环节的会计舞弊、核算出错等问题，从机制上有效防范资金风险。

（二）提高资金收益

为了保证国有企业内部资金管理的安全性和收益性，除了维持日常经营外，企业可以将存量资金用于多元化的投资项目，包括股权股票、债券基金、银行理财、货币基金等，保证投资收益最大化。在这一过程中，利用资金集中管理手段，可以对集团内部的资金统一授权并集中投资，发挥资源聚集效应，并提高资金运营收益。

（三）优化资本结构

国有投资企业在调整和优化资本结构的过程中，需要确定股权融资和债权融资的结构比例，保证WACC（加权平均资本成本）最低[1]。通常情况下，企业会选择债权融资进行结构调整。但无论是统借统还还是非统借统还，国有投资公司通过资金集中管理模式，可以调整债权融资的资本结构、融资规模、债务期限和债务成本，为优化资本结构创造良好的环境基础。

二、国有投资公司资金管理现状

对于国有投资企业来说，资金需求量大、资金回收周期长是企业经营与管理过程中必须要解决的问题。如何利用有限的资金挖掘价值链增值潜力，是企业提高资金使用效率的有效手段。但从实际来看，我國国有投资公司在资金管理方面的特征和不足主要表现在以下几点：首先，国有投资公司存在着资金分散和沉淀现象明显的特征，不利于企业投资决策。我国大部分国有投资企业尚未建立资金集中管理体系，财务资金调度缺乏规范性，再加上企业没有相应的信息平台作为支撑，造成企业的资金流信息、结算信息、投融资管理、财务信息等无法在集中平台上显示，集团公司的管理层人员也无法及时、准确地获取企业生产经营的相关信息，不利于企业后续的投融资计划编制。其次，国有投资企业资金使用率相对较低，企业无法发挥规模优势。对于集团企业来说，建立“事权分散、财权集中”的管理模式与企业多层级法人资金分散占用的矛盾相对突出。例如，子公司多头开户现象普遍，部分集团企业下属子公司私自开设的账户数量较多，不仅给企业带来资金体外循环风险，还使得企业的资金监管严重失控；子公司拥有投资决策权，使得部分企业罔顾集团战略目标和自身发展能力，盲目追求经济效益，投资决策失误较大，给集团公司也造成了一定的经济损失；应收账款回收速度慢，影响了资金周转效率，使得企业现金流和盈利能力随之下降。以上情况造成集团出现了高应收、高利息和高存款等问题。最后，国有投资企业财务管理手段滞后，信息共享性差。国有投资企业在不断扩张规模的过程中，子公司逐渐具备跨行业、跨领域、跨地区等特征，给企业的财务监管带来了困难，需要企业将复杂的信息流进行集成管理。在这一背景下，国有投资企业目前手工化管理的手段无法高效率完成信息采集、会计核算、财务报告反馈等工作，企业需要引入信息技术建立更完备的信息共享平台，打破地域差异、交通通信等方面的隔阂。但从现状来看，我国国有投资企业目前所采用的资金管理模式、财务管理软件等尚不能满足管理需求，也无法解决集团总公司对子公司跨区域管理的难题。资金流、信息流和物流不能汇总到集团公司，不仅影响了企业决策的时效性，也造成企业财务监管松弛，容易给企业带来财务风险。

三、国有投资公司资金集中管理的模式研究

（一）资金集中管理模式的选择

常见的资金集中管理模式包括结算中心、内部银行和财务公司，不同的资金集中管理模式具有差异化的优势和缺陷。

结算中心是在集团企业内部设置的资金管理职能部门，主要负责监控企业的资金流向和风险防范。资金结算中心的设置不仅可以对子公司的结算账户进行统一管理，也能够透过“收支两条线”管理模式掌握子公司的经济行为，为集团公司的决策提供信息支持。但资金结算中心不具备融资和投资功能，在资金调度方面存在职能缺陷，也无法实现资金运行效益最大化的目标[2]。

内部银行实际上引入了社会银行的管理方式，在企业内部建立资金管理机构，主要负责集团公司内部的资金往来结算和调拨运筹。以下属单位之间的经济往来为管理内容，包括费用支出和资产转移等，基于内部结算价格和内部支出手段执行内部核算。内部银行模式可以保留分公司在财务管理方面的独立性，即分公司享有投资决策权和现金经营权。但内部银行模式更适合法人结构单位的国有投资公司，适用性相对较差。

财务公司是依据国家政策法规在一定比例下出资设立的金融机构，不仅拥有独立的法人结构，其经营内容和服务对象并不局限于集团企业的内部资金，还包括金融产品投资与运营等，有利于企业投融资管理。财务公司独立于国有投资公司以外，不具备行政管理权力，也不能满足所有成员单位的金融管理需求。

国有投资企业应用资金集中管理模式不仅仅是为了加强对下属单位资金流向和流量的监控，还需要通过加强资金流转速度实现价值目标；同时，国有投资公司对融资和投资的管理要求较高，企业的资金集中管理不能够局限于某一种功能，应当建立资金集中结算、资金收支监控、内部借贷和投融资管理为一体的资金集中管理中心[3]。

（二）基于现金池开展资金集中管理模式

1.选择合作银行

由于大部分国有投资公司规模化特征较为明显，企业集团总部与子公司之间存在着管理结构和地域方面的差异，资金集中管理需要利用信息技术与银行搭建网络支付系统。基于现金池建立资金集中管理中心，加强银行与企业之间的关联度；基于银行的营业网点、贷款额度和存量资金需求等，选择长期合作银行，建立良好的银企合作关系。

2.对银行账户进行管理

针对企业账户分散、资金沉淀问题，在实施资金集中管理的过程中，一方面，国有投资企业应当做好以往银行账户清理工作，即对子公司多银行开户的问题进行治理，制定分（子）公司销户管理办法，对不必要的账户进行销户处理，要求一个分（子）公司只能保留一个账户，下属单位的资金要归集到集团总部账户。另一方面，在合作银行开设公司总账户，用于集团公司对下属单位的资金拨付与资金收入活动；企业的下属成员单位可以在当地的银行中设置收入账户，专门用于收入归集，但该账户不接受往来交易收入；同时，下属成员单位还需要在合作银行开设日常支出账户，用于现金池下拨资金的归集。

3.选择资金集中管理的信息平台

资金集中管理模式的应用需要信息平台作为技术保障，在国有投资企业搭建资金管理信息平台的阶段，企业需要对信息平台进行功能优化。以管理需求和经营业务为依据，对不同功能模块进行划分，可以包括银行账户管理、支出业务结算、财务票据管理、资金计划执行、融资决策分析等，并建立标准化的处理流程，加快资金集中管理效率。此外，构建资金交易平台，用于企业内部资金往来交易。由于企业的资金交易仅通过现金池实现了线上交易审批与支出管理活动，而部分资金活动还依靠线下审核与协调，管理效率不高。通过建立企业资金交易平台，可以基于该平台公布资金信息，加快信息流转效率，减少沟通壁垒。

4.确定资金集中管理制度

国有投资企业在实行资金集中管理以后，需要进一步优化现有的财务管理流程和制度，制定更规范的资金调拨使用和资金审批支出流程，加强对资金收支关口的控制。基于此，企业可以制定《资金集中管理指导意见》《银行账户管理》《资金结算处理办法》《大额资金支付管理办法》《虚拟现金池管理办法》等制度，要求下属单位、财务部门和业务部门严格遵守相关的规章制度，开展资金管理活动，提高企业财务信息的透明性和真实性[4]。

四、国有投资公司资金集中管理实施的配套措施

（一）建立完善的资金管理审批机制

国有投资企业在实施资金集中管理的过程中，要考虑到国有性质单位普遍存在决策层臃肿、审批链条过长等问题，为资金管理配备完善的审批机制。在这一过程中，一方面，企业应当对管理层级进行合理压缩，采取扁平化管理方式，对企业的管理机构和经营业务进行分析，结合战略规划制定“聚焦主业”的经营计划，保证国有资源合理配置；同时，适当下放审批权限，落实审批责任。由集团总部负责将支出预算目标下发到二级子公司，二级公司结合总部分配的预算目标，将细化后的指标落实到三级公司（三级责任中心）层面。经过预算总额层层分配的方式，可以实行资金逐级管理，也能够突出资金集中管理的监督作用。另一方面，为了避免审批责任分散的问题，国有投资公司还需要将资金审批职能落实到岗位上，并结合支出项目的具体特征，制定差异化的审批流程，既要提高审批效率，也要保证对大额资金支出的严格审核[5]。

（二）加强资金预算控制

对于国有投资企业而言，预算管理是企业资金控制的关键工具。从企业整体角度出发，建立资金集中管理机制，对企业总部和下属单位的资金需求进行合理预测，制定行之有效的资金预算方案，实现资金动态监管和合理配置。在编制资金预算计划的阶段，企业需要做好事前准备，即综合调研与分析市场环境、金融政策、资金存量、信用资质等，采取多元化的预算编制方法，保证预算计划贴合实际；将已经设定好的预算目标进行分解细化，层层下传至各组织、部门、岗位，并对资金计划执行进度进行定期追踪；一旦出现预算执行偏差，则要求下属单位和部门及时反馈与上报，经审批后可以对部分项目进行调整，以有效降低资金运行风险。动态的监督方式有利于企业资金集中管理的安全性与规范性，也能够体现国有投资公司长效的战略规划。

（三）搭建财务共享服务中心

大数据时代，信息技术的普及为资金集中管理的应用创造了环境基础。国有投资公司必须充分借助信息技术，搭建财务共享服务中心，满足资金集中管理过程中对统一核算、统筹预算、数据共享的基本要求[6]。同时，财务共享中心的建立还能够打破集团总部与子公司在空间和时间上的差异性，通过管理模块对接、信息数据口径统一等方式，形成完善的信息对流渠道，为资金流向监管、资源高效配置等提供充分的数据支持。

五、结语

综上所述，在新形势下，为了实现规模化管理，国有投资企业必须要创新财务管理手段，加强对资金收支活动的监管。基于此，国有投资企业可以引入新型的资金管理模式，在企业内部建立现金池，用于资金统筹和资金运营活動，减少资金分散与资金沉淀现象，提高资金使用效益，也能够降低资金运行成本，为投资业务的高效运转提供资金支持。

参考文献：

[1] 薛松森. 国有企业资金集中管理的利弊及应对措施[J]. 2016（25）：47-48.

[2] 刘力. 国有资本运营公司资金集中管理探究[J]. 科技经济市场， 2020（08）：81-82.

[3] 杨彩虹. 国有企业集团资金集中管理探讨[J]. 投资与创业， 2019（06）：183-184.

[4] 周莉莉. 现金池模式下国有企业集团资金集中管理的探讨[J]. 大众投资指南， 2020（06）104-105.

[5] 宁小莉. 试论国有企业资金集中管理中存在的问题及对策[J]. 2019（02）：166.

[6] 徐林伟. 国有企业集团资金集中管控的探索与实践[J]. 全国商情·理论研究， 2019（10）：35-36.