绩效管理体系对餐饮企业的影响

摘要：本文基于海底捞当前的运营现状，从绩效管理体系建立的角度分析海底捞衰落的原因，尝试建立平衡计分卡完善其绩效考核体系，另外本文将利用绩效管理知识为不同餐饮企业探究相应绩效考核体系，从海底捞的兴衰事例，提高餐饮企业对于合适的绩效管理体系的重要性的认识。

关键词：海底捞;餐饮企业;绩效管理体系;平衡计分卡

1 引言

1994年成立的海底捞国际控股有限公司（以下简称海底捞）自2018年上市后，门店数量直线增长，营业收入也飞速发展，在艾媒金榜发布的《2021年上半年中国火锅品牌排行Top15》位列第一位，无论国内或者海外每家门店外“永远的长龙”就足够证明海底捞极高的国民和国际认可度。

但是，根据海底捞年报，2020 年同店平均翻台率（次/天）已整体从 2019 年的 4.8 下降至 3.5。2020年上半年海底捞净亏损9.65亿元，这是海底捞上市以来首次亏损，虽然全年总收入并没有多大变化，但是当营业收入只是呈现微小的增长，年内溢利却同比下降86.8%。2021年更是屡屡出现门店关闭的消息。因此，海底捞虽然依旧有较大的客流量，但其股价和市值已经下跌严重。

如此快速的大规模繁荣和迅速的跌落“神坛”，给海底捞的管理者们敲响了警钟，也引发公众的思考与讨论，海底捞的“爆红”是偶然吗？其股价和市值下滑就完全是外部市场不景气的原因吗？本文将从管理学以及绩效管理的视角，剖析海底捞企业内部管理原因，事实上，海底捞的衰退是绩效管理体系存在问题导致的必然结果。

2 海底捞的兴起

2.1 友好的市场发展环境

作为中国饮食文化中独创的美食，火锅行业近几年呈现出持续繁荣的行业态势，中商产业研究院的统计数据显示，中国火锅餐厅的数目由 2013 年的约 40.6 万家预期将在2022年增至89.6万家。因此，作为经营川味火锅的海底捞在大势中稳步发展非常合理。

不过，中国火锅行业竞争格局较为分散，中国火锅市场的CR5仅为 5.5%，其中海底捞火锅市场份额最大，占比 2.2%，不仅在国内，截至2020年6月，海底捞已在中国（含港澳台） 以及新加坡、日本、美国以及澳大利亚等国家经营 935 家门店，拥有超过 5473万会员和10万员工。毋庸置疑，海底捞在火锅市场中占据着领军地位。

因此，本文在排除外部市场环境的条件下，主要是剖析海底捞能够在众多火锅品牌中脱颖而出、成为“火锅业第一品牌”的原因。

2.2 海底捞的企业文化

海底捞的企业竞争力也源自其深入人心企业文化。提及海底捞，公众所能联想到的关键词围绕着“服务态度好”、“服务到位”，的确如此，海底捞的公司口号是“服务至上，顾客至上”，企业文化是“以人为本”，更准确的说是以顾客和员工为本。

2.2.1 海底捞对待顾客

海底捞致力于为顾客提供“细腻、暖心、舒适”的极致服务，主要表现为“主管式服务、真情式服务、保姆式服务、参谋式服务和情景式服务”5个方面，让顾客感受到被尊重，海底捞每个店面无处不在又超越常规的服务格外引人注目：在等着叫号期间，顾客可以免费品尝海底捞准备的小零食、茶水，还可以免费做美甲和采耳;又如海底捞率先提供半份起点，并且按照半价计算的服务;同时海底捞还拥有充满仪式感的生日庆祝庆祝服务[1]。这些细致入微的举动和调整都体现出海底捞对于顾客心理和需求的全方位体察与照顾。

另外，劉洪深等研究表明相比较于传统的体力劳动与脑力劳动，在服务的生产和传递过程中，服务人员更需要提供情绪劳动，海底捞通过培养员工高质量的“微笑服务”，带给顾客扑面而来的热情体验与餐饮市场上大部分企业普通的服务相比具有新鲜感，打破“高语境”，用贴心服务获得忠实的客户，在餐饮行业内率先形成的“海底捞微笑链”成为其主要竞争力。

因此，海底捞通过给予消费者群体同等、高质量、个性化的微笑服务，让顾客真正感受到“宾至如归”，极大提高顾客消费的消费欲望。

2.2.2 海底捞对待员工

海底捞的员工离职率不到10%，这与其家庭式的企业氛围密不可分。海底捞的管理层不论学历背景，一律从优秀的基层服务员中提拔，这样平等的晋升体制使得海底捞内部形成一种类似现代家庭的企业文化氛围，员工们对其产生归属感，这样的强烈归属感一般存在于中国传统社会中受到差序格局深刻影响的民营企业，这也侧面说明了海底捞使得每个成员都将企业的成功看作与有荣焉，积极为企业力量贡献。

此外，海底捞企业文化的内核之一就是授权，给予员工即便是基层员工权力。海底捞采取扁平化和人性化的管理模式，员工可以根据实际情况提供打折、送礼等个性化服务，自我进行调适，从而提高工作效率。

如果说，一般餐饮企业通过包吃包住的福利给予员工激励，那么海底捞则是将用以激励的福利达到极致，真正将员工作为独立个体提供关怀。海底捞给员工提供基础设施齐全的高档次宿舍，给员工的岗前培训覆盖到提升农村员工的城市融入度，给员工最大的话语权，尊重员工的每一个想法，海底捞正是通过满足员工生理、心理的愿望，激发他们的工作积极性、提高服务质量和管理水平。

海底捞通过人性化的管理、有温度的激励机制给予员工温暖、权力、尊重和真诚，这符合双因素理论——当保健因素得到充分改善时，人们便没有了不满意感，但也不会因此感到满意，即并不会因此而受到激励，因此注重激励因素，才会增加员工的工作满意度，从而产生归属感和积极性，提高企业的服务水平，促进企业良性发展[2]。

综上所述，海底捞顺着火锅业迅猛发展的大势，利用自己独特的企业文化，牢牢抓住企业管理中的“人心”支持，从而成功拥有忠实的顾客和积极的员工两大法宝，在火锅行业独占鳌头。

3 海底捞的衰落

3.1 海底捞绩效管理体系现状

3.1.1 特别的关键绩效指标

与传统餐饮行业相比，海底捞的关键绩效指标并非利润层面的考核，比如利润率、营业额、翻台率等，其针对财务指标和内部业务流程指标考核较少，而把关键绩效指标定为客户满意度、员工积极性、领导层级培养。

3.1.2 特别的绩效考核体系

相较于一般企业专人专岗负责企业绩效管理，尤其是绩效考核工作，海底捞并没有设立专门的部门进行绩效考核管理，绩效评价体系主要是上级对下级，各部门对下属门店进行评价。

3.1.3 特别的绩效管理手段

海底捞对于客户满意度的考核是由店长的直接上级——小区经理在店里巡查，与店长和顾客交流来判断的，海底捞不使用定量化的考核标准，很大程度上靠管理者的评判决定员工绩效水平，靠“人”来贯彻企业的文化与绩效要求，因此海底捞的各部门经理即中层管理者成为了绩效管理成功与否的关键环节。

3.2 海底捞绩效管理体系的问题

3.2.1 关键绩效指标无法体现企业的战略目标

对员工绩效考核的最终目的是通过激励使员工完成企业的战略目标。海底捞的战略目标到底是什么呢？还是以服务在火锅业取胜吗？海底捞的创始人张勇曾说，“在口味上，海底捞的竞争力相对有限，因此只能在服务上做出弥补”，但是作为一家餐饮企业，海底捞对服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，相反作为餐饮业最核心的价值，产品本身的价值反而成为次要因素，这是本末倒置的绩效考核设计，同样也是难以形成独家竞争力的设计。

战略管理理论说明对于企业战略目标的明确，有利于实现企业的最高绩效，如果关键绩效指标无法体现企业的战略目标[3]，管理者对经营过程的管理和控制会不到位，员工对于企业战略目标的理解和实现也会产生偏差，那么无法支持海底捞的长远发展。

3.2.2 绩效考核指标缺乏全面性

海底捞对成本和利润的各项财务指标并不关注，欠缺对于财务指标的绩效评价，因此容易导致为了达成服务质量和客户满意度的提高而不计成本的现象，这从海底捞夸张的门店增长速度就可以窥见。

从2020年初，餐饮行业遭到重创，几乎所有企业对各项成本要素的控制都格外谨慎，但海底捞仍然选择增加了将近550家分店，意味着更多的员工和原料需求。成本的快速增加与利润的大幅下滑，对财务指标的忽视最终导致海底捞的虚假繁荣被击垮，只注重服务品质而忽视代价的绩效考核模式终究是会导致恶性循环。

3.2.3 绩效考核指标难以量化，依赖主观判断

对于餐饮企业，服务质量是衡量企业的重要标准，并且员工的素质水平和企业提供的服务水平紧密相关，海底捞在员工积极性方面对指标进行拆解时，分解为“是否面带微笑”、“服装”、“发型”、“精神面貌”等多个指标，很明显这些指标主观性强，无法量化成具体的数字。缺乏量化的标准使得对于员工的绩效考核时，完成情况、最终得分掺杂太多的主观因素，分值只能反映考评员的个人主观想法，缺乏客观性的考核指标难以获得全部员工的信服，除非形成“你好我好大家好”或者是“我们都不好”的两极局面，这样的结果就背离绩效考核的初衷，无法促进企业目标的完成。

3.3 对海底捞绩效管理体系的建议——从平衡计分卡（BSC）出发

结合海底捞绩效管理体系的特点，本文认为利用平衡计分卡完善其绩效管理体系最为合适。平衡计分卡是指从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，实施平衡计分卡的企业会有更加清晰的企业战略目标，这对现阶段海底捞的管理尤为重要。

3.3.1 建立全面系统化的绩效管理体系

平衡计分卡是根据系统理论建立起來的管理系统，建立在对企业总体发展战略达成共识的基础上，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，海底捞利用平衡计分卡刚好可以弥补目前绩效考核体系的不全面与不平衡。不仅是绩效考核指标的全方位，更重要的是绩效考核的人员以及反馈机制都应当有明确的规定，要保证前馈管理控制——过程管理控制——反馈管理控制的良性循环，让绩效管理体系化、制度化。

3.3.2 形成科学量化的绩效考核指标

利用平衡计分卡，海底捞可以从四个角度分别设计适量的绩效衡量指标，且指标具有可量化、可测度、可评估性，这符合平衡计分卡“只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化”的核心要义。

当然，针对财务性指标的量化是容易的，不过对于非财务性指标，需要全面收集信息，在不断探索中总结，对于实在难以判断的指标，比如“员工积极性”，可以通过与员工的交流与协商中形成一套科学的评价标准，避免考核的随意性，因此基于平衡计分卡的绩效考核体系需要注重绩效反馈的及时与持续，不断完善考核指标。

3.3.3 加强互动交流，贯彻企业战略目标

企业战略目标的明确不仅是企业管理的关键，更是企业能够长远发展的关键，而平衡计分卡的建立与使用与企业战略目标密不可分。首先，在建立平衡计分卡的时候，海底捞就需要把企业战略目标转化为一系列的目标和衡量指标;其次，利用平衡计分卡执行战略和计划，使企业中的所有员工拥有反映企业战略目标的平衡计分卡，从而个人对于实现组织战略目标的个人指标变得明晰[4];最终，平衡计分卡使用后，管理者需要定期将BSC中的评估结果告诉雇员，通过BSC的考核结果加深对企业战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。

同时，平衡计分卡需要全体人员的参与，因此通过平衡计分卡的使用，企业内部的管理层、团队、个人会有更加紧密的沟通与联系，都对于公司战略目标具有明确的认识。

4 从海底捞到餐饮企业

4.1 重视绩效管理体系的建立

绩效管理是确定企业核心竞争力的关键，同时利用绩效管理体系可以构建核心竞争力的提升系统，近年来许多企业都在探索绩效导向的人力资源管理模式，刘慧娟（2019）认为高科技企业的高绩效导向型人力资源管理对企业的经营产生了正向影响，并负向调节了企业专用性人力资本。周丹丹（2017）分析了企业市场环境不确定情况下的绩效导向人力资源管理对企业的影响，研究结果发现绩效导向的人力资源管理能够积极推动企业战略目标的实施。因此，我们无法忽视合适的绩效管理体系建立对于企业的良性和长期发展有着举足轻重的作用。

4.2 重视关键绩效指标的确认

对于海底捞在内的餐饮企业，绩效管理体系建立的核心是解决服务与产品谁才是“王道”的问题。本文认为，如果一定要为关键指标排序，那么餐饮企业必须把产品作为关键绩效指标之首[5]。当大环境发生变化时，线下门店全部歇业，再有温度的高质量服务也无计可施，真正能够抓牢客户的还是高品质的风味，另外，“让地球人都无法拒绝”的服务模式并不具有核心竞争力，容易被模仿和超越，而且年轻一代追求更加自主、随性，强调个性化用餐体验，在公众场合服务员唱生日歌的过度服务无法吸引他们，因此口味一般却高价位的海底捞火锅在市场上的竞争力日益衰退。

当然，对于绩效指标的一方偏重也不可取，财务、非财务衡量指标之间需要平衡。可以看到火锅界的新晋“顶流”巴奴火锅将产品品质作为核心竞争力的同时，也不忘将适度服务提供给顾客，从而使得绩效的考核、企业的发展更加平衡，也会更加稳定。

4.3 具体情况具体分析

虽然说对于餐饮企业的绩效管理体系建立有着一些共同的重点，但是对于不同发展情况和企业状况的企业也要进行具体分析。

对于规模较小、员工的企业认同感极强，管理者与员工之间亲近且互动性高的企业，可以采取目标管理的绩效管理体系，根据XY理论，给予员工充分的信任，通过让员工参与目标制定的活动中来激励员工对工作负责、对组织负责、对企业目标实现负责。这样的方式利用员工自我控制与管理代替上级控制与管理，从而有利于员工工作行为与组织整体目标一致。

对于缺乏有效的员工绩效管理系统，希望实现长期发展的企业，可以采用平衡计分卡作为绩效管理的工具，从已知的四个角度设立绩效指标，进行不断的考核与反馈、调整与适应，从而在企业内部沟通中实现企业战略目标。

对于在新的时代背景和行业竞争压力下，自身竞争力变得模糊、发展受制的企业，可以采用KPI考核体系，通过信息收集以及以往经验分析关键成功因素，从而确定自己的使命、愿景和战略，这是持续成长的企业，通过KPI指标的优化使管理优化，确认核心竞争力，使员工更明确地工作，责任到位、成果明确。

5 总结与讨论

总之，“服务至上”理念的海底捞公司想要重新占有火锅市场的大份额，必须重新审视企业战略目标，重视目前绩效管理体系的完善。本文采取平衡计分卡作为绩效管理的工具，仅仅是其中一种建议，能够实现了企业战略与日常绩效管理工作的有机结合，平衡计分卡也有建立周期长、专业性要求高等特点可能会阻碍海底捞公司的使用，需要更多的实践与研究来证明。

同时，不仅仅是餐饮企业，所有企业都需要明确绩效管理体系在当今企业管理中的重要作用，对于企业战略目标实现的重大意义，选择适合自己企业的绩效管理体系并且及时反馈调整极为重要。

参考文献

[1] 邓欣湉.基于价值实现视角下的企业文化与企业竞争力研究[J].现代管理科学，2021，（08）：91-99.

[2] 韩世锋，范进，程旖婕.海底捞顾客满意度成因及问题分析[J].内蒙古科技与经济，2021，（01）：56-61.

[3] 本刊编辑部.海底捞：仅有服务是不够的[J].国际品牌观察，2021（19）：12-16.

[4] 刘洪深、黎建新、徐岚： 《微笑服务对顾客满意的影响机制： 一个服务质量分类视角》，《华东经济管理》2015 年第 1 期。

[5] 王璐瑶.基于平衡计分卡的海底捞绩效管理研究[J].合作经济与科技，2021，（04）：148-149.

作者簡介：杨睿灵，（2001-），女，汉族，江苏南京人，南京师范大学本科生在读，研究方向为劳动与社会保障。