从会计成本管理角度提高企业的经济效益的研究

文/行宇（山西省长运会计师事务所(有限公司)）

2015年国内财政管理给出了新的方向，尝试增强产品质量、改变产品体系、提升资源分配的优化性，扩增有效供给量，切实提高生产能力，迎合人们的产品需求。至2018年，国内生产总量超过90万亿元，经济体系处于持续发展状态，全面稳健落实投资活动。新时期，各企业应转变思想，加强成本管理，提高经济收益。

一、成本管理的内涵

成本管理最早提出于14世纪，人们对于销售损益形成了成本计量需求，在资本环境下，企业规模逐渐扩增，生产项目增多、业务类型增加，相应改变了初期的成本管理方式，包括预算控制、差异分析等。20世纪产生的“目标成本法”，指在客户能够承受的成本范围内，进行产品定价生产。后续演变出“作业成本法”，尝试从完整的生产体系视角，增强企业收益能力。成本管理是企业进行成本核算、资金分析、投资决策、支出控制各项资金管控的总称。具体而言，企业经营成本产生后，需给出有效的预算方案，进行资金控制、支出监管，以此防止出现资金使用不规范问题[1]。

二、A企业成本管理的具体情况

（一）A企业概述

A企业是一家从事生产活动的组织，成立于2005年，引入了先进制造工艺，生产能力有所增强，固定资产逐步有效增加。A企业建立了多种类型的管理方案，包括“生产制度”“工艺管理”“质量审核”“设备运维”“物资仓储”等。以企业经营为基础，积极开展产品创新活动，致力于研发新产品，努力打开营销市场，获取了优异成效。企业创建了多个部门，包括“产品加工”“用料生产”等。

（二）A企业成本预估

A企业2018-2021年的经营数据如表1所示。

表1 A企业2018-2021年的经营数据（单位：元）

表1数据参考A企业年报资料。由表1数据可知：2018年至2019年，A企业的毛利率发生了大幅度提高，使企业新增了收益较高的项目，增加了经营收益。在2020年、2021年发生了毛利率下降现象，主要是市场竞争企业增加，相应增大了竞争压力，要求企业及时作出转型规划，补充下游组织的生产需求，据实调整人均收入，材料市价处于动荡状态，引起营业数额增长时毛利率却变小的现象。

使用固定核算、变动核算两种方法，核算A企业的成本支出情况。以企业a类产品为例。固定支出项目的核算内容有“间接用料”“设备老化”“其他损耗”“消耗品”。变动支出项目有“人工成本”“水电成本”。A企业进行各项生产活动时，主要利用大规模设备进行单件生产，产生的人工成本，含有机械运行支出、用工成本。假设用工成本为35元/小时，a产品的生产用时为700小时，用工成本结果为700小时×35元/小时=24500元。A企业进行的成本考核，位于成本预算之后，对比真实成本、预期成本两个数额，找出成本差额，依据差额分析产品成本。

（三）A企业成本核算

A企业使用“财税通”程序开展各项成本核算工作，此平台涵盖产品生产、产品采买、财务管理、产品营销等多个流程，核算功能较全，可结合企业核算需求，模块化收集财务资料，整合各部门成本信息生成财务总账，采取系统倒冲形式，自动获取成本核算结果，与成本预算结果相同。利用系统发布生产指令，下发生产工单，含有产品类型、产品数量、物料明细等信息。系统能够自行调整成本资料，参照物料清单价目，测定用料成本。利用标准工时规则，综合给出生产成本，汇总成本数额，得出标准成本。此成本结果测算成功后，能够有效整合成本、财务各类报表，便于管理层掌握成本资料。

（四）A企业责任分配

A企业生产单位的各项成本管理工作，采取相同的管理方案，制定分级管理项目。在企业整体管理指导下，会计师给出管理总纲，财务部联同配合，各部门需有效划分成本责任，塑造每个成员主体的成本控制思想。财务组织以成本管控为起点，联合企业实际经营状况，从预算、成本考核多个方面，逐一制定完整的成本管理方案。按层分配成本管理任务，给出各项成本管理方案，切实提高成本管控效果，防止出现推诿问题[2]。

（五）A企业收益分析

A企业结合每月核算结果，进行成本与预算信息对照，找出偏离标准成本的资金使用问题，再综合给出成本控制方案，整合实际产生的成本，对比成本差异比例，汇总的成本资料反馈给管理层。管理层共同商议，查询成本明细，进行差异分析，保证成本控制质量。2021年5月，a产品的真实成本、标准成本进行对照分析发现：变动成本数额较高，水电与用工产生的成本较少，说明产品完成效率较高，直接材料成本差距较大。此类差异问题的形成，要求成本管控人员时刻关注超支情况，及时找出超支原因。管理人员应密切关注成本差异，相应给出差异分析。如表2所示，是2021年5月a产品成本差异的分析结果。

表2 2021年5月a产品成本差异的分析结果（单位：元）

表2可知：对a产品进行成本分析，发现2021年5月的a产品生产任务，收益与预期相比减少了646元。

三、A企业成本管理的不利表现

（一）核算滞后

多数管理者在进行成本管理时，认为生产成本较小，能够增加利润空间。在实际核算期间，侧重于加强用料、用工各项管理工作，未予关注各个生产过程。实践中，核算资料存在数据不实问题，具体表现如下：计算成本整合了多个成本项目，在生产支出中添加了用料采买成本、用工成本，并未思考产品差异性问题。财务核算发现在资金使用滞后，报告信息展示及时性不高，财务软件功能不全面，业务员需要自行上传原始凭证，经多个流程审核，将凭证传送至财务部，由此出现财务部信息更新不及时问题，无法保证企业决策质量。结账完成会出具财务报告，每月给出一次报表。想要获取间接成本、产品差异等信息，多个部门共同收集相关信息。然而，事后收集的成本信息，时效性较低，难以达到成本管理预期要求[3]。

使用初期简单的方法进行成本管理，可使用财务分析平台，分析真实支出与预期成本的差异表现。成本控制工作不全面，管控范围具有局限性。使用原有方法进行成本管理，成本管控难度较大。A企业的各个生产工艺较为复杂，如果管理工具不完整，无法保证企业收集，会出现成本管控不及时问题，难以保证成本决策的正确性，会削弱成本管理效果，间接降低企业的可获利能力。成本管理主体侧重于用料消耗的控制工作，此种成本控制工作并不全面。企业成本主要体现在产品设计、生产加工、产品营销、售后保养等多个流程，具有成本管理的全面性。资金使用进行成本管理，无法保证成本管理的全面性，未能展现成本管理的经济助推功能，缩减了企业收入。A企业生产体系需使用多种用料，生产工序较多，应融合全环节的成本管理，获取优异管控效果，间接提高企业的资金获取量。

（二）成本浪费

A企业实践中使用计量指标进行会计管理，以利润最大化为方向，全面考核各个部门的收益，具有成本管控的局限性。评价成本管理效果时，利润是考核的一部分，利润无法反馈成本管理的有效性。过于追求利润指标，会降低企业对成本管理的关注程度。在产品存储量、用料积压数量较大时，会形成现金流损失问题。

四、提高收益的A企业成本管理优化路线

（一）创建成本管理体系，改变核算位置

改进A企业成本管理体系，需从空间、时间两个方面进行改进。空间层面，主要改进供货组织、下游客户。时间层面，采取前期预测、中期管控、后续考评等形式，以此保证成本管理的全面性。加强各环节成本管控，切实增强成本管理效果。A企业生产期间，用料存储成本支出占比较高，企业经过招标流程，争取到新业务的生产订单。客户订单量较大，需存储数量较多的用料，比如角钢、槽钢等。此类用料不能用于其他业务，不具有用料代替性，长时间存储在仓库中。管理层对材料存储问题进行初期评价后，分析材料的使用情况，有效进行用料加工，加工后销出用料。失去功效的用料进入报废流程，A企业仓库存储量较高，较多产品的积压、滞销等问题，形成了存储浪费，增加了用料消耗量，间接提高了企业生产支出，形成较多的间接支出浪费问题。采取准时化形式，全面落实成本管理工作。准时生产形式，要保持四个参数的准确性：（1）“时间正确性”；（2）“管理正确性”；（3）“产品数量正确性”：（4）“生产工艺正确性”。为此，A企业能够顺利接单，再进行设备生产，此种方案具有“时间正确性”特点。A企业生产期间的存量仓储成本，含有仓储持有、订单生产两种成本类型，利用经济批量处理形式，能够得出成本总和的最优订货值。A企业需优化成本管理方法，依据订单需求，按量买入用料。利用准时生产程序的看板管理程序，应保证生产均衡、流程规范、设备使用合理[4]。

（二）引入价值流思想，规避成本浪费问题

价值流思想融合成本管理体系，需要判断企业价值获取能力。企业价值流作为企业生产的价值体系，价值流形成的成本具有可查性，即直接费用。核算价值体系的成本需求，仅需核算产品生产的各项费用，无须进行间隔支出的分摊处理，此种核算操作较为简单。核算完成，分析成本使用情况。价值流内的各个成本是进行多个流程的成本相加而成，具有成本统计的明确性。以价值流方法进行成本核算时，主要判断资源能力。考评价值流各个程序的成本，对员工进行激励考核，掌握各程序的设备运行情况，以此促进企业高效完成生产任务，便于管理者清晰获取资源消耗情况，逐步完善生产体系。

A企业是一个生产组织，价值流主要体现出材料生产、产品价值的全流程。多数情况下，从企业买入用料、用料加工、用料售出的各个流程，统称为价值流。生产链并不是指单一流程，要求全员共同参与。价值流管理工作的侧重点，应判断增值活动属性。价值流融合成本体系后，管理项目如下：一，增值活动。A企业利用特定活动，增加产品市场价值，增强产品营销便利，顺应用户需求。包括产品加工、产品服务等多个项目。二，非增值活动，具体指对于产品价值没有积极作用的活动，存在资金浪费问题，可删减此类流程。比如，产品多次搬运、无用部件生产等。价值流成本使用时，仅需对设备成本总数进行分配，具有成本分配的唯一性。设备成本含有租用资金、设备老化、水电消耗、设备运维等。此种成本分摊形式，能够促进企业优化设备存放区域的大小，使企业获取更多可用空间。分摊核算方式如下：

其他类型的成本，含有价值流各个程序的服务支出，比如招待成本、信息交流成本等。生产企业的各类活动均关联于价值流，不具有价值的支出较小，可视作运维成本。多数情况下，运维成本会记录在企业损益账户中，需给出单独核算处理，由专员进行成本优化，去除非价值类型的成本支出。以2021年9月A企业a产品的生产任务为例，生产任务有采买、营销、阻焊等流程。成本类型有用料成本、用工成本。价值流利润如表3所示。由表3可知：在成本管理体系中融合价值流方法，2021年9月A企业a产品预期可获得24.8%的利润。

表3 2021年9月A企业a产品生产任务的价值流利润表（单位：元）

（三）完善成本管理的各项保障措施

1.创建会计组织

A企业可创建会计执行小组，加强责任分配，明确成本管理的重要性。组长设定成企业高层，各部门管理人员作为组员，有规划地落实各项成本管理工作，对于成本管理的关键决策项目给出决策方案，保证成本管理质量。执行小组要全面掌握企业的成本核算流程，引入创新思想，提高计划执行效率，同步进行“成本核算”“资金监督”两项工作。A企业应积极获取成本管理的各项问题，引入汇报制度，有效反馈成本问题，促使企业获取较高的经济收入。

2.专业人员给予指导

成本管理工作的执行质量，是增强企业竞争力的关键措施。实践中，企业应有专业人员进行工作指导，使其掌握企业的经营状况，具有较强的成本管理能力。A企业应选聘专业人员，落实各项会计指导工作。专业人员主要进行管理方法培训，开展专业指导，强化成本管理人员的工作能力，使相关岗位人员熟知成本管理技巧，形成坚定的成本管理思想，积极清除不利因素。开展成本管理指导会议，增强成本执行能力，向企业表达自身想法，有效解决各类成本控制问题。对成本管控的执行过程，给出专业指导，提高成本管理质量[5]。

3.配制成本管理激励体系

激励与监管同步落实，提高成本管控的高效性。初期开展成本管理时，主要依赖于执行小组、基层人员的工作能力。应建立完整的激励考核方案，以此提升成本管理的执行质量。对于成本管理各个环节，进行评级、激励等处理，达到成本控制效果。利用成本宣传、会议指导等各类形式，创建成本管理平台，促使优秀员工展现个人才能。成本管理实践中，需积极利用客观环境，挖掘员工从业主动性，零盲区落实成本管控工作，有效获取成本控制收益。

4.创建成本管理线上程序

A企业全面引入了成本管理工作，创建了线上管理程序。以价值流作为成本管理的主要方法，参照价值流信息的持续变化情况，有序落实各项成本管理工作。

企业应如实掌握价值流的各项成本资料，A企业结合自身经营实况，全面整合价值流信息，以此增强企业成本管控的有效性。如果成本信息不全面，会削弱企业成本管控效果。

五、结论

综上所述，结合A企业成本管理实践，企业应从经营体系的各个环节逐步落实成本管理工作，保证成本管理的执行效果。选择有效的成本管理工具，持续更新企业生产体系，如实反馈企业经营状况，给出企业决策方向，尽可能地增加经营收益。成本管理期间，需加强价值流利用，优化生产流程，有效去除中间成本，以此提高企业的收益量。