总会计师“上位”之路

文/本刊记者 刘文生

新旧动能转换之间，经济运营和财务管理上升到新的高度，背后的关键角色——总会计师，也被一步步推向时代前沿。

身为一名大型公立医院的财务管理者，中国科学技术大学附属第一医院(安徽省立医院，以下简称“中国科大附一院”)总会计师操礼庆近两年有颇多感触。

他回忆起30年前被分配到安徽省最大的医院财务科工作时的困惑——那时每天的工作都是记账、报销，自己一身的专业知识在医院竟无用武之地，他不禁思索，财务人员在医院的价值究竟是什么。

这样的思索伴随了此后的30年。30年他一路见证了财务部门从一个后勤部门转变为医院运营管理的核心部门，他自己也从一个“记账先生”成长为正高级会计师、安徽省学术和技术带头人、全国会计领军人才。

30年后的今天，他不再困惑，却多了一些忧虑。

众所周知，随着医改不断深化，公立医院以往的发展方式难以为继，新的发展逻辑和运营机制亟须建立，新旧动能转换之间，经济运营和财务管理上升到新的高度，背后的关键角色——总会计师，也被一步步推向时代前沿。

主动或被动间，总会计师正加速从幕后走向台前。操礼庆本应感到自豪，但他却恰恰为此忧虑。

“以往医院工作重心是医教研，对运营管理重视不够，没有建立起相应的理念，也没有相应的人才。今天，当时代需要总会计师从幕后走向台前时，相关机制并不健全，很多医院也没有做好准备。”操礼庆说。

当前公立医院运营环境和形势发生了巨大变化，财务管理的重要性日益凸显。

公立医院总会计师制度发轫于20世纪80年代，当时的政策提出，在大中型卫生事业机构逐步设置总会计师岗位。此后各地有不同程度的探索，但设置总会计师岗位的医院数量十分有限。2009年新医改后，国家加大了总会计师制度建立的推进力度，对医院总会计师岗位的要求从“应设置”转变为“必须设置”。

2017年，原国家卫生计生委财务司发布《关于加快推进三级公立医院建立总会计师制度的意见》，要求到2018年底全国所有三级公立医院全面落实总会计师制度。

然而现实情况并不乐观，国家卫生健康委发布的全国三级公立医院绩效考核国家监测分析情况的通报显示，2019年全国设立了总会计师的三级公立医院数量不足1/2，在考核要求下，2020年这一数字提升到72%，但设立总会计师的医院中，约30%的总会计师未能进入领导班子，总会计师职能尚未完全发挥。

总会计师制度进展缓慢，背后是一系列错综复杂的因素，涉及政府、行业、医疗机构间的角力，但现实却再也容不得半点迟疑，发展需求与现实之间加速撕裂，亟待一个新体系的建立。

操礼庆中国科学技术大学附属第一医院(安徽省立医院)总会计师

形势逼人

过去30年，操礼庆经历了公立医院从“不差钱”到“过紧日子”的整个历程。近几年，他明显感受到，公立医院运营环境和形势发生了巨大变化。

变化体现在哪里？他向记者分析，一是随着药品耗材零加成、大型设备检查及化验费用降低等政策的落地，公立医院补偿机制发生变化；二是随着DRG/DIP的实施，支付制度发生变化；三是随着医保基金监管加强，医疗行为和收费行为发生变化；四是随着分级诊疗的深入，三级公立医院功能定位发生变化。

外部环境和政策的变化，使公立医院面临前所未有的运营压力。操礼庆认为，对大型公立医院而言，最大的压力是结构调整的压力。

一方面是收支结构调整。收入结构方面，要不断降低药品、耗材占比，更多开展新技术、新项目，提升技术难度和三四级手术占比，提高医疗服务性收入；支出结构方面，则要做好人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他费用7大类成本的控制和调节，尤其是要稳步提升人员经费，这需要内部管理的变革。

另一方面是床位资源结构调整。在内科外科化、外科微创化、微创机器人化的时代，做好床位资源配置尤其重要。床位资源调整需要医院从运营和发展角度出发，经过科学分析和论证后进行，而不是服从领导意志。

此外，还有病种结构调整。对大型公立医院来说，过去“大小通吃”的时代已经结束。医保付费方式正倒逼医院转变运营模式，改变学科、人才、技术发展思路，收治更多疑难危重患者。

“与此同时，公立医院还面临医保基金飞行检查的压力和收不抵支的压力。”操礼庆说。

内蒙古自治区人民医院总会计师刘宏伟也表达了类似的观点。他表示，在医保控费、飞行检查及疫情影响下，医疗机构收入增速下降、支出增加，致使结余大幅下降，部分医院甚至出现断崖式下降。医院保持可持续发展和维持正常运营的资金失去保障。

首都医科大学附属北京朝阳医院（以下简称“北京朝阳医院”）原总会计师张仁华在过去20多年里走访了全国1300多家公立医院，这两年邀请他开展培训、参与绩效方案设计的医院越来越多，他的感受是，当前医院亏损已是常态，运营越来越困难。

“除了药耗加成取消、财政补偿不到位、价格调整不及时等因素影响外，医院人力成本持续攀升也是重要原因。留不住人才，发展会更困难。”张仁华表示，据他了解，近两年1/3的公立医院出现了亏损现象。

实际情况可能更糟。根据绩效“国考”国家监测分析情况的通报，2020年全国20个省份医疗盈余为负，占比62.5%，较2019年增加56.25个百分点；753家三级公立医院医疗盈余为负，占比43.5%，较2019年增加25.89个百分点。全国三级公立医院医疗盈余率为-0.6%，较2019年下降3.6个百分点；医院资产负债率为44.09%，与2019年基本持平。

压力之下，医院树立起了“过紧日子”的姿态，一些细节可以成为佐证。一位管理者告诉记者，近两年医院严格执行预算管理，可买可不买的办公用品一律不买，未列入预算、未到使用年限的办公设备不得更新；健全培训审批制度，无实质性内容的培训一律取消；从严控制公务接待数量和异地交流考察，严禁无明确公务目的的差旅活动。

吉林大学第一医院（以下简称“吉大一院”）总会计师牛新巧亦向记者分享，医院对“三公两费”进行重点管控，从严把紧预算支出关口，坚持“先预算，后支出，无预算，不支出”，“花钱必问效，无效要问责”。

国家层面同样意识到了形势的严峻性。2020年底至2021年初，国家卫生健康委密集出台《关于加强公立医院运营管理的指导意见》《公立医院全面预算管理制度实施办法》《公立医院内部控制管理办法》《公立医院成本核算规范》等系列文件，剑指公立医院运营管理。此外，国家卫生健康委于2020年和2022年两次发文开展“公立医疗机构经济管理年”活动，着力推动“以业财融合为重点的运营管理建设”。

刘宏伟内蒙古自治区人民医院总会计师

漫漫探索路

作为协助院长管理医院经济和运营工作、参与医院重大财务和经济事项决策的重要岗位，总会计师的价值在新的改革发展环境和趋势下，无疑会极大地得到彰显。

“如果院长是船长，负责方向的把控，总会计师就是大副，负责具体执行。”刘宏伟用一个比喻，形象地阐释了总会计师之于医院的重要意义。

然而，政府、行业、院长认识到总会计师的重要意义，却经历了一个漫长的过程。

公立医院总会计师制度的演进与公立医院经济运营发展密切相关。20世纪80年代，国家提出“运用经济手段管理卫生事业”“给医院较大的自主权和机动权”，公立医院从计划经济管理模式转向市场化的运营发展。

1988年发布的《医院会计制度（试行）》首次提出，300张床以上（含300张床）的大中型医院应建立总会计师制度。1998年发布的《医院财务制度》要求，符合条件的医院应建立总会计师制度。张仁华认为，政策要求设立总会计师，是因为市场化大环境下，医院公益性越来越弱，经营效益越来越差。

20世纪90年代，山东省开始在省内大型医院中设立总会计师。1999年，为提高经营效益，北京朝阳医院公开招聘总会计师，36名硕博士报名应聘，最终医院选择了在北京市建委下属企业有数年总会计师工作经历的张仁华。

“当时，公立医院的运营是一个迷局，哪里亏本，需要政府补多少钱，很难说清楚。各家医院院长也是雾里看花。”张仁华回忆。

2003年，原北京市卫生局、财政局开始在市区两级医疗机构推行成本核算工作。次年，北京朝阳医院推行全成本核算项目试点，核算发现，床位费、护理费、技术劳务费、诊疗费等全面亏损，医院自此开始关注成本。

2005年中国科大附一院开展财务部主任竞聘上岗，由于“符合条件的人都没报名”和“原财务部主任的推荐”，没有竞聘资格的副科级职员操礼庆成为医院财务部副主任（主持工作）。主持财务工作后，他借鉴企业全面预算管理模式，经过多年探索，建立起“无预算不开支、事权财权统一、花钱必定问效、无效必定问责”的预算管理机制和管理文化，重塑了医院管理秩序。2012年，他成为医院总会计师。

内蒙古自治区人民医院财务部门在工作中。

新世纪的第一个10年，政府层面并未对公立总会计师制度给予强有力的引导和推动，各地探索进展缓慢。2008年原山东省卫生厅的一项调研显示，山东全省设置了总会计师岗位的二三级医院占比28.72%，这在当时已是全国较高水平。

2010年，修订后的《医院财务制度》出台，提出“三级医院须设置总会计师”。从“应”到“须”，一字之差，释放了国家强化公立医院总会计师制度的强烈信号。

2011年，北京协和医院、中日友好医院、北京医院等原卫生部直属医院率先设置了总会计师。随着医改不断深入，精细化运营管理日益成为医院发展的重要动力。

牛新巧自2013年起，先后担任吉大一院审计部、财务部主任，他的明显感受是，医改后医院经济运行压力持续增大，经济管理工作对医院的重要性日趋增强。“刚开始经济管理工作更多局限于报销、核算、防范风险，医改后，经济管理从粗放走向精细，开始需要为医院创造经济价值。”

医改明星三明2016年起在县级以上公立医院设立总会计师岗位，开了地级市城市公立医院设立总会计师的先河。“5月底出的文件，要求7月全部配备总会计师。”三明市第二医院（三明市永安总医院，以下简称“三明二院”）总会计师陈火旺回忆，三明推进总会计师制度与医改进程密切相关。

三明市于2012年正式启动医改，取消药品和卫生材料加成，推行医师、技师、临床药师与院长年薪制，启动多轮价格调整，以期实现腾笼换鸟。随着改革深入，三明医疗机构收入结构不断优化，涉及越来越精细的财务管理、预算管理、成本管控、内控机制等，这要求医院必须设置相关岗位配合政府部门的工作。在此背景下，总会计师制度顺势启航。

陈火旺表示，三明建立总会计师制度没有多少历史经验可以遵循，一路摸着石头过河，现在回头看，至少有3个特色。

公立医院总会计师制度政策演进

一是因地制宜设定总会计师任职条件，三级医院总会计师须具备高级职称（高级会计师）或具有注册会计师证书，二级医院总会计师须具备中级职称或全日制本科学历；二是聘任实行集中管理，总会计师不核编、不定行政级别，由各级医院管理委员会集中聘任、管理；三是总会计师年薪考核与书记院长年薪考核挂钩，由院长考核得分和总会计师考核得分分别占40%、60%比例计算得出，由当地财政拨付发放。

牛新巧吉林大学第一医院总会计师

有位与有为

尽管在政策推动和考核要求下，总会计师制度的覆盖面迅速扩大，但在管理者看来，总会计师制度落地还面临诸多困境。

操礼庆将之总结为4个无奈。一是医院主要领导对总会计师岗位的价值认识不到位；二是部分院长想设置总会计师，但苦于没有符合要求的人选；三是总会计师是行政副职，占领导职数，但组织部门不允许增加岗位，领导职数成为困住医院设置总会计师的围城；四是对财务人员而言，不设总会计师，很多工作无法开展，因为“有位才有为”。

他表示，需要注意的是，虽然目前多数三级公立医院设置了总会计师，但不少医院总会计师不是班子成员，有些医院为应对绩效“国考”，设立了总会计师，但工作开展和过去并无二致。

牛新巧持相似的观点，他特别强调，目前公立医院领导班子职数有限制，致使很多总会计师无法进入领导班子，也无法享受副院级待遇。“位子”一旦没有保障，开展工作就名不正言不顺，职能无法得到有效发挥。

相关政策早已明确，总会计师是医院领导成员，凡设置总会计师一职的医院不得再设置与其职权重叠的副职，此举旨在确保总会计师切实发挥应有作用。但现实中，总会计师的任命权限及班子职数，掌握在组织部门手中。

记者了解到，院领导职数与医院编制数成比例关系。如部分地区规定，编制数为2601～3800的机构，设置院领导7～8名；编制数3801及以上，设置院领导8～9名；编制数400以下，院领导职数则为2～3名。实际操作中，公立医院领导职数并不严格按照编制数配置，而是取决于组织部门的考量。

有管理者反馈，医院申请班子增加总会计师岗位的报告被组织部门驳回，原因是后者认为院领导职数不宜增加，但根本原因是“对总会计师这个岗位认识不到位”。

事实上，即使总会计师列席领导班子，也不意味着万事大吉。当前公立医院核心决策机构是党委，如果总会计师不是党委委员，重大决策就没有话语权，地位就得不到充分体现。

陈火旺还补充了一点，总会计师对医院经济运营负责，是行政副职，责任大、压力大、风险大，但现实中，基本达不到行政副院长的待遇。据他了解，福建省大部分总会计师的薪酬待遇低于同院副院长15%～30%。

“哪一天总会计师的年薪持平或高于副院长，总会计师制度在公立医院的落地就成功了。”他说。

保证总会计师的地位，是发挥其医院经济和运营工作主导作用的关键。但在当前环境下，总会计师或许更应该主动出击，以实际行动展现出自身对医院发展的价值，通过“有为”实现“有位”。

操礼庆坚持的理念是“有为才有位”。他认为，总会计师要善于发现问题，对问题提出改进建议，并有能力推动问题解决。最关键的，是要避免直接用会计语言向领导和职工反映运营问题，而是要用通俗的语言告诉大家数据背后反映的业务问题。

牛新巧亦认为，总会计师的定位是配合两位党政主要领导开展管理工作，要在工作中出实招、办实事，而不是教条地执行国家财经法规纪律，反而成为医院事业发展的瓶颈、障碍。

“总会计师要抓经济运营管理大事，服务于医院发展战略和规划，要真正解决实际问题，当好领导的参谋，一定会得到重视，发挥更大的作用。”牛新巧说。

吉林大学第一医院举行财务工作布置会。

他向记者剖析，总会计师明确自身在公立医院中的角色，关键是处理好“六个关系”：

一是主角和配角的关系。总会计师既是配角，又是主角，总会计师是参谋，又是得力助手，要摆正位置，同时是经济管理上的主角，要积极组织领导医院各项经济管理活动。

二是监督和管理的关系。总会计师要监督医院的经济管理行为，处理问题要有公正性，但同时也是具体执行者，要能通过经济管理真正实现增收节支、提质增效。

三是业务和财务的关系。总会计师需要具备“专才”的深度，又需要具备“通才”的广度。在保障业务开展的基础上，发挥优化业务、促进业务的作用。

四是公益和效益的关系。总会计师要考虑成本效益原则，一定程度上借助市场化理念，做好统筹协调，但同时公立医院的运行新机制要牢牢坚持医疗卫生事业公益属性不动摇，不能以“逐利”为经营目的。

五是内部和外部的关系。在处理好院内工作的同时，总会计师不能一味“闭门造车”，要做好与政府部门、主管部门的上情下达、下情上达，当好桥梁和纽带。

六是当前和长远的关系。要坚持统筹兼顾，立足当前，着眼长远，建立可持续发展的运行新模式。

委派与选拔

各地探索中，总会计师的来源有两种渠道，一种是外部委派，一种是内部选拔，前者意在监督，后者重在管理。多年来，两种模式同时演进，各有千秋，代表了不同力量对医院经济运营管理的不同思路。

“采用委派制还是非委派制，可能存在利益上的博弈。”陈火旺说，政府或财会主管部门倾向于委派制，可以不受医院干扰独立开展监督和管控，但医院管理者出于发展考量，更愿意提拔内部人员。如此一来，政府和医院之间便形成博弈，致使很多地方总会计师制度无法落地。

委派制最早的探索者是浙江省。1999年，该省成立卫生财会管理中心，为省卫生行政部门直属事业单位。总会计师来自社会公开招聘，由管理中心统一对其进行管理和考核。管理中心对委派人员实行目标责任考核，并明确委派人员应向所在单位和管理中心共同负责。

2000年5月，浙江正式向省级医疗卫生单位委派总会计师和财务科长，这一制度一直延续到2018年。这一年，浙江省卫生健康委印发《浙江省省级医疗卫生计生单位综合派驻财务监管人员管理办法（试行）》，开始向省级医疗单位派驻财务总监和总监助理，总会计师摇身一变成为财务总监。

2013年，上海市出台《市级公立医院总会计师委派管理试行办法》，提出由申康中心向市级医院委派总会计师，协助院长开展医院财务和会计管理工作。

上海明确了委派制的几个要点：总会计师是医院行政副职领导，总会计师列入驻在医院领导班子职数，驻在医院不再设置分管财务会计管理工作的副院长；会计师由申康中心聘任，其使用的事业编制实行专项管理；总会计师的选拔任用采取体制内选聘、公开选拔、社会招聘等方式；申康中心作为总会计师委派实施主体，负责总会计师选拔任用。

近年来，不少地方践行了总会计师委派制。以江苏省为例，太仓市早在2000年便由卫生行政管理部门通过社会公开招聘形式，采用卫生行政管理部门专编专用方法，将招聘的总会计师交叉派驻到各医疗机构，薪资待遇同派驻单位副职，由派驻单位发放；南京市于2012年起在卫生系统内选拔，采用交叉派驻形式委派总会计师进入各单位行政副职领导，各单位不再设置分管财务副院长，总会计师保持选拔前原人事关系不变，实行年薪制，主管部门考核，原单位发放；镇江市、连云港市、淮安市、徐州市亦实施了与南京市类似的做法。

与委派制相对应的是选拔制，这种模式基本是由医院主要领导从财务处长或审计处长岗位上提名，由主管机关或组织部门按规定程序考察后任命。总会计师实行任期制，任期年限一般与院长任期年限一致。

事实上，实践中，不少医院总会计师介于委派与选拔两种模式之间。

如，作为大学直属医院，吉大一院领导班子由吉林大学组织部任命，后者在吉大一院配备总会计师职数和编制，由学校统一对总会计师进行选拔、考核、任命。总会计师通过公开竞聘产生，医院有合适人选，学校会优先考虑。牛新巧在2021年被任命为吉大一院总会计师，在那之前，他先后担任医院审计部和财务部主任。

三明市总会计师由医院内部提拔，然后由医院管理委员会聘任。福建省级医院总会计师亦由福建省公立医院管理委员会聘任、委派，和三明市不同的是，总会计师虽然仍由各医院内部选拔，但打破了原来的人事关系。总会计师从A医院委派到B医院或C医院，其人事关系也会转到相应的医院。

在陈火旺看来，委派和选拔的主要区别在于总会计师的人事关系。如果是委派制，其人事关系会在政府或相关部门，如果是选拔制，人事关系会在所在的医院。

牛新巧分析，外部委派的总会计师专业素质较高，人事也具有独立性，但由于是“外来的和尚”，对医院各项制度和职能部门都不熟悉，工作开展比较困难，即便是花费大量时间适应工作环境以后，也需要考虑后续离任的问题，因此通常不会对医院产生较强归属感，总会计师容易只想着做好分内工作，工作潜力发挥并不明显。

操礼庆也对委派制下的轮岗模式表达了担忧。他表示，总会计师有任职期限，在不同医院轮岗要适应不同的管理环境和管理模式，这增加了其工作难度。对院长来说，不断适应新的总会计师也很有难度，基于此，院长可能绕过总会计师直接和财务处长沟通，毕竟后者是医院员工，沟通更顺畅。这意味着总会计师沦为“夹心饼干”，很难真正发挥作用。

事实正是如此。外部委派的总会计师聘期一般为3年，在同一医院任职不超过两任。以浙江大学医学院附属儿童医院财务总监罗红芬为例，20多年来她先是在浙江省人民医院从事会计工作，而后被委派浙江省立同德医院、浙江卫生财会管理中心、浙江大学医学院附属邵逸夫医院、浙江大学医学院附属儿童医院，任财务科长、总会计师、财务总监等职。

浙江省将总会计师更名财务总监，显然意在加强其独立监督的职能，这是委派制的一大优势。相比之下，内部提拔的总会计师虽了解医院情况，可以与其他部门配合默契，但权力受医院制约，决策权很可能在实践中最终被“降级”使用。同时，医院培养的总会计师没有经历外部竞争，可能存在“矬子里拔大个”，实际能力不一定与总会计师相配。

陈火旺三明市第二医院（三明市永安总医院）总会计师

破局人才之困

不管是外部委派还是内部选拔，优秀人才始终都是稀缺资源。随着总会计师制度的逐渐落地，人才短缺正成为行业关注的焦点。

刘宏伟告诉记者，目前总会计师出现断档，后备人才的培养十分迫切。他指出，总会计师不仅仅是财务专家，更是一个领导者，不仅要具备高度的综合素质和高水平的学识，更需要具备高于一般财务负责人的格局、开阔的视野和胸怀、卓越的领导力，要不断遴选出这样的人选，势必需要历经选拔、培养、淘汰等环节的洗礼。

在纷繁的改革发展环境下，驾驭公立医院这样一个复杂经济体的经济管理工作，总会计师势必经历一番磨砺。操礼庆的成长经历诠释了这一点。

三明市第二医院（三明市永安总医院）举行财务部部务会议。

自1992年参加工作以来，操礼庆一直行走在求学路上。早年工作中，他先后通过安徽财经大学的自学考试及安徽大学、北京大学、清华大学等研究生研修班的学习。2005年财政部启动全国会计领军（后备）人才培养项目，对会计领军人才分企业类、学术类、行政事业类、注册会计师类和大赛班等5类进行培养。他如饥似渴，积极投身其中。

2009年，操礼庆入选安徽省首批会计领军人才。他回忆，当时省财政厅在全省遴选了约15位来自各行业的会计人才，编入全国会计领军人才企业类第五期项目，在上海国家会计学院和全国会计领军人才同堂学习。

3年的学习，给操礼庆以莫大的触动，他感受到了两个明显的差距：第一，以医疗行业为代表的行政事业单位财务负责人和省属企业财务负责人在能力、学识等方面有较大差距；第二，省级领军人才和国家级领军人才水平差距十分明显，有巨大的鸿沟需要弥补。

在差距面前，操礼庆并不自卑、气馁，这段经历让他学会了跳出工作事务，以更宏观的视角看待医院发展。很快第二次机会来了。

2012年，他被选拔录取进入全国会计领军人才培养工程。这是财政部首次在行政事业类细分出“医改班”，对医疗机构“会计”单独培养，业界称其为医改“黄埔一期”。来自全国各级医院的40位会计人才组成“医改班”，操礼庆是其中之一，且担任培训班班长。

此后历时6年的培训与学习，操礼庆不仅开拓了专业领域的视野、提升了专业能力、对当前医改经济形势有了更加深刻的认识，更关键的是，他认识到了领军人才肩负的重任。

“一个人的领军不叫领军，领军应该带动一个单位、一个行业共同进步。”他知道，国家培养领军人才的出发点，是要其带动整个行业整个财务管理水平、经济管理水平提升。这意味着，领军人物不仅有“埋头拉车”的能力，做好医院本职业务工作；要有“抬头看路”的能力，要放眼整个行业，在政策大背景下为医院发展决策发挥价值；还要有“仰望星空”的能力，通过参与财政部相关政策制定、深入国家公立医院绩效考核和综合医改绩效评价、参与公立医院行政领导人职业化能力提升等，促进行业更快更好地发展。

为推进总会计师制度进一步落实，国家层面已明确要健全培养机制，通过多种形式的教育和培训，加强总会计师和后备储备人才的培养培训，完善人才梯队建设。《卫生健康经济管理队伍建设方案（2021-2025年）》定下目标，力争用5年时间培养储备一批能够胜任总会计师岗位要求的人才队伍。

三明市县级以上公立医院总会计师制度实施特点

牛新巧介绍，国家层面已举办预算医院主要领导经济管理业务培训班、委预算单位总会计师培训班，行业经济管理领军人才、行业经济管理后备领军人才、预算单位经济管理后备领军人才培训，初步建立起全面覆盖、体系完整、具有卫生健康行业特点、适应卫生健康事业改革发展的经济管理队伍教育培训制度，构筑了由总会计师、领军人才、后备领军和基层骨干组成的多层次、全方位的卫生健康经济管理人才梯队体系。

政府层面强化人才体系建设的同时，医院层面也要加强自身队伍建设。刘宏伟直言，总会计师对医院战略发展最核心、最重要的使命就是培养人才，要发挥“以老带新”的作用，起好传帮带的作用，培养出能够在医院重要经济事项分析决策中充分发挥专业优势的总会计师。

陈火旺则认为，要强化对总会计师的考核，引入竞争机制，优胜劣汰、竞聘上岗，建立“能者上庸者下”的良性机制，使总会计师队伍不断有新鲜血液进入，如此方能促进整支队伍的能力提升。

尽管队伍建设前路漫漫，但总会计师队伍的壮大无疑正在夯实公立医院改革发展的基础。正如操礼庆在2019年全国高端会计人才培养工程（医改班）毕业活动发言时所说，这支队伍将以扎实的专业知识、宽广的管理视野、攻坚克难的闯劲，为进一步深化医改工作贡献智慧。

1 全面实施卫生健康经济管理人员“335”基本能力提升计划。面向各级卫生健康行政部门及所属（管）医疗卫生机构的领导干部、骨干人才、全体经济管理人员3个层次，强化基本理论、基本知识、基本技能3个方面，覆盖财务、审计、价格、资产、绩效管理5个领域，分级开展全员教育培训。

2 组织开展高层管理人员战略决策能力提升计划。每年举办1期经济管理研讨班，提升省级卫生健康行政部门分管负责人、委预算单位主要负责人和分管经济管理工作的负责人及总会计师的宏观经济管理能力、战略决策能力和领导能力。

3 大力推进卫生健康行业经济管理部门负责人能力提升计划。加强总会计师人才培养储备，力争用5年时间培养储备一批能够胜任总会计师岗位要求的人才队伍。

4 大力推进卫生健康经济管理业务骨干梯队发展计划。各地各单位要通过多种方式继续做好卫生健康经济管理领军人才和后备领军人才的管理使用。

5 协调做好继续教育培训计划。将符合条件的卫生健康经济管理人才培训纳入继续教育管理，并给予全国范围内当年度有效的继续教育学分。