“经济管理年”再造业财融合新生态

文/本刊记者 刘文生

“经济管理年”活动是提升经济管理能力、健全制度机制、促进业务管理与经济管理深度融合的重要抓手。

为推动公立医疗机构加快补齐内部管理短板和弱项，促进发展模式由规模扩张型向质量效益型转变、管理模式从粗放式向精细化转变，2020年6月，国家层面启动了“公立医疗机构经济管理年”活动，提出5个维度、24项重点工作。2022年4月，国家卫生健康委提出在全国范围内继续开展“公立医疗机构经济管理年”活动，继续围绕“规范管理、提质增效、强化监管”的主题，着力推动以业财融合为重点的运营管理建设。

对公立医院而言，“经济管理年”活动无疑是提升经济管理能力、健全制度机制、促进业务管理与经济管理深度融合的重要抓手。先行者的理念和思路是什么，重点加强了哪些工作，形成了哪些值得借鉴的经验？本文将带来答案。

2020—2021年度“公立医疗机构经济管理年”活动重点任务

“创造价值、防范风险”，这是(安徽省立医院，以下简称“中国科大附一院”)总会计师操礼庆一贯坚持的工作理念。在他看来，总会计师应主动作为，积极参与到医院发展和经济运营中去。

2020年初受疫情影响，医院整体工作量下降明显，操礼庆看着滚动的运营数据，倍感压力，他向书记、院长请示，授权其带领相关职能部门，深入一线了解集团各科室综合运营管理需求。很快，医院成立以书记、院长为组长，各职能部门为组员的专项工作组，实施优质高效科室业绩增长调研计划。

专项工作组先后实地走访调研了4个院区、78个学科/亚专科。“一个科室一个科室走访、倾听、了解情况，每个科室半天时间，沟通非常充分，持续了大概一个月。”操礼庆回忆，调研共梳理出630个问题，有些问题是对政策理解不到位造成的，有些问题可以短期解决，现场回复、短期解决了500多个问题。

此外，调研还发现共性问题79个。专项小组专门向医院党委会做了一次专题汇报，针对79个共性问题，聚焦战略规划、流程优化、资源配置、医疗行为规范、业财融合5个维度，提出针对性建议48条，并形成综合调研报告。提出的建议最终都被院领导接纳，并且要求各分管院长推动问题解决。

不久，国家推出“经济管理年”活动，提出5个维度、24项重点工作，其中第一项就是“梳理分析问题，及时整改堵塞漏洞”，而中国科大附一院刚刚完成了这项工作。结合专项调研提出的5个维度、40条改进的建议，医院制定了经济管理年活动实施方案，从加强财务管理，夯实经济管理基础；强化医保价格管理，规范业务和价格行为；推进业务财务融合，促进经济管理提质增效等3个方面明确提出18项要求，涵盖医院医疗、成本、预算、绩效、运营、物价、内控、信息等工作范围，落地到各项业务和管理工作中。

加强财务管理、夯实经济管理基础方面，医院进一步完善预算、资产、内控、运营、绩效、采购、捐赠、价格等制度，强化制度意识，严格制度执行，依法依规规范经济活动，用制度保障各项经济管理工作顺利进行，提升综合管理水平。

2020年，医院制定了《严把关口过紧日子提高支出绩效工作方案》，加大对低效无效支出的压减力度，大力压减一般性、非刚性支出，调减支出预算2.1亿元，保证全员参与、全流程管控。

医院通过创新性开展医学装备预采购公告模式、项目统一整合，以量换价提升集团化采购议价能力、开展采购合同专项行动、严把验收入口、立项全流程跟踪等工作，确保医院采购工作合法合规、优质高效、持续增益。进一步完善采购监督机制，采购全流程接受审计监管，加强风险管控，对项目立项、文件制定、参数讨论等工作按“三重一大”事项报告。

此外，医院提升预算编制科学性。明确门诊收入、住院收入、体检收入、科教收入、其他收入预算编制归口部门，使预算编制更加精确；分院区预算开支部门和归口管理部门预算项目须上报本部相对应职能部门审核,统筹考虑，加强扁平化管理。医院加强预算执行控制，通过信息化手段实现预算管理信息系统与业务报账系统等信息系统之间的互联互通，全面实施预算刚性实时控制及柔性实时预警管理措施。

强化价格管理、规范业务和价格行为方面，医院发文明确价格管理委员会、价格管理委员会办公室、价格管理临床专家组、价格协管员的职责，落实价格管理的主体责任，进一步推进价格管理制度化、规范化。

中国科大附一院开展的一系列举措成效显著，被评为“公立医疗机构经济管理年”活动优秀单位。

医院持续进行价格申报、调整、公示，严格执行明码标价规定和收费公示制度。医保处、医务处与护理部等多次联合开展集团内收费价格专项核查工作，编印《价格通讯》反馈至临床科室，同时将核查结果纳入绩效考核与分配，严惩违规收费行为，督促临床科室持续规范收费行为。

推进业财融合、促进经济管理提质增效方面，医院根据前述调研建议设立“入院准备中心、预约检查中心”，打造院内患者无缝医疗链，提供增值的全程医疗服务。2020年10月，医院将计划财务处更名为财务与运营管理处，加强运营职能，建立由运营管理委员会决策部署、运营管理办公室统筹实施、科室管理团队主动作为、科室运营助理协调推进的四级全员运营管理体系。

2021年4月，首批13名科室运营助理以MDT模式入驻3个试点运营科室，协助科室开展业务流程管理、成本管理、预算管理、绩效管理、医保管理等工作，汇总整理各类待解决问题35个，召开各类会议22次。在调研的基础上，组建内镜检查与病理标本运送流程优化项目组，解决痛点难点，减少患者无效移动。

在第一批运营助理工作的基础上，选派第二批运营助理入驻10个运营科室，采取“1+N”运营模式，一名运营助理牵头一个运营科室，并组建不同专业背景的支撑小组予以支持，涉及医保、医务、护理、信息、成本、绩效等。

2020年4月，中国科大附一院中标中国卫生经济协会第21批次重点招标课题“业财融合背景下，公立医院运营管理流程设计研究”，通过研究，厘清全国公立医院运营管理的现状和存在的共性问题后，提出了在信息化建设的背景下，公立医院进行运营管理的实施框架和业务流程动态优化的路径，最终该课题获得一等奖，为经济管理年活动提供理论支撑。

中国科大附一院开展的一系列举措受到国家认可，2022年初，医院被评为“公立医疗机构经济管理年”活动优秀单位。

（以下简称“吉大一院”）重视经济管理年活动，第一时间组织部署，从条件保障和管理控制着手，结合国家卫生健康委印发的加强运营管理、内部控制、全面预算、成本核算等制度要求，多次召开专题会议，研究部署经济管理工作，成立专委会和工作小组，制定“1491经济管理行动计划”。即：以“稳中求进”为1个总基调，坚持“规范管理、提质增效、强化监管、注重服务”4个工作理念，加强“全面预算管理、完善运营绩效、规范财务核算、强化成本管控、健全内部控制、强化分析应用、提高资产效能、加强价格监管、提升信息支持”9项重点工作，从而达成“激发改革活力，创造经济管理价值，助推医院高质量发展”1个核心目标，全力保障各项工作落实、落地、落细。

具体措施包括：提升价格管理，建立联合监管机制，推行运营助理制度；健全内部控制，编制制度汇编，完善内控手册；强化全面预算，实施四级预算编制，狠抓预算执行；严抓成本管控，建立考评制度，管控措施精细化；提高资产效能，全生命周期管理，优化出租出借；建立新绩效考评体系，一把手带队下科室，实施KPI考核，动态调整绩效点单价等。

开展经济管理年活动以来，吉大一院管理质量、管理能力、管理水平和管理效益都有显著提升，同时也得到了国家卫生健康委的认可，2021年医院荣获国家卫生健康委“公立医疗机构经济管理年”活动优秀单位。

不仅如此，近年来，在总会计师牛新巧的带领下，吉大一院在预算管理、成本核算、业财融合等方面全面发力，推出一系列重要举措，取得积极成效。

预算管理方面，医院建立了由全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、预算归口管理部门和预算科室组成的全面预算管理组织体系，通过实行四级预算管理，健全“预算编制有目标，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制，在执行过程中大力压减一般性支出，从源头控制医院成本，收入预算执行率达到99.0%，业务支出执行率达到99.76%。

成本管理方面，结合医院实际情况，定制开发适应于医院的动态成本软件系统，完成点数法项目成本测算。同时通过建立成本控制考评制度、资产成本核算、科室DRG成本核算、全成本核算分析等精细化措施，整合HRP信息平台、HIS收费信息系统、人力系统、药品与耗材管理系统、资产管理系统及财务系统的原始数据，统一接口对接，在保证医疗质量的前提下，极大限度地降低医疗费用，减轻患者负担。

业财融合方面，一是不断强化“智慧财务”建设，包括HRP综合运营管理系统的搭建，整合“人、财、物”资源，打通不同系统管理通路，同时研发网上报销系统、BI院长驾驶舱，全面加强经济运行信息化建设；二是启动电子票据业务。

吉大一院是吉林省首家正式启用医疗电子票据的医院，并开通诊间结算、床旁结算业务，患者在就医过程中可通过微信公众号、掌上医院APP等方式实现挂号、就医、缴费、取票“一条龙”服务，就诊时间从120分钟降低为65分钟，平均看病环节从6个减少至2个，纸质票据换开率低于3%；三是提升资产全生命周期管理，突破了以往电话报修、报告报修的传统报修模式，实现手机终端扫码报修，提升了维修服务效率，强化了维修数据信息化管理水平；四是深入开展“银医共建”，在疫情防控、对公服务、患者服务、职工服务和供应商服务等方面与银行开展全方位合作，同时探索供应链金融在医院中的应用，力争实现降低供应商融资基础费率、提高协议存款利率、提高银医共建收益比例、提高金融服务效率等目标。

运营考评方面，医院“一把手”亲自带领管理团队走进科室，开展《科室运营评价会》，同时建立了RBRVS（相对价值系数）+DRGs的绩效考评体系，打通效率和结构的瓶颈，通过科学配置点数，动态调整点单价，合理运用KPI绩效考核工具，实现绩效分配的正向激励和工作效率的大幅提升。与2021年同期相比，住院患者例均费用下降4.1%，例均药品费用下降1.64%，例均耗材费用下降7.38%，平均住院日下降1.02天，出院人数增加32.47%，手术人数增加31.5%，三四级手术例数增加35.43%，三四级手术占比提高2.23%。

内部控制方面，医院由书记和院长担任组长的内部控制领导小组，奠定了组织机构的权威性，编制《吉大一院内部控制手册》和《吉大一院财经文件制度汇编》，确保经济活动制度健全、流程规范、风险可控，运转高效。

在“经济管理年”活动中，注重将业务管理和财务管理相融合，合理安排收入支出，通过有效管理手段优化管理流程，提高卫生资源的使用效率，促进医院的公益性。

如医院严格药品、耗材进销存管理，加强内部控制关键点之存货管理制度建设及流程优化；加强病案管理，并将医疗服务收费与货款支付紧密结合起来，防止漏收费和私收费，防止舞弊；严禁医疗设备使用不规范、医疗记录不规范、为患者提供医疗以外的强制性服务等问题；对于医疗服务项目内涵中明确要求有报告或治疗记录单的，必须在病历明确记录并出具报告和治疗记录单，无报告的视为无服务收费。

该院总会计师刘宏伟介绍，医院管理层高度重视以患者为导向的必要性，并以身作则关注患者，关注旨在建立患者满意度和忠诚度的投资。要求所有部门、所有人员都“为患者着想”，为患者提供从开始到结束的积极体验，规避或减少影响患者体验的各种违规收费，以此提高患者满意度，加强医院的公众形象，创造商誉价值。

该院通过提高医疗服务质量，规范医疗行为，增加医院的有效产出；通过关注患者救治和服务，降低医院的成本；通过医院内部绩效考核，把质量考核指标和财务考核指标有机结合，实现业财融合，从而把降低库存和运营费用落到实处；通过流程优化，减少住院患者平均住院日及患者的就医、检查等候时间。

内蒙古自治区人民医院将全部医疗设备折旧、药品、耗材等消耗，以成本的形式纳入绩效考核。

“我们注重通过改善内部业务流程质量等非财务衡量指标，得到更高的医疗质量和患者满意度、更低的医疗成本和更好的财务业绩。”刘宏伟强调。

内蒙古自治区人民医院把员工和患者都满意作为医院绩效管理的最高境界，管理者明确，积极的员工态度对于增加患者舒适感、满意度有着非常重要的意义，经常对医务人员灌输强烈的顾客导向思想，增加医务人员自身的工作满意度和忠诚度。这样做的结果是，员工与患者接触中表现得更好：一是关心患者，把关注患者的医疗服务作为工作的重点；二是准确了解患者的需求，从而更好地为患者提供优质服务；三是与患者建立良好的个人关系，使得医患之间沟通得以顺畅进行；四是提供高质量的医疗服务，解决患者的问题。

刘宏伟指出，医院的有效产出与一定时间内接受治疗的患者数量、患者的医疗费用、药占比和耗占比直接相关，而后四项受医务人员医疗行为的影响很大。因此，患者满意度、医务人员满意度和医院的盈利率之间存在着很强的相关性。

作为总会计师，刘宏伟主导建立了科学的绩效考核体系，将内部控制、预算管理、成本管理与绩效考核有机结合起来。他介绍，医院自主设计了适合自身战略发展的绩效考核体系，主要体现在以下4个方面。

一是以约束理论为理论依据，严格按照约束理论三大核心要素：有效产出、去库存、降低运营费用，开展绩效考核。坚持“成本效益原则”，一方面把成本核算作为医院绩效考核的基础，另一方面，医院的绩效考核也非常简单，考核指标很少，计算方法简单，而不是浪费大量的人力、物力和时间成本。医院按照约束理论，加强成本控制，尤其是变动成本控制，绩效考核方案中药品收入和高值耗材收入不纳入对科室的考核，以此控制原材料的使用。

二是以内部控制作为绩效考核的前提和保证，把内部控制融入医院管理的方方面面，和医院的经济运营密切结合，贯穿于预算执行的全过程，体现到绩效考核的效果中。

三是加强全面预算管理，将全部医疗设备折旧、药品、耗材等消耗，以成本的形式纳入绩效考核，控制科室购置设备及大量使用药品、耗材的冲动，从预算的源头上控制医院的采购成本。医院把全面预算融入医院绩效考核，并作为一种文化向全体员工慢慢渗透，使之成为全体员工的价值理念和行为规范，成为医院民主管理思想的贯彻，形成一种“无计划勿行动、无预算勿支出”的医院文化，并长久存在。

四是坚持业财融合，构建以成本核算为基础、以医疗质量管理为核心、以量化为保证的绩效考核体系，将成本控制、医疗费用控制、医疗风险程度、医疗技术难易度、医疗工作量、医德医风、科研与教学、患者满意度等作为主要考核指标。

(三明市永安总医院，以下简称“三明二院”)自2016年设立总会计师以来，通过制度建设、会计人员培养、绩效考核等举措，构建全新的运营管理体系，为2020年以来开展的“经济管理年”活动打下基础。

医院总会计师陈火旺介绍，2016年他上任时，医院财务管理制度不健全，运营状况并不理想。福建省大型公立医院巡查指出了医院存在的问题：财务规章制度建设不够健全、会计基础性工作薄弱、成本管控机制不健全、未开展全面预算管理、内控建设滞后。

基于此，陈火旺开展的第一项工作就是建章立制，完善相关财务与会计管理制度。近年来，该院以国家出台运营管理相关政策为契机，陆续更新、出台了数10项目财务会计制度，编制了内部控制工作手册。

2017年12月，三明市永安总医院建立后，医院完善财务管理架构体系，实行总医院院长和总会计师领导下的科长负责制，会计管理工作实施集中领导、分工协作、个别核算、合并报表的模式，有效保障了医共体的健康运营。

三明市第二医院（三明市永安总医院）开展医疗服务收费培训。

与此同时，医院加强会计人才培养，建设高素质的会计队伍。陈火旺介绍，医院采用引进和内部培养相结合的方式，6年来共招聘全日制本科毕业生6人，培养1名硕士生、1名注册会计师，10人取得会计中高级职称。“会计队伍学历偏低、老龄化突出的局面得到彻底扭转，未来医院将继续鼓励会计人员提高学历和职称。”

制度建设和人才培养取得一定成效后，三明二院着手通过年薪激励约束机制，促进业财融合。2020年年初，医院出台全面质量管理体系下的年薪考核分配方案，2021年9月根据三明市委、市政府关于实施“六大工程”推进医改再出发要求，在三明率先出台岗位责任考核工分制年薪分配方案，又将服务意识、成本意识、预算意识、大局意识等作为岗位职责融入分配方案。医院把财务管理工具贯穿于医务人员的业务活动全过程，实现预算控制和成本控制。同时在各科室安排价格协管员和运营助理员，负责科室运营、价格、收费相关工作。

新冠肺炎疫情发生后，全国公立医院面临患者减少、业务量下滑的困境，许多医院财务状况出现不同程度的困难。2020年三明二院门诊量下降11.13%、入院量下降23.13%，业务性收入降低22%，但全年收支结余3091万元，员工平均收入比2019年增长11.7%。

“这是因为医保基金与C-DRG双包干政策运营好，医院经济运行才能好。”陈火旺解释，通过一系列运营管理举措，医院实现降本增效，节约了医保基金，因此才有大量结余。三明二院改革成效突出反映在收入结构的变化上，2020年该院医疗服务性收入占比达41.8%，药品收入占比21.3%，人员经费占比51.08%。

2020年国家启动“经济管理年”活动后，三明二院进一步加强了经济管理工作。

一是强化价格管理。医院在三明市率先单独成立价格管理科，将以前由财务科副科长分管的价格管理职能划转前者。新成立的价格管理科有4名财务人员，主要开展医疗收费合规性审核、价格协管员和运营助理员培训等工作。

“主动审核与被动工作是完全不同的，过去几年因收费不合规，医院每年被罚300多万元，2020年这一数字骤降到30多万元，节省下来的都是真金白银。”陈火旺说。

二是加强财务管理。三明二院党委重视内部控制建设，于2021年3月通过公开招标引入第三方会计咨询机构，对内部控制制度和流程进行梳理、完善、修订、再造，使内控体系建设进一步健全。同时，医院推行C-DRG收付费改革，财务部、医务部、医保办等形成联合小组，制定C-DRG考核方案，并在科室设置 C-DRG质控员，对单病种临床路径等进行质量控制，促进C-DRG病组成本精细化管控。

三是推进业财融合。目前，医院正在进行HRP管理系统(医院综合资源综合运营管理系统)的公开招标工作，借助信息化系统，经济管理和财务管理将会实现质的飞跃。

四是强化监管。医院审计科原来由纪检书记分管，从2021年开始由院长主管，凸显了内部审计监督的重要性。除对医院财务收支、预算管理、固定资产管理、内部控制及风险管理情况进行审计外，2020年起审计部门还对总院工会主席和基层分院执行院长进行离任经济责任审计。同时对大型医疗设备采购合规性、检验试剂和耗材经济效益及专项资金使用情况等进行审计。

“通过强化内部审计，以审代训，不仅可以保障相关科室、分院负责人经济行为的合理合规性，还能提高内部审计人员的业务水平。”陈火旺说。