苏州站客服指挥中心建设的实践与思考

冯亮 中国铁路上海局集团有限公司苏州站

苏州直属站是中国铁路上海局集团有限公司下属的客货运输一等站，管辖苏州大市范围内的京沪普速既有线、沪宁城际高铁线、京沪高铁线和沪苏通线4条铁路线、20个车站。2021年，苏州站打造成立客服指挥中心，构筑“现场作业自主化、生产调度一体化、应急处置集中化、岗位职能集约化”的组织模式。

1 建设背景

1.1 适应苏州市域范围铁路发展规划的主观需要

2021年“4.10”调图后，车站图定开行旅客列车731列，其中G字头472列，D字头99列，C字头45列，普速115列。随着苏州市加快建设高铁“大通道、大枢纽”格局，全力打造国家级高铁枢纽城市，地区铁路建设迎来新一轮高潮，南沿江高铁、沪苏湖铁路、通苏嘉甬铁路等三条国铁干线在建，苏锡常城际、苏淀沪城际、如苏湖城际也已获批，面对多点多线多站作业的需求，原有的客运管理组织架构亟需进行调整优化。

1.2 贯彻上级客运综控业务改革调整的客观要求

根据集团公司旅客服务系统集成管理平台业务初步调整方案，自2021年4月起，相关综控业务由集团公司下移至车站。因此，应对集团公司综控下移的生产组织变革要求，承接由传统的集团公司局控模式调整为直属站站控模式，并以此为契机，进一步整合车站综控指挥、营销分析和票务结算三块核心业务，重构客运生产组织流程，建设客运综合服务指挥体系，已势在必行。

1.3 提升车站客运综合指挥管理水平的内在需求

在综控指挥上，车站内集团公司集中管理、中心站管理小站、车站独立运行三种客运综控管理模式并存（见表1），造成综控管理的标准、要求无法统一，制度办法的制定难以全面规范。在营销分析上，车站营销分中心以工班形式下设在客运车间，作为车间所属工班的营销分中心缺乏一定的管理权威，营销分析作用发挥也不明显。在票务结算上，结算业务都由各大车间（站）售票班组后台完成，由于归口分散，导致存在一定的现金票据风险。因此，设立车站客服指挥中心，整合客运核心业务管理模式，提升车站客运综合指挥管理水平，已成为当务之急。

表1 苏州站客运核心业务管理模式介绍

2 功能架构

2.1 管理架构

车站以直管工班的形式建立客服指挥中心，在该模式下，车站对直管工班进行全方位的体系建立，以标准化建设为依托，形成独立的工班管理模式，有效地解决了工班角色定位模糊、管理职责分散的弊端，形成组织机构严密、管理模式精细的班组管理体系，并赋予其运输组织保障的职能，通过管理的唯一性保证了专业管理的权威，使体系运作更加流畅高效。

2.2 组织架构

车站建立“直属站--客运站”两级客运指挥调度体系，第一级即车站客服指挥中心，下设营销中心、综控中心、结算中心三个核心机构，负责车站所有客运生产服务组织和协调指导工作。第二级即各客运站分中心，设在服务台，日常管理由各客运站负责，执行客服指挥中心维护的旅服信息和传达的客运指令，按计划有序进行客运作业，并做好应急情况下部分旅服业务的临时操作。

2.3 功能实现

围绕“精心管控、精密调度、精致服务、精准营销、精细结算”的“五精”工作思路，布局打造“一心三核六职能”新概念、新机制和新模式，从而实现以下6个功能：

（1）客运综控指挥。负责盯控旅服系统和CTC系统，日常维护和核对12个客运站旅服系统基础数据，制作《日班计划表》，实现对车站列车到发管理、广播管理、导向管理、监控管理以及非正常情况下的车站客运应急指挥工作等。

（2）客调命令管理。负责客调命令签收工作，及时摘录、分解和流转本站有关客调命令。梳理相关客调命令、文件、通知、电报等，并录入客运综控管理系统进行线上流转。传达、上报各类客运生产信息，生成相关生产报表。

（3）综合视频监控。负责动态管理音视频信息，实时监控各客运场所的生产状态，实现关键时段、关键作业、关键岗位以及非正常情况下的远程盯控和安全监控。

（4）客服信息管理。负责铁路12306、苏州12345客服工单的签收、流转与处置以及寒山闻钟舆情监控；定期对车站各类工单进行统计、分析和通报，指导客运现场标准作业。

（5）市场营销分析。负责车站年度经营目标的制定与分劈，阶段性开展客流调查与预测、营销分析、调图管理等，及时根据市场情况，向车站提出列车运行图优化调整、运能补充等建议方案。

（6）票务收入结算。负责各客运站每日生产经营的结算统计，完成结账、进款、票据、复核等收入管理工作，并定期分析存在问题，督促客运岗位落实作业标准。

3 建设成效

3.1 综控调度指挥更具统一

以直属站为单位设置客服指挥中心，有效解决了以往客运综控交叉指挥、分散管理、多重结合部的问题，有利于车站统一业务办理、制定规范和调度管理，做到标准化的事前计划、事中调整和事后分析，为提高服务质量、管理效率和应急处置能力提供更好条件。同时，车站研发使用调令管理系统，实现对车站相关调令的智能分解，提高车站客调命令分解传递效率和准确性，确保车站在日常客运作业、节假日运输和运行图调整过渡中的客运组织安全有序。

3.2 安全风险管控更有保障

通过对列车运行情况、旅服设备设施、各生产作业场所的实时盯控，随时掌握车站各岗位的生产作业情况，能提前发现安全问题、防患于未然。同时，对于突发大客流、大面积晚点停运、客运突发安全事件等情况的应急处置，由于信息全、数据准、队伍专业，能极大的提高响应效率，为现场应急组织争取宝贵时间。

3.3 劳动效率优化更加显著

车站将综控管理、数据采集、设备监控、客运应急指挥等工作进行整合，解决既有“中心站管理小站”模式下综控台设置点多、分布广、岗位多、工作量不均衡等弊端。通过重构客运生产流程，实现多工种、多岗位协同作业，岗位作业人员由52人缩减至37人，减幅接近30%。实现人员精简高效，提高客运集约化管理水平。

3.4 人才培育渠道更为畅通

聚焦客运人才成长，不断完善“上铁工匠＋值班员＋青年骨干”队伍结构，组建具有战斗气息、拼搏精神、青春活力的客运专业年轻班组。客服指挥中心现有39名职工中大专及以上占比达90%，平均年龄仅32岁，人才梯队更趋“专业化”，年龄结构更显“年轻化”。同时通过建立准入退出机制，促进人员与岗位最优匹配，营造能者上、平者让、庸者下的竞争氛围，激发班组创业干事工作热情。

4 下一步发展规划

4.1 完善车站综合指挥体系建设

将现有的安全生产指挥中心、客服综合指挥中心进行整合，进一步集成完善应急指挥、安全监控、综合协调等功能，探索建设集行车、客运、运输经营、安全生产、应急指挥于一体的车站综合指挥中心。通过“两个中心”融合发展，真正做到“集中化指挥、一体化管理、集约化运营、智能化作业”，打造车站特色示范样板。

4.2 加强客运信息系统功能整合

深入客服指挥中心内部探索，从性质、功能、用途等方面整合既有客运系统，实现作业、服务、安全和保障四个系统的集成，形成统一的客运综合管理系统（见图1）。一是完善客运作业系统模块，研发客运岗点作业轨迹追踪功能，实现旅服作业日计划自动生成和岗点传输，形成有效作业盯控；二是整合客运服务类系统，提取各服务类系统的客服、重点旅客、商务座、站车互通信息等内容，实现系统与作业岗点的互联互通，作业共享，形成服务闭环，杜绝发生旅客服务脱节断层；三是实现现有客运安全系统与作业管控平台的融合，深度介入客运安全类信息的系统研发，提高车站安全风险防范能级；四是拓展保障类系统的运用，强化保障类系统数据输出、索引、流转，进一步提升响应效率。

图1 车站客运综合信息系统建设构想

4.3 完善健全高素质人才队伍建设

将客服指挥中心和分中心作为客运人才培养“孵化器”，探索建立人才选拔机制和准入机制。完善人才激励和考核制度，拓宽晋升渠道，每年由车站根据锻炼培训计划选拔推荐优秀人才到客服指挥中心锻炼学习。按照“精本职、通两岗、懂多岗”思路，加快客服指挥中心内部跨岗位锻炼与融合，让青年职工了解掌握不同岗位间的作业内容，使其得到全面发展。通过不断深化和完善技术技能人才培养体系，努力培养和打造更优质、更过硬的客运人才队伍。

4.4 做好新线接入前的力量准备

面对未来几年多条新线接管的实际需要，结合客服指挥中心运行一年多来在调令管理系统优化、日班计划表制作、信息数据处理等方面存在的问题，提前制定新线介入实施方案，增加智能化、信息化辅助手段运用，减少人工干预，做到线路开通期间生产管理无缝衔接，提升作业智能化、高效化水平。同时，针对不同阶段、不同车站的客运安全风险特点，以集团公司层面的作业管控系统为骨架，进行车站层面个性化功能的研发，实现各客站“共性系统+个性功能”协同发展，精准匹配现场作业实际，确保新线运营安全平稳。

5 结束语

苏州站作为集团公司率先开展客服指挥中心建设的车站，通过建设运营实践，提升了车站综合服务管理水平，实现车站客运生产“看得到、看得全、管得到、管得好”，也为铁路车站客服指挥中心建设提供了参考。