组织内部视角下冲突管理研究

刘长江，唐夕斐

(西华师范大学 管理学院，四川 南充 637009)

组织是开展治理工作的基本单元和重点领域，其在管理运行过程中总是容易产生各种各样的冲突。从组织内部视角来看，组织内部冲突是指组织内部两个或两个以上的基本单元在目标、利益、情感、职能定位等方面的认知差异导致心理或行为上彼此排斥、相互抵触的行为。这是一个单位组织发展中常见的也是不可避免的一种现象，它的产生是组织内部各种关系不协调的结果，会导致组织效率下降，造成组织资源的极大浪费，消耗成员的工作热情，妨碍组织任务的完成。对此，组织管理者不能一概排斥或反对，重要的是识别组织内部冲突表征，探寻其发生机制，对其加以有效管控，提升组织竞争力和效能。

一、组织内部冲突表征

组织内部冲突是组织冲突的一种类型，组织内部冲突形成的因素与组织冲突产生的原因紧密相关。斯蒂芬·P.罗宾斯将组织冲突动因归纳为沟通差异、结构差异、个人差异三类[1]。首先，沟通犹如“组织活动的神经”，沟通不良极易造成信息不对称，导致个人和群体内部利益交织出现越位，不利于提高组织凝聚力；其次，组织结构的分化与整合会致使部门职能与规章制度出现交叉与重叠，增大管理难度；最后，组织内部成员的文化和历史背景不同，价值观差异会造成角色认知缺位，破坏群体中人际关系和谐[2]。结合我国组织发展实践，将组织内部冲突因素归结为个人、群体、管理三个方面，其表征形式见图1。

图1 组织内部冲突表征关系

(一)利益交织越位

利益关系往往被认为是组织冲突最重要的诱发因素。利益冲突是组织冲突中常见的表现类型，组织中存在着复杂的利益关系，不同主体利益复杂多变，存在利益需求差异与竞争。根据引发冲突的动因来源，可将其分为三种表现形式：个体式利益冲突、群体式利益冲突和管理式利益冲突。

1.个体式利益冲突

通常表征在同事之间。表现形式为：有的为了竞争权利荣誉，获得更好的职务待遇和发展机会；有的因为领导与某一员工关系距离比较近，这位“红人”获益过多而疏远了其他员工；有的是组织中某些员工的八卦猎奇而传播出他人的谣言，对他人的隐私或名誉造成了侵犯而引起冲突，等等。综上来看，个体式利益冲突归根结底是因为组织中的个体差异，每个人的社会背景、价值观念、性格态度等都有所不同，有着不同的利益观和利益需求，千差万别的利益观难免会出现利益交织越位的情况，加之组织的资源是有限的，难以满足每位员工的利益需求，从而导致组织冲突[3]。

2.群体式利益冲突

通常表征在正式组织与非正式组织中。组织是由若干成员组成的大集体，集体中的个人出于权利、兴趣、信念等因素会聚集组成一些非正式组织，形成不同利益团体和利益阵营，各自维护着不同的利益关系，这些利益关系相互交织，有相同的利益关系也有相悖的利益关系[4]。例如，在完成一项任务工作时，基于共同目的的各级领导班子相互配合，能产生良好的协同效应，但当各级领导班子不重视班子间的沟通协调，或不注重充分听取下级部门的意见，或不把思想统一起来，就会出现集体利益冲突的一面，打击组织员工的士气，冲击组织的管理制度，影响组织的健康发展。

3.管理式利益冲突

常见于组织变革时。组织发展需要考虑眼前利益和长远利益，眼前利益是要维护组织日常管理制度的正常运行，长远利益则是要保证组织各项制度的创新和发展。当组织不适应社会环境的要求时，就需要进行变革，但并不是所有员工都希望组织变革，因为变革的不确定性会使得组织资源重新“洗牌”、重新分配，危及个人在组织中所获得的利益。同时，组织中的少数员工存在因循守旧、故步自封的思想，这种“守旧思想”使得他们缺乏创新的勇气和应有的担当和责任感，只想着守住自己的眼前利益，反对变革，成为组织改革的阻力，破坏组织团结和谐的氛围，这类员工往往是引发组织冲突的导火索。

(二)职能制度错位

职能制度错位是诱发组织内部冲突的一个重要因素。在现代组织中，任务分工精细化诞生了多样化的职能部门，由于从事工作的特殊性，每个部门自身职责定位可能会出现错位现象，如审计部门职能定位决定其可能与生产部门、金融部门等被审计部门产生冲突。而且当发生组织结构变革时，组织通过改变内部规章制度、创新业务流程、调整职务岗位等手段对“责权利”关系进行重新安排，促进资源整合，提高运行效率，有利于组织可持续发展。但是，打破旧结构、建立新结构的过程往往是冲突的多发期。例如，我国政府组织进行大部制改革，许多组织在合并后未适应改革后的职责和权利范围变化，一些部门在形式上进行了整合，在性质上还属于原来部门的管辖范围，权力范围未发生变化，而一些部门的权力范围发生了变化，这可能会出现管辖范围和权力的交叉，造成部门间职能定位错位，引致部门职能冲突而产生冲突。

站在制度的角度，组织中的制度本来是一种约束组织成员、规范成员行为的强制力量，但目前组织治理中的制度存在的一个困境是制度多样化矛盾。不同功能、不同形式、不同体系的制度与日俱增，对组织成员行为作出了方方面面的规定，保证组织成员行动符合组织利益。然而，多样化制度间繁密交织，难免产生重叠和分歧，处于执行制度中的人遇到制度矛盾时为维护各自制度的合理性便会产生争执，引起制度冲突。由制度矛盾引发的冲突经常表现在组织领导换届时。在组织治理中，“人走政息”是组织常见的现象。领导换届，制度“易帜”，有的新领导上任“三把火”，为建立自己在组织中的威望，在不了解组织基本情况的条件下生搬硬套其在原来组织时的制度，与现有制度产生了冲突，造成组织管理上的混乱，组织内耗增加，抑制组织绩效水平。

(三)角色认知缺位

组织内部角色认知缺位主要表现在新生代员工上。新生代劳动力步入职场为组织注入了新的发展动力，但社会经济环境的变化使得新老生代员工成长的职业环境大相径庭，造成初入职场的新生代员工存在角色认知缺位，体现在思想观念、职业道德、行为表现三个方面。

1.在思想观念方面

新生代员工成长于信息化时代的大背景中，对新生事物接受能力强，具有强烈的实现自我价值的意愿和高度的学习和创新能力，重视人与人之间的平等与合作，期望能够获得组织的认可和尊重。而组织中的中高层领导干部等老员工成长于改革开放前后的浪潮中，经历过动荡和艰辛，受计划经济体制和传统的自上而下层级管控体制的影响，思想观念倾向于单向控制为主的等级制度和领导权威的维护，习惯于指挥和命令，难以放下身份与新生代员工平等对话和接受合作共治的理念，导致某些领导干部在与新员工交流时习惯于强硬的态度和命令式的语气以彰显领导者的权威，这会使得新员工产生反感和抵触情绪，刻意地与领导保持距离并减少与领导接触和交流的时间，以致当新员工对领导的负面情绪累积到一定程度后便会不分场合地爆发出来，造成相互间的冲突。

2.在职业道德方面

新生代员工进入组织时间较短，尚未形成成熟的职业道德观，对本职岗位应履行的责任和义务缺乏明确的认识，对组织缺乏足够的忠诚和无私的奉献精神，追求个人自我的满足，注重展现自己的独特之处，缺少对领导的足够尊重，在不经意间招致领导的反感，喜欢挑战权威，导致与领导的相处方式欠妥，如给领导提意见时不够得体，在会议上对于领导提出的方案直接提出质疑甚至指出方案的不足之处以展现自己的“与众不同”，令领导陷入尴尬的境地，最终造成二者间的冲突。

3.在行为表现方面

新生代员工成长于家长保护和关爱的环境下，他们的行为通常表现出独立自主和冲动武断两方面的特点，其在进入职场之初内心又渴望干出一番事业，建立职业业绩，但这往往容易陷入心浮气躁、好高骛远的心态，这种急躁的功利心使得他们更看重完成任务的效率而自作主张，如为了快速高效地完成任务而不及时向领导汇报进度，遇到困难也不向领导和老员工寻求帮助，甚至出现越级汇报的情况，这些都严重损害了与领导层间的关系，导致冲突的出现。

二、组织内部冲突诱发机制

组织内部冲突是组织内部各种关系不协调的结果，其诱发机制与组织正常运作紧密相关。导致组织内部冲突产生的机制主要有消极被动的冷处理机制、低效无序的日常管理机制、失衡乏力的利益分配机制和僵硬单一的沟通交流机制等四个方面。如图2所示。

图2 组织内部冲突发生机制

(一)消极被动的冷处理机制

组织内部冲突的产生很大程度上与消极被动的冲突处理机制相关，其主要包括预防、调解和反馈三种机制。但在实际工作中，这三种机制都存在着一定的缺陷，致使组织治理在化解冲突上容易陷入消极被动的困境。(1)组织冲突排查工作流于形式。时下许多组织在开展组织治理中的冲突排查工作做得不够细致，趋于表面化和形式化，如上级“走马观花”式的过场检查和“蜻蜓点水”式的听汇报，下级为了迎合上级只做好表面功夫，敷衍了事。如此一来，排查工作起不到防患于未然的预警作用，成为一种应景摆设的形式，难以发觉或容易忽视诱发冲突的潜在因素，无法迅速采取处理措施，导致小摩擦升级为激烈的冲突对抗，破坏组织内部稳定。(2)冲突调解方式失误。受教育程度、社会阅历和管理经验的影响，处于不同岗位上的领导者在面对冲突爆发时所采取的治理方式会有很大差异。有的领导会根据冲突的具体特点具体分析，采取协调、协商、教育、说服等最有利于冲突调解的方式，从根本上治理冲突；有的领导管理经验不足，面对冲突会采取回避或迁就等冷处理方法，在某些时候可能会错过冲突处理的最佳时机，导致冲突影响蔓延。(3)反馈机制建设不完善。在很多组织中，冲突反馈机制建设是非健全的。在冲突平息后就认为是完事了，既不对冲突产生和解决的有关经验教训进行总结，使其上升成为组织治理冲突的案例“典范”，为以后组织处置相同或类似冲突提供参考借鉴，也不定期对冲突源头进行督查，在平时工作中加以强调和重视。这使得组织冲突治理只能是治标不治本的表面化治理，不仅无法发掘导致冲突的深层因素，也难以形成有效规避冲突的长效机制，组织发展便会面临冲突反复的阻碍，增大组织内耗。

(二)低效无序的日常管理机制

组织的日常管理运营对于冲突的产生有重要影响。管理低效无序不仅会扰乱正常工作的开展，而且会误导管理者的决策判断，降低组织运行效率，增加冲突出现的可能。究其原因：(1)组织管理者对冲突治理工作缺乏足够的重视，对冲突发生的迹象识别不准，对危害认识不清，对冲突治理的主动性不足[5]。平时管理者多忙于日常行政事务，如果不对组织内部可能引发矛盾纠纷的潜在因素加以审视，就会在管理工作中疏忽防范，给冲突留下可乘之机。(2)组织内政治生态恶化。组织日常管理受政治生活的影响，若政治生活不严肃、纪律作风不严明、领导干部不培养自身领导力，其结果是组织内部难以形成风清气正的政治生态，“上梁不正下梁歪”现象会严重破坏组织内部团结协作的氛围，增加冲突产生的风险。(3)组织规章制度不完善。完善的规章制度可以明确向成员说明应遵守的职责和履行的义务，引导其行为符合组织规范要求。组织冲突的发生从某种程度上反映组织规章制度建设的薄弱，主要体现在规章制定的合理性和制度执行的规范性上。一旦组织成员认为组织的规章制度并非符合其个人利益或执行过程并非严格公正，就会丧失对制度权威性的认同，质疑制度的合理性，渐而开始无视组织制度、放纵自我行为，致使组织利益受损，增多组织矛盾纠纷，动摇组织团结稳定。

(三)失衡乏力的利益分配机制

利益是组织中每个成员最基本又最重要的需求，是维系组织和谐稳定最关键的考量因素。当利益分配不均衡时，利益矛盾就会被不断激化，导致利益关系破裂，继而引发利益冲突，使组织遭遇一系列冲击，从而陷入各种冲突交织的漩涡中。首先，组织利益分配存在的不均衡现象表现为组织决策机制失效。组织决策是组织成员行使自身合法权利的重要象征。若组织决策程序不够公开透明，便会污染组织内部民主公平的土壤，如在集体决策上搞暗箱操作，对计划制定、投票选举、荣誉评选等涉及组织成员重大利益的问题存在“拉山头”“搞孤立”等现象，将某些成员排除在外、故意隐瞒事实真相或只公开对自身有利的有限信息，误导组织成员的决策判断，并对其他成员提出的意见视而不见，压制组织内民主风气，这样会损害其他成员应当享有的合法合理权利，加剧组织内部关系紧张，严重降低组织运行效率。其次，保障制度运行乏力威胁组织成员利益。组织保障工作涉及职工养老、医疗、劳工保障等方方面面，这些是员工最关心、最贴近员工利益的内容，保障制度运行乏力将直接导致员工利益受到威胁或损害。目前，少数组织还存在不按时为职工缴纳社会保险、拖欠薪资福利、劳动合同签订流于形式以及解除人事关系无失业保障金等问题，严重损害员工的个人利益。当职工权益得不到保障时，冲突自然而然会产生。最后，晋升考核机制不公平也会加剧冲突产生。如果组织内部缺乏广泛的晋升通道，缺乏公平公正的竞争机制，选拔用人任人唯亲，能者不能上、庸者难以下，就会形成官僚主义式的“圈子文化”，限制和扼杀员工的发展空间，挫伤员工工作创新的积极性和主动性，这些代表着不同利益的圈子间难免出现利益冲突的情况，从而引起利益对抗，污染组织风气，腐蚀组织凝聚力和战斗力。

(四)僵硬单一的沟通交流机制

冲突发生与僵硬单一的沟通交流机制息息相关[6]。互联网的发展进一步推动了组织现代化和科技化发展，越来越多的组织引入电子化办公模式，改变了传统“面对面”传达的沟通交流模式，现在可以借助互联网平台，通过QQ、微信、内部网站等方式进行信息传递，极大地提高了沟通效率并且减少了信息失真。虽然技术进步拓宽了沟通交流渠道，但现实中依然存在许多因沟通不畅而引起冲突的现象，这与组织沟通交流结构有很大关系。组织内部沟通交流的一条重要渠道为上下级“垂直式”交流，这是一条“命令链”式信息传递渠道，虽然具有信息传输效率高的优势，但也存在交流的“棘轮效应”。这种效应是指上级向下级传达指示、发布命令会像前进的棘轮一样很容易向下传递，但下级向上级表达诉求、传递想法却需要通过层层审批才能向上传递。这种单方向的沟通交流方式会使得上下级间存在一道无形的沟通障碍壁垒，阻碍上下级间的情感交流，上级不能如实全面地了解到下属员工的内心想法，下级也不能及时将自身的想法及遇到的问题向上级反映，容易产生关系“疙瘩”，疏远上下级间的亲密关系，埋下引发冲突的种子[7]。

三、组织内部冲突治理路径选择

(一)发挥制度规范作用，探索组织多元治理模式

目前，组织冲突治理是全面深化改革的重点实施项目，也是事关组织长远发展的迫切需求。做好组织治理工作需要健全冲突防范制度，探索多元治理模式，树立大局意识，建立健全冲突多元化解长效工作机制[8]。首先，坚持源头治理，防范组织冲突排查工作形式化。做好冲突排查工作是取得组织治理成效的重要举措，组织治理不能被动地坐等冲突出现，需要提高冲突预防的主动性，特别是重视冲突源头排查工作，健全组织冲突排查制度。排查工作的开展应当坚持党委领导、部门主导、全员参与的原则，将常规性检查和重点性检查相结合，通过开展专项整治来加强重点领域矛盾纠纷排查工作，及时识别和发现潜藏在组织中的隐患和不稳定因素，做到早发现、早介入、早处理，努力把各种冲突苗头消灭在萌芽状态。其次，探索多元调解方式，规范调解过程。组织要完善组织调解制度，明确不同主体责任和不同方式调节范围，规范调解程序，积极引导当事主体选择合理的调节方式依规有序解决冲突。同时，要积极探索多元调解方式，综合运用矛盾调节、谈判协商、说服教育、心理疏导、困难帮扶等方式，当冲突发生时能够快速反应，动用调解资源妥善处理，及时化解和有效管控组织冲突风险，将冲突带来的损失降到最低，最大限度地保障组织中的各方利益。再其次，注重组织反馈机制建设，形成长效治理机制。在每次处理完冲突后，每个部门都应当重视将本次冲突始末过程进行汇总，总结成功治理经验和有待改进之处，将冲突诱发原因列入组织治理防范事项，形成冲突处理案例，呈报至上级领导，在平时工作中加以强调和防范，减少冲突出现概率。最后，可以成立冲突化解监督委员会，落实领导工作责任制，凡因冲突处理不当而造成部门管理混乱的要依照组织治理条例倒查追究相关领导人责任，从而形成一套完善的冲突化解长效工作机制，保障组织利益。

(二)改善组织管理模式，培养冲突防范意识

由于互联网经济的发展及人们思想观念发生的重大改变，组织冲突出现了许多新特点和新变化，过去单纯依靠“经验化”的管理方法已经不能有效应对管理中出现的新问题，而需要顺应新变化和新要求不断改善组织管理模式，推进管理方式方法创新。(1)领导者要更新管理思维，提高应对冲突的能力。领导者在组织治理中的中流砥柱角色和带头示范作用非常关键，既是组织秩序的主要负责者，又是组织冲突的有效治理者[9]。领导者应当努力提升自身的领导才能，改变传统“经验式”的管理方式，确立管理也是为组织员工服务的思想，在日常管理中考虑内部利益关系平衡，站在全局高度做好统筹规划工作，提高对冲突治理工作的重视，警惕组织中潜在的利益冲突，同时要学习和掌握各种情境下的冲突治理策略和方法，巧妙化解组织中不同类型的冲突。(2)强化组织纪律，加强组织职工培训教育。领导者在组织中应当身先士卒起到先锋模范作用，严于律己，严肃组织内部政治生活，严明组织作风纪律，积极组织职工学习各项组织管理条例和规章制度，广泛开展批评与自我批评，带领全体成员营造风清气正、干净廉明的组织环境，铲除冲突滋生的土壤。(3)完善规章制度建设，确保制度严格实施。规章制度是防止冲突产生的硬件基础，能够有效约束职工行为，引导其按照组织目标行动，而制度约束力的强弱在于其制度的合理性和执行的规范性。一方面，制度的合理性要求制度内容具体公正、制定过程民主公开，因此组织规章制度建设必须要树立系统思想和全局观念，着眼于组织实际情况和职工需求，明确各方职责权限和应尽义务，将组织整体利益和员工个人利益、现实利益和长远利益有机结合起来，注重制定过程公开透明，通过民主协商的方式取得大多数员工的认同和共识，确保制度的严肃性和权威性；另一方面，执行的规范性则需要做到令行禁止、赏罚分明，制度规定的严格执行，制度禁止的坚决杜绝，坚持制度面前人人平等、一视同仁，不搞特殊化，把权力关进制度的“笼子”里。在绩效考核中，对严格遵守规章制度的员工予以表彰和奖励；反之，对违反规章制度的员工则根据制度条例规定处罚措施予以惩罚。如果全体员工都能严格遵守组织规章制度，思想行动就会保持一致性，相应的矛盾冲突就会减少，组织的长远发展才能得到切实保证。

(三)重视组织民主建设，保障员工合法利益

利益分配是员工最关心、最直接、最现实的问题，公平合理的利益分配是提高组织冲突治理水平的有力之举。组织在开展冲突治理工作时要充分关注利益分配问题，将组织整体利益、部门局部利益、员工个人利益结合在一起，使组织利益嵌入员工利益中，保持利益一致性，从而有效减少组织内部利益冲突。具体来说：(1)坚持民主集中制，保证决策机制公开透明。组织应当完善决策程序，将民主公开思想落实到组织决策的每一个环节，在制定涉及多元主体切身利益的决策时，要注重政务公开，充分发挥民主集中制优势，结合现代互联网技术和新媒体工具为员工搭建建言献策新平台，通过各种渠道和方式让员工参与组织决策，激发员工组织主人翁意识，避免“一言堂”现象的出现，让民主的风气在组织中扩散开来。除了完善民主集中制，也不能忽视决策监督制度的建设，要成立专门的监督检察机构，强化对决策过程的有效监督可以及时了解不同主体行为和动态，防止弄虚作假和徇私舞弊，从各方面消除引发利益分配不均的隐患。(2)重视保障制度建设，维护各主体的合法利益。组织保障工作涵盖面较广，只有把组织各项保障工作做细致，才能最大限度地均衡各主体间的利益分配，减少组织和员工生存与发展的后顾之忧。其中关键的一项的是，组织要做好员工劳动保障工作，及时与员工签订或续签劳动合同，按照规定缴纳社会保险和发放工资，不断改善员工作业环境，制定人性化的轮休制度，关心员工身体健康，做好员工年检工作，切实维护员工的合法权益，进一步引导员工利益与组织利益融合，为组织冲突治理工作取得扎实成果打下坚实基础。(3)拓宽员工职业发展空间，组织应当科学合理地规划员工发展，为员工建立个性化发展档案，建立健全能力培训制度，有效运用工作轮换、技术培训、外出学习、担任助理、“以老带新”等培训方法，不断挖掘员工发展潜力，为其提供一定的成长空间，使他们逐渐了解组织文化，实现与组织规范同化。同时，要完善用人考核制度，细化员工考核标准，将考核结果与绩效表现挂钩，保证选拔用人的公开度和透明度，为员工提供公平竞争平台，使选拔结果能令众人信服。

(四)拓宽组织沟通渠道，加强员工交流协作

良性沟通交流是避免组织冲突发生的重要途径。建立灵活顺畅的沟通交流机制，不仅能够确保信息对接的一致性，避免信息失真引起的误会，还可以加深对对方的理解，促进不同员工和部门间的交流合作，增强组织向心力和竞争力。(1)对于纵向上下级沟通而言，传统的交流方式是阻碍沟通的主要原因，因而有效的上下级沟通需要打破传统“命令链”式的沟通方式。领导者要转变思想和观念，撇开心中“碍于面子”的想法，经常到基层与下级部门成员开展座谈交流，监督下属工作动态，对工作中可能出现的问题进行纠正，防范冲突产生。同时，结合当今互联网时代的特点不断创新沟通方式，充分运用多样化的交流工具加深与员工的交流，使员工能够敞开心扉表达内心所想和需求。下属员工则要主动多与领导联系，熟悉领导的领导风格和处事方式，加强学习基本沟通交流礼仪，在与领导相处时注意言行，以最合适的方式表达心中所想，避免因交流不畅而产生冲突。(2)对于横向平行沟通而言，组织平级沟通的障碍主要是缺少沟通机会和缺乏主动沟通的热情，因而拓宽沟通交流渠道是促进同级间相互认识和合作的有效举措。组织既可以利用正式的工作沟通来搭建交流平台，如定期举行部门交流工作会议、相互汇报本部门工作情况、增加各部门相互了解，共同制定组织发展规划，明确各部门发展目标，促进部门协调配合等，也需要发挥非正式的情感交流的作用，如通过引导和支持各种非正式组织发展来改善员工沟通交流环境、鼓励职工相互交流思想等，都将有助于培养员工的集体意识和合作精神，减少组织冲突的出现。