浅谈全面风险管理在民营企业中的应用

李 超

（晋中信息学院，山西 晋中 030800）

1 相关理论概述

2006 年6 月，国务院国有资产监督管理委员会制定《中央企业全面风险管理指引》，让国内企业逐渐意识到全面风险管理贯穿自身战略经营全过程的重要性和急迫性，在中央企业和国有大型企业的自主推动下，企业开始逐步启动建设全面风险管理工作。2007年3 月，工商联发布了《关于指导民营企业加强危机管理工作的若干意见》，该文件相关工作意见主要针对民营企业，对民营企业的全面风险管理工作起到了指导作用，鼓励其增强风险意识、建立与培养处理危机风险的机制与人才。由于外部经济和金融环境的复杂性，国家陆续出台了关于健全企业内部控制等包含全面风险管理内容的相关文件，关于企业风险管理的流程、评估等内容都有较为详细的引导，对风险管理工作起到了积极作用。但是，由于国内对全面风险管理研究时间较短，相关政策法规还有待进一步完善。随着国家这十几年来对全面风险管理的持续推广建设，部分国内企业逐渐建立了风险预警机制和危机防范机制，但是从整体上来说，民营企业普遍存在盲目投资和扩张而忽视风险管理、风险意识还很薄弱、组织管理体系不健全等相关问题。因此，民营企业实行全面风险管理的路途还很遥远。

企业全面风险管理是指由管理人员共同实施，围绕企业总体战略目标，与企业日常经营相结合的贯穿于各个部门的管理过程，涉及风险管理文化、风险管理组织职能、风险管理信息系统、风险管理识别与评估策略、风险管理预警与解决方案、风险管理监督与改进工作，从而为实现企业价值目标提供合理保证的管理框架。全面风险管理是一个复杂的工具，是企业内部管理和外部监管要求的整合方法。其目的在于识别企业运营环节的各种风险，发挥出不同风险管理活动之间的协同作用，提高企业具体业务活动过程中的风险防控能力，确保将风险控制在企业可以接受的水平且与总体战略目标相适应的范围内，尽可能地规避危机带来的负面影响。

2 民营企业实施全面风险管理的必要性

2.1 是识别与控制风险的要求

民营企业是带动市场经济发展的中坚力量，面对当前激烈的国内国外市场竞争，企业迎来良好的发展机遇，可以进一步扩大生产规模、获取更高的企业绩效，但与此同时也时刻面临着运营各环节的风险挑战。许多民营企业正处在无法规避风险而亏损倒闭的不良发展阶段。而传统企业风险管理将各类风险看作互不联系的独立管理对象，各业务部门之间互不联系沟通，只负责自身管辖范围内的风险，这不利于民营企业适应现代企业生存与发展的趋势。对此，民营企业实施全面风险管理可以在具体业务开展过程中识别风险，并将各个环节的风险看成一种整合的风险管理框架或资产组合，从而选择一种最优策略控制风险，尽量减少不必要损失。

2.2 是实现战略管理目标的工具

随着社会环境的动态化发展和竞争互动的动态化趋势凸显，民营企业要想在新的商业世界获得竞争优势，应对环境中的不确定性因素是战略管理的重中之重。因此，应变速度是促进企业战略目标实现的制胜因素，而不同行业的民营企业有独特的管理模式，不同规模的民营企业有单一化或多元化的业务模式。基于此，民营企业在制定企业的战略决策时要结合企业实际情况塑造与企业战略目标相适应的风险管理理念、组织架构及管理体系，将风险管理的动态机制引入战略制定和管理的过程中，建立风险“防火墙”，使全面风险管理成为企业战略的控制目标，将战略目标实现的约束要素、风险和激励要素、收益进行平衡，从而为战略目标的实现提供保证。

2.3 是实现企业价值最大化的方法

民营企业存续的根本目的在于盈利，从而实现企业价值最大化。而传统衡量企业价值的评估方法仅仅依据利润的增长，忽视了高利润与高风险是并存的，没有处理好增长与风险的平衡关系。企业选择合适的风险管理方式，虽然在一定程度上会投入一定的财力和时间，但是只要提高风险组合的意识，充分利用风险之间的关系，甚至利用风险带来的机会，就可以真正提高风险管理的效益。从企业整体价值来看，全面风险管理措施对民营企业来说是助推器，有助于企业管理者更全面地把控风险，积累长远有效的竞争力，谋求稳定的生存空间。

3 民营企业全面风险管理存在的问题

3.1 企业人员全面风险管理意识不强且知识薄弱

3.1.1 全面风险管理意识不强

学术界关于全面风险管理的研究一直是热点议题，但是在实践中企业没有从战略高度认识到其重要性，未给予其足够的重视。国内企业尤其是大部分民营企业管理层往往在风险来临之后才会应对解决，风险管理存在被动性、孤立性、暂时性，导致企业错失了规避风险的最佳时机，造成企业经营成本增加。甚至还有小部分企业管理层只关注短期经济利益的增加而忽视甚至漠视背后的风险，没有对风险和收益进行理性思考。企业风险与收益是共存的关系，对风险管理的不重视会导致企业甚至其他利益相关者遭受巨大损失，阻碍未来的持续发展。

3.1.2 全面风险管理知识薄弱

企业对全面风险管理的不重视导致企业没有配备专员开展风险管理工作，专业人员储备不足。现有财务人员的工作重心还是围绕企业传统生产工作，对风险管理的处理是局部处理，处理结果是减少风险，而不是管理风险，欠缺对风险组合等一系列全面风险管理体系、程序及治理的认知。尤其对民营企业而言，现有管理人员管理水平不高，导致人才管理机制不完善，录用员工门槛较低，人才培育投入不足，加之企业内部竞争不够激烈，缺少自我提升的驱动力，现有财务人员全面风险管理专业理论欠缺，接受新事物速度慢，甚至有抵触情绪。

3.2 全面风险管理体系不完善

3.2.1 制度不健全

民营企业大多采用不同于其他企业的管理模式——家族式，其一般规模小、管理基础和流程薄弱且不规范，这种模式下企业管理机制简单，风险管理和控制效果不佳。大多企业没有建设确认、计量、分级及应对风险的有效制度。即使有完整的框架，也流于形式，形同虚设，缺乏操作性，没有定期或不定期对风险组合进行评估和监察，没有深入结合企业实际工作内容制定符合战略目标和有针对性的、细致的制度和程序，没有对核心业务实施重点监控，也没有渗透企业所有部门的行动和环节，难以得到应有的结果。

3.2.2 组织职能不成体系

民营企业目前的风险管理框架只存在于某一层面或某一单一的事项中，由零散的监管人员或各部门人员负责，由于自身规模限制，没有也不去考虑设立专门的风险管理委员会，没有明确谁统筹、谁管理、谁承担。组织职能体系不完善导致企业不能有效地确认和分级治理风险，不能对整体风险组合进行高质量的评估监察，不能明确和落实责任承担，导致当企业面临风险时，相关组织漠不关心，甚至各自为政、互相推诿责任，企业应对风险的能力严重缺失，内部管理愈加混乱。

3.3 管理手段和方式落后

随着现代信息技术不断更迭换代，企业经营管理已经进入新时代，需要面对新要求。传统单一且单向的风险管理框架已经难以满足当前快节奏的发展，面对风险管控同样要使用大数据，建立风险管理和应对的信息化平台。而当前大多民营企业的管理机制并没有引入信息化机制，没有意识到信息化建设对企业经济效益的重要性，加之对全面风险管理方面的意识本就不强，更不用谈耗费资源建设有效的风险信息识别、评估、跟踪及应对系统。缺乏信息化建设的积极性会造成信息传递延迟，错失最佳沟通与解决时机，导致企业管理效率下降，影响企业风险管理的科学性和有效性。

4 加强民营企业全面风险管理的建议

4.1 端正并强化员工全面风险管理意识

要端正企业管理者和员工的风险态度，使他们树立积极主动应对风险的观念。首先，管理者作为战略决策者，决定了企业未来发展高度和方向，要让管理层重视全面风险管理的战略作用。因此，要加强对经营者进行全面风险管理培训，让管理者树立正确的风险观，定期组织学习较成熟和规范的风险管理体系与案例，激发其建设全面风险管理体系的积极性，而不是被动地敷衍了事，将风险管理流于形式。其次，管理人员要在日常工作部署交接和指导的过程中将风险管理意识传输给下层员工，让企业人员对全面风险管理有清晰的认知，要给予培训经费支持，提供培训平台，定期对员工进行风险管理宣传和教育培训，培养员工系统性风险管理思维和综合能力，从而认识到要想在现有市场上站稳脚跟，必须关注风险管理的质量和能力，只有将不可控风险变为可控风险，才能提高企业工作质量。最后，要将全面风险管理融入企业文化建设，让风险管理文化成为每一个员工的工作准则，营造风险管理职业氛围。

4.2 多角度完善全面风险管理工作

4.2.1 建立全面风险管理框架和体系

制定完善的风险管理框架，明确框架内每一步具体的程序，包括预警、动态监控、甄别、分析评估、处理改进及评价优化等管理流程，增强风险处理的完整性，加强体系设计，对风险的分析要运用系统性思维。同时，要积极践行全面风险管理体系和流程。财务管理的主要活动包括筹融资、投资、运营及收益分配等，各个环节都会有风险存在，处理不好会影响企业财务业绩的实现。而全面风险管理机制的建立可以在一定程度上不将风险视为意外，而是将其后果摆在明面上，将其控制在自身可承受的范围之内。实现对风险的有效管控，选择恰当的防范风险的时机与方式，可以降低风险成本，甚至利用风险带来的潜在机会给企业带来长远的发展潜力。

4.2.2 加强内部控制并建立风险监控体系

内部控制是民营企业全面风险管理的工具之一，内部控制环境的差异性是决定企业风险管理有效性的重要因素。要健全以风险为导向的内部监督体系，建立权威独立的风险监督机构，对管理层进行监督和检查，提高企业风险治理水平，督促和激励管理层作出能涵盖风险预警内容的战略部署和科学合理的决策。风险监督机构要做到分工明确，权责分明，对企业重要资源、重大资产实施全程动态监控并定期自查，对后续风险解决方案进行追踪和反馈，做好对全面风险管理工作客观公正的评价和考核，强化内部审计工作。完善风险控制机制，提升风险管理质量，充分发挥内部控制对企业经济效益的重大影响力。

4.2.3 完善企业组织结构

促进企业治理结构合理化建设，充分发挥优秀的组织结构对落实全面风险管理体系的保障作用。对风险管理秉持分层管理的原则，由董事会履行决策职能，对风险管理体系实施理性的规划，但是董事会作用有限，可以下设风险管理专业委员会等相对独立的部门，或者引入和培养具有全面风险管理素质的管理人才，为企业持续发展助添新能量。由经理层履行管理职能，细化风险管理责任，重视组织之间的交流与合作，进一步深入了解多种风险之间的相互联系，提高风险管理效率。由业务部门履行操作职能，分别对管辖范围内所涉及的风险实施日常监测并建立风险报告制度。

4.3 建立风险管理信息化平台

民营企业需要拓宽风险管理的渠道，适应信息化时代企业发展的现实需求。将风险管理融入信息化系统的整体规划，并对企业流程进行调整与重组。虽然企业需要投入一定的资源去建设，但是只有集中投入有限资源，充分利用高科技数据分析工具丰富风险管理的手段，做到信息及时反馈，确保风险信息数据传递及时准确，才能确保全面风险管理制度作用得到有效发挥，确保企业在经营过程中实行有效科学的组织管理。同时，可以搭建行业或企业间信息共享与学习平台，深入学习和借鉴拥有完善成熟的全面风险管理体系及实施良好的优秀企业案例。