国有企业改革进程中人力资源管控策略研究

岳光辉，刘晓宇

（湖南省长沙市国网湖南省电力有限公司，长沙 410000）

0 引言

国有企业改革始于20 世纪80 年代，改革目标是促进国有企业面向市场，通过市场化经营，实现国有资产保值增值。很多国有企业基于此要求在市场化经营领域进行了多方探索和大胆尝试，从而出现了越来越多的混合制、参股制公司，大部分国有企业在探索中逐渐由单一模式经营向多元化经营转变，形成了总分或分子混合的企业集团运作模式，也促使了集团化管控模式产生和发展。为确保改革的稳定性，绝大部分国有企业在内外部改革中采取了相对温和的改革措施。以人力资源管理为例，近几年国企改革已进入“深水区”，国有企业在企业并购重组、治理结构优化等方面改革的力度很大，进一步改革就直接触及改革的核心——人的问题，人力资源管理专业职能的转变发挥着至关重要的作用。但从实践来看，人力资源领域的诸多问题还在阻碍变革的进程。如何突破瓶颈，在继续深化国有企业市场化改革的基础上进行人力资源管理体系的优化和创新，需要国有企业提出新的思路。

1 不同管控模式下的人力资源管控策略的差异性

集团公司管控模式是指大型企业的总部或者管理高层基于自身所处的内外部环境、自身的资源能力及对企业发展战略的正确判断所实施的管理控制和资源协调分配策略。管控体系以战略、财务、人事为主线，结合下属企业的市场定位、发展阶段、市场竞争状况等要素进行设计。自20 世纪80 年代，集团管理大师级巨匠迈克尔·古尔德提出“集团管控三分法”后，按照集团的集分权程度，管控模式被划分为运营型管控模式、财务型管控模式和战略型管控模式，在不同管控模式下的人力资源管控策略也是不同的，下文进行具体分析。

1.1 运营型管控模式

运营型管控模式的集权程度最高，同时企业集团的战略协同度也较高，企业文化较统一，为了保证战略的顺利实施和目标的实现，母公司的管理权限较集中。该模式追求各分公司、子公司与集团总部行为的一致性和协调性，强调总部对下属企业全方位、深层次的直接控制。在这种模式下，集团总部人力资源职能定位为操作管理中心，总部的人力资源部在人力管理制度、政策、流程的制定上拥有绝对的管理权，负责集中管理分公司、子公司的人力资源事务。各下属公司在组织机构设置、招聘、薪酬方案、主要经营者的任免和考核、员工培训等方面均需按照集团公司标准制度执行，集团在总部层面进行统一的资源整合和分配，下属公司作为忠实的执行者，很少或不需要进行差异化改进。

1.2 财务型管控模式

财务型管控模式分权程度最高，总部主要是对投资方面进行管理，包括投资的科学性、风险性和回报性，而对具体投资业务上一般不涉及直接管理。因此，总部的主要关注点是投资回报和财务目标的实现，分公司、子公司享有最大的经营自主权。在这种模式下，集团总部人力资源职能定位为顾问服务中心，总部人力资源部门作为集团培训中心和人才输送基地，搭建人力资源公共服务平台，为下属企业提供专业的人力资源管理工具和方法，成员公司可参考或自行制定人力资源管理体系、规章制度和管理流程，不需要集团总部进行审核或审批。

1.3 战略型管控模式

战略型管控模式兼顾整体利益与下属企业利益，总部扮演着整体把控和协调管理核心资源的角色，这种模式也是当今主流管控模式。在此模式下，集团总部人力资源职能定位为政策监控中心，根据集团总部的人力资源管理要求，各下属公司自行进行适合企业发展的差异化制度建设，集团总部层面给予政策性和专业性的指导和帮助，同时在“选”“育”“用”“留”等专业模块进行战略性管理和监控，从而保证企业组织能力符合集团战略目标。在成员企业运营过程中，总部不参与企业具体事务，其管理与考核的重点也集中于关键指标的制定和中高层管理人员的奖惩。

2 国有企业市场化改革进程中的管控模式变革

国有企业是国民经济的支柱，随着我国经济的蓬勃发展，国有企业也日益壮大：业务扩展、规模扩大、纵向延伸成立多家分公司和子公司，从单体公司逐步成长为集团性企业，但原来在单体公司中积累的管理经验与方法并不适合集团型企业。为了确保总部对下属分公司、子公司的管理，集团公司开始在人力、财务等多管理领域不断生成更具体、更完善的管理要求，逐步形成了纵向、集中的运营型集团管控体系，也确保了国有企业发展稳定。

国有企业改革的真正目的是激发企业内生动力，增强市场竞争力。随着国有企业改革工作的深入推进，政策层面上要求国有企业从以前的封闭走向开放，直面市场竞争，这就要求国有企业不仅要提升经济实力，在市场竞争中站稳脚跟、力争发展，还要树立竞争意识，以开放的心态看待外部环境的变化，形成更灵活、更敏捷的企业运营形态。以前纵深、集中、统一的管控模式已经不适用于现在国有企业的发展，管控松绑、分级授权的差异化管控成为大部分国有企业内部管理体系改革的重点。

很多企业在管控模式变革的过程中都没有意识到人力资源管控策略需同步作出相应调整的重要性，但随着改革的深入推进，对于“人”的问题的变革成为重中之重，在不同管控模式下人力资源管控策略也必须及时进行调整，使集团战略真正落实到“人”的层面。因此，人是改革的关键因素，人力资源管控策略是改革的焦点。

3 国有企业现行人力资源管控策略存在的问题

目前，国有企业的人力资源改革进度远远落后于其他方面，受传统管理模式影响，许多国有企业在市场化改革过程中很难将人力资源管控策略及时与相对分权的管控模式适配。我国企业集团对薪酬管理、培训、保健安全和福利、人力资源规划、招工和筛选、雇员关系等控制力较强。相对集权的人力资源管控模式在下属企业成立初期、人力资源体系尚不完备的情况下，对企业的发展有积极作用。但在未来，随着企业市场规模不断扩大，市场化改革进程加速推进，其内部管理体系的建设思路愈发清晰，将对及时性和个性化人力资源管控模式产生更大的需求，集权化的管控在某种程度上会对企业的发展形成掣肘。

目前，国有企业人力资源管控的突出问题主要体现在以下几个方面。

一是国有企业总部或母公司多以管理小企业的方式来管理不断壮大的下属企业，下属单位的人力资源部在总部人力资源制度框架下开展相关工作，使得下属单位在内设机构的设置与调整、员工招聘、人才培养、绩效考核与管理方面均受制于总部人力资源管理要求，久而久之，其业务单元负责人将丧失决策权，失去工作创新的动力和能力，在工作中仅仅是一名执行者。这对参与完全市场化竞争的企业来说不利于提高人力资源管理的水平，更难以激发人员的活力。

二是国有企业受原有体制机制和市场化改革加快推进的影响，其人力资源管理模式和管理理念逐渐变得不清晰、不明确，人力资源管控意识转变慢，过于依赖传统管理模式，对于现代化管理和市场化运作缺乏专业性，在用人机制上仍然存在行政化问题。人才意识淡薄，在主动性、创新管理上也有所欠缺，难以快速从传统企业管理模式中跳脱出来，久而久之，将阻碍下属单位的健康可持续发展。

三是在加速推进国有企业市场化改革的进程中，未制定与实施市场化业务相匹配的实时有效的员工绩效管理机制和薪酬激励方案，员工薪酬与业绩收入无强关联性，工资总额核定机制不够灵活，员工贡献在薪酬激励上体现不明显，因此在国有企业市场化改革过程中面对新领域、新业务，难以引导员工积极、主动工作，难以提高工作效率，更不能与员工职业生涯发展体系有机衔接，致使人资激励制度出现问题，影响员工工作积极性，更会造成人才流失。

四是市场化改革进程中业务类型越来越多元化，但是针对市场化业务的专业培训和继续教育没有及时跟上，对人力资源培训与开发的重视程度不足，很大程度上造成了个人素质和组织整体人力资源质量跟不上当前企业发展的步伐，从而增加了基层人员业务拓展的难度，使其在工作中产生畏难情绪，降低了合作方的认可度和体验感，更会直接影响人力资源管理者在企业建设中的决策思维，从而影响管理结果。

4 国有企业市场化改革进程中人力资源管控策略的改善建议

4.1 转变总部人力资源管控职能定位

国有企业深化市场化改革的过程中，在管控模式的选择上应与集团企业战略相结合，总部人力资源部门仅作为各下属公司的“参谋”，提供共享的人力资源服务平台、框架性建议和专业指导，由下属公司人力资源部在完全独立的状态下结合公司发展情况和实际需要制定实施适合本公司的人力资源规划并独立开展人力资源业务，总部协助建立指导性的核心人才招聘、培育、开发、激励策略，帮助搭建管控框架，帮助成员企业提高内部人力资源管理水平，从而使下属企业获得持续发展的能力。

4.2 优化员工结构，扩大市场化用工规模

国有企业员工受传统业务和管理机制的影响，对于市场化管理和运作机制缺乏深入了解，而结构合理且能够适应市场快速更迭的人才队伍是国企市场化改革后持续发展和扩张的核心支撑。因此，集团总部职能定位应侧重于政策监控中心，仅给予下属企业专业指导和帮助，鼓励下属公司以企业业务运作需求为导向，探索市场化、职业化的人才选拔方式，扩大市场化用工规模，建立健全职业经理人制度，通过市场化选聘、契约化管理，提高市场化单位运作效率。同时，打破身份壁垒，打通体制内与体制外的人才流动通道，这样不仅能引进高素质市场化的员工，还能够留得住员工，且发挥好作用，从而真正促进企业内员工能力提升，逐步建立起业务专精、能力突出的储备人才队伍。

4.3 建立以业绩为导向的薪酬管理体系

依据下属公司发展规模和业绩收入建立以业绩为导向的薪酬管理体系，形成企业内部公正、公平、公开的一体化绩效文化，引入效益、效率双挂钩机制。根据岗位特点，制定真实反映工作成果的业绩评价指标，将工资总额和利润总额、人均利润、工资总额利润率等指标联动，探索与业绩挂钩的增量分配、薪酬包干模式。政策向增量业绩倾斜，营收增量越高，可分配薪酬额度越高，真正实现“干多干少不一样，干好干坏不一样”。国有企业要通过增强内部竞争活力来加快驱动市场化改革进程中外部市场的开拓速度。同时，将薪酬真正向重点和核心业务岗位倾斜，依据不同岗位的重要性、专业性、稀有性设计出差异化的薪酬结构，使企业经营效益和员工个人效益形成强关联。另外，建立紧缺人才薪酬保障机制，对于急缺、高精的优秀管理、技术人才适当提升薪酬给付水平，构建起激活人力资本、支撑企业市场化发展的绩效激励机制。

4.4 加强人才培养和培训体系建设

在市场化改革进程中，应尽快建立人才储备机制，避免在缺少合格人员时才招聘，在人员素质不符合企业发展需要时才培训。国有企业应逐步根据企业发展战略与企业实际情况，正确认识到企业当前存在的突出问题，建立完善的市场化人才培养体系，定期进行人员需求预测，对企业中关键序列各职务层级的人才结构和梯队建设情况进行盘点，提前进行人才缺口的内部培养和外部招聘，加强对关键人才的培训和职业发展规划。

5 结语

当前，市场化竞争异常激烈的外部环境对于国有企业深化市场化改革具有重要影响，因此国有企业在增强外部市场竞争力的同时更需要从企业内部出发，通过采取适合企业自身和市场经济体制的人力资源管控策略来增强自身的核心力量，支撑企业长远发展。同时，由于企业内外部环境不断变化，所以企业在迅速发展的过程中要不断调整与之相适应的人力资源配置与管控策略，进行大胆改革和不断完善，这是国有企业深化市场化改革过程中需要持续探索的课题。