教授治学：大学内部管理机制改革探索

●罗海鸥 崔岐恩

习近平总书记在党的十九大报告中指出“加快一流大学和一流学科建设，实现高等教育内涵式发展”，高校内涵式发展首先需要良好的内部管理体制机制，然而目前尚待进一步完善。[1]早在2013年4月，教育部便力推17所高校试点学院推进高等教育体制机制创新。《教育部 2012 年工作要点》《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》两部文件确定了当前高校内部民主化改革的主旋律是“党委领导下的校长负责制”和 “教授治学”，即存在三重权力结构——书记为符号的党委领导权、校长为符号的行政管理权、教授为符号的治学学术权。[2]然而，学术权式微而行政管理权坐大成为寻常事，更有书记与校长围绕党委领导权与行政管理权明争暗斗，且这三种权力在校级和院级各有不同表征。故此，本文梳理近年来对此问题的质性访谈资料，以便廓清迷思、优化大学管理机制。

一、教授治学在国内高校平稳推进

为了解各层次学者和管理者对教授治学的看法，课题组成员访谈20位院校两级领导，他们分别来自北京师范大学、清华大学、厦门大学、北京航空航天大学、兰州大学、湖北大学、岭南师范学院等7所不同层次的高校，很有代表性。课题组查阅了7所高校在人事、教学、科研管理等方面体现教授治学的相关资料，并重点采访了谢维和、石中英、史静寰、丁水汀、赵婷婷、王春喜、余清臣、谢凌凌、高政、任海滨、赵章靖、尚虎平等学者。时任岭南师范学院党委书记的罗海鸥专门邀请潘懋元、李培根、刘献君、邬大光、张应强、韩延明、卢晓中、别敦荣、刘晖、张祥云、刘尧等举行关于高校内部治理研讨会。通过深度访谈，我们对国内高校教授治学有了更为深切的了解。以下是来自4所大学的深度访谈。

(一)北京师范大学教育学部的改革

作为教育部推进高等教育体制机制创新的17个试点学院之一，北京师范大学教育学部推动大部制改革，整合原有4个学院而成立教育学部，率先进行机制改革。

1.切实提高二级学院自主权

针对访谈中“教授治学在当前高校管理生态下是否具有可行性”这一问题，北京师范大学教育学部原部长石中英教授认为，当前(访谈时间2015年)已经不是讨论可行与不可行的阶段，不该有这种二元对立的思维方式，人才培养、学科建设、职称评审等领域已经在不同程度上做着探索和改革。

他们通过顶层设计、创新人才选拔方式、优化创新人才培养体系、创新教师管理机制全面推进试点学院改革。北京师范大学着力推进四大改革，即建立多元、开放的人才培养体制机制，建立以招生录取方式改革为突破口的教育人才培养新模式，全面实行教师聘任制并深化人事制度改革，深化试点学院的管理体制和机制改革。[3]此外，建立人财物的投入保障机制，确保改革的可持续性。北京师范大学试点学院的大部制改革即教育学部在运行中具有完全的自主决定权。如，在经费使用上，享有自主的经费分配权、使用权；在人事制度方面，面向全国、全世界招聘优秀人才，并放开对职称和薪酬的限制，实行“双薪制”和“年薪制”。

2.加强制度创新

在谈及北京师范大学教育学部的改革经验时，石中英认为，不同类型的学校需要个性化的改革措施，北京师范大学教育学部仅供其他高校参考。他简要介绍了教育学部人事制度改革方案，该方案着眼于培养“APLIC拔尖创新教育人才”和建设“京师风范、中国特色、世界一流”教育学科，切实解决学院教师队伍建设中存在的突出问题，以建立一支师德高尚、数量充足、结构合理、素质优良、动态优化、充满活力和使命感的一流教师队伍为根本目标。北京师范大学教育学部形成了以人为本、按需设岗、公开招聘、严格考核、突出绩效、促进流动等基本改革思路，推进了“按需设岗，完善全员合同管理制度”“建立多元聘任和薪酬制度”“建立自主的人事考核和职称(职级)晋升制度”“完善绩效奖励制度”等方面的改革。

(二)清华大学教授治学的底蕴

清华大学作为中国最著名的大学之一，多年来一直在探索教授治学和大学治理方面的改革。课题组选择校级领导谢维和与院级领导史静寰作为访谈对象，主要基于两点：一是想探究不同层次主体对本研究是否有不同解读；二是这两位教授具有典型性，既是高校治理领域的优秀学者，又是长期在高校体制内的管理者。

1.教授治学既有历史必然性，又有其局限性

谢维和、史静寰都从历史的角度阐述了推行教授治学的合理性。无论是数个世纪以前的西方大学，还是民国时期的中国大学，当时规模极小，学校事务简单，学科分类少，学校与社会的互动较为单纯。但是，现在情势巨变，尤其高校与政治、社会的关联性增强，社会活动日益复杂，学校运行需要专业人员来管理。今天知识分化加深，教授固然在其研究领域有研究，但分化后未必对管理有造诣，对全局性、整体性层面的问题未必有精深了解。过去高校相关人员中多种主体叠加，而现在逐渐分离、精细，需要各司其职、各专其事，作为学术研究主体的教授再从事管理则力不从心，因此从过去“教授治校”过渡到今日“教授治学”具有历史必然性。[4]

谢维和认为，教授作为正常人，也有正常人的局限性，尤其是学科本位意识，容易忽视整个学校发展的全局性、长远性、战略性。各个二级学院的教授委员面临棘手问题时，往往会把矛盾上交，这时就需要行政力量介入化解矛盾。史静寰认为，学术问题并非纯粹只是学术，涉及人财物等方面，教授本身并不能防范各种漏洞。

2.倡导以理服人，谨防以权治人

谢维和强调，“大学是一个比较loose的二元体制结构，对其管理只能采取象征性、思想式的领导”“大学管理就是把‘理’管好，以理服人，而不是去具体地管人”；大学重在管“理”，企业重在管“利”，而行政机关重在管“力”(权力)。大学虽然也有行政机关，但在行政上以授权、分担这样的机制来实现。高校的行政机关应该自我谦虚降级，成为服务型组织。美国大学之所以包揽70%的诺贝尔奖，与分担和授权的学术管理新体系密切相关。

高校的本体属性应该是教学科研为本的学术组织，学术创新需要开放、包容的组织氛围，因此领导决策民主化、充分尊重教授委员会权力就颇为必要。“学校问题不能全由教授说了算，学术问题必须听教授的话。”这是谢维和的名言之一。充分尊重学术委员会的权力是大学办学中最根本的管理原则和基本规律之一。他觉得(学术权、行政权)是一个共同治理。当前矛盾的主要方面可能亟须提升学术权力。

(三)北京航空航天大学教授治学的核心

北京航空航天大学能源与动力工程学院也是全国17所高校试点学院之一，时任院长丁水汀和高等教育专家赵婷婷教授接受深度访谈。

1.教授治学的内在要求和现实需要

教授们学有所专，对学科发展、学术研究、人才引进、教学评价等领域有独到的研究和思考，因此为了学院的发展也乐意争取话语权。访谈中了解到，许多教授兢兢业业、风清气正，对目前高校中治学环境恶化的状况深恶痛绝。他们乐于治学、需要治学，认为科学研究、学科建设、学生培养等这些都是教授的工作本分，做好本分乃教授天职。当然，管理者和一般教授对教授治学内涵的理解是有差异的，一般学者更多纠结于治学的环境，即深切感受到现有制度、行政力量对学术权力的控制，使他们难以实现真正的治学。

2.教学工作是教授治学中最重要的环节

能源与动力工程学院作为试点学院之一，在创新人才培养上实行综合改革，其核心是“选”“育”“评”。“选”——选拔出具有高志向、高能力、高学分的优秀人才，故而采取多元录取机制。学院建立了“三三制”的自主招生委员会(教授委员会成员、招生工作组、外聘国际一流专家和企业兼职导师三者各占1/3)。“育”——育人个性化培养，举办校内导师与校外导师合作进行“一生双师”制的英才试点班。“评”——评价教师三个指标“学术影响力”“行业影响力”和“社会影响力”。丁水汀说，高校虽然重科研而轻教学，实际行动中也大多把教学边缘化了，但教学工作确实是重中之重，没有哪个教授敢在桌面上说不应该重视教学。因此，该学院将教学与科研当量的换算比例设置为1∶20，激励教师重视教学。另外，从六个维度(身心健康、实践能力、思想道德品质、学习能力、创新能力、人文素质)考查学生综合素质，建立基于发展性的学生成长档案，详细记录学生成长的过程。

3.以理服人成为化解矛盾的利器

学术与行政的冲突在北京航空航天大学能源与动力工程学院也是常见的事。丁水汀院长说：“尽管冲突不可避免，但是他们有比较好的解决办法。”如，要引进一个国际人才或科研考核事务，但是领导班子和教授们意见不一致，这个时候就会另外启动一个评价机制，即组织一个国际学术评定委员会，由这个第三方组织决定，避免学院行政权和学术权的冲突。丁院长还举另外一个实例，学院有很多知名教授各自拥有自己独立的实验室，但利用率较低，很多新人没有自己的实验室，而知名教授却不乐意让他人使用。学院领导就很想整合全院实验平台以资共享，但是诸多知名教授反对。行政班子经过充分调研后就采取了合理的方式解决：一方面，对教授们动之以情、晓之以理，陈述新人的困难；另一方面，施行有偿使用办法，实验室统一管理形成全院的实验公共平台后，“谁使用谁缴费，谁建设谁收益”，既提高了使用率，使实验室原来建立者有所收益，也避免了新人花大成本再新建实验室。

学院领导要采取新举措时，若教授们反对，管理者不是机械地以行政命令压制，而是以理服人、以数据说话。该院作为教育部推动的全国17所试点学院之一，改革之初首先就做问卷调查，该问卷包括身份信息、改革意义、改革思路、面临问题四部分，涵盖了改革中的方方面面。把这些调查结果以翔实的数据、图表等材料摆在教授们面前时，新措施往往水到渠成。

(四)湖北大学的教授治学探索

湖北大学虽非17所试点单位，但“苔花如米小，也学牡丹开”。鉴于目前教授群体的“学科本位主义”同学校层面跨学科的诉求(利益)整合之间矛盾越来越深，湖北大学受访者王春喜教授认为，实施教授治学，学校既要保护教授参与学术治理与决策的积极性，又要注意平衡整个学校层面的学科布局。为适当解决好这对矛盾，可从三个方面适当探索。一是制度层面加强引领和保障。学校可加强制度设计，引导教授树立大局观念和全校一盘棋思想，联系学校实际，结合重点学科申报、学位点评选等，促进跨学科协同创新。二是以集体主义形式，推崇民主治学。学校组建校级层面的教授委员会，遴选委员注重院系和学科的平衡，对学校重大学术决策进行无记名投票，遵照少数服从多数的原则表决。三是顺应时代潮流，紧跟行业需求，以促进学科整体发展水平为导向，在重大学术管理与决策上适当征求校外专家或特邀教授的意见，进一步弱化本校教授的学科本位意识。

学校应成立教授治学的专门载体或机构，配备专门人员，赋予具体的职责和义务，实现教授治学权力的实体化和常态化。另外，在学校权力运行过程中，涉及重大学术问题，应充分尊重教授的管理与决策权，让教授的治学权力成为日常权力运行链条中的重要一环，并在制度层面加以保障和监督。关于“中国大学教授治学的实现路径有哪些？如何切实运行起来”，受访者认为：学术委员会的切实运行，需要教育主管部门、高校和教授自身的多方联动。《高等学校学术委员会规程(征求意见稿)》有利于制度上推进和保障教授治学，但根本在于现代大学制度和大学内部组织结构的健全。教授治学某种程度上还是服务于校长负责制下的校长治校，是校长治理学校过程中重要的研究、咨询、评议、审议和监督的权力系统。为尽量保障两者的顺利开展，需进一步完善和制定学术事务管理运行的具体规则。

二、受访高校教授治学的经验分析

(一)治标为主：“教授治学”缺乏共同的概念基础

试点高校和学院对教授治学的理解各有千秋，影响着改革的方向和力度。在采访中，石中英提出一系列问题：教授治学中的“教授”代表哪些人？为何是教授？包含讲师和副教授吗？“治”的内涵是什么？指参与还是决策，抑或是两者都有？“学”为何意？这些问题既是本研究思考的焦点，也是国内各个高校实践探索中的分歧和百花齐放之所在。在学理上，很多人精确分析后，对“教授治学”这个概念并不认可；在实践上，目前也没有一个成型的操作体系。只有概念澄清，才能构筑对话的公共平台。然而，在学界缺少对“教授治学”共识时，其概念基础又似乎羸弱不堪。史静寰说，与其空谈教授治校或教授治学，不如在大学治理的具体方面做些实质性变革。“教授治学”尽管缺乏共同的概念基础，但可通过治标而为治本赢得时间。

(二)大势所趋：高校教师参与管理体制改革乃朝野之共识

教育部认识到该问题的迫切性，因此出台文件来推动高校教师参与大学治理。其实，多年来各个高校都在自发性进行探索，如东北师范大学充分利用教授委员会这个平台使校内卓越学者能够有效参与到学科建设、人才培养、职称评审、人事工作等领域，但是以议为主，决策阙如。虽然所有受访者都认为目前高校管理中问题很多，改革已经迫在眉睫，但是改革的力度、路径、层次等还处于见仁见智阶段，很难取得共识。也许只有通过教育部来统一话语权，分层分类来强行推进。[5]

任何一项制度的落实，离不开特定的组织氛围或生存土壤。这种土壤既要官方的“施肥”，又要底层的“除草”。正如湖北大学王春喜认为，当前教授治学面临的困境主要为两个方面。一是治学氛围尚未形成，教授治学意识和治学能力有待进一步提高。部分教授对自身治学权力重视程度不够，漠视、厌倦公共学术事务的现象存在，治学的积极性、主动性需进一步增强。学科本位主义难以根本消除，教授参与公共学术管理的能力需不断提高。二是学术权力行使的被动化。学术权力作为与行政权力并行的权力系统，自身缺乏完善的组织体系和顺畅的运行流程，治学权力落实难度较大。

(三)责权统一：实现路径中的一项重要原则

对“实施教授治学目前存在哪些瓶颈或制约因素”这个问题，石中英认为：一是当前的管理体制需要改进，二是与教授的个人能力、品质有关。教授参与决策的权力是否与后果相关，是否需要承担责任？另外，教授们的专业学养、处理公共事务的态度、能力等因素也制约着教授治学的水平。如果说把学校公共事务交由专职行政人员不放心，那么也没有理由证明交给教授就一定会处理得更好，教授在学术管理方面并不天然具备优越性。史静寰院长、赵婷婷教授认为，当前高校资源过于集中，尤其集中在行政领导手中，一线教授很难有公正获取的保障。石中英、丁钢认为，目前教授群体在现有激励机制下，对“治学”的落实是片面的，很多人对教学主动忽视、对学术管理被动放弃，全面重视学术研究、学科建设、教学投入等的土壤还需大力培育。教授治学的土壤虽未形成，但可以通过提升治学者的主体地位、转变行政管理者的服务意识加以培育。

(四)任重道远：教授群体的主体地位尚待确立

高校行政特权化严重，教授群体的主体地位缺失。针对“如何确立教授的主体地位”这一问题，受访者所在的各高校都进行了探索。丁水汀认为，他们向一线教授实质性赋权改革中最有代表性的领域有三：一是课程建设方面，学校几乎没有干预，完全由教授及课程负责人说了算；二是职称评审方面，主要由教授委员会负责，按照“学科提名——学科组评议——大评委会评审”的基本程序进行；三是科学研究方面，主要由科研团队负责人主导。学术事务主要由教代会、工会评议和参与决策，但是由党政联席会议最终拍板。当教授们的意见与党政联席会议决策冲突时，行政班子一般从两个方面来做：一是充分调研，采集数据，做好统计分析，以翔实而科学的数据分析为理据，游说意见相左的教授以求达成共识；二是聘请国际同行专家评议，不过聘请工作由院行政人员来具体操办。

三、教授治学的现实出路

每个高校的二级学院因领导个人风格和追求不同，在推动教授治学方面的力度、层次和方向方面也不相同，即领导者个人特质起着十分突出的作用。在现有政绩观之下，每一任领导都有另起炉灶而力争搞出自己主政特色的冲动，但这样好的做法无法延续，更无法从根本上改良大学治理的平台基础。[6]因此，制度化是一种有效防止教授治学不确定性和断层性的重要路径。

(一)实现路径：充分利用现有制度框架，减小体制性障碍

革命式转型不符合中国高校实际，稳妥之策是充分用足现有体制机制平台，把很多纸面的制度扎扎实实落实在高校治理实践中。[7]如，清华大学在落实学术委员会制度方面已经取得一些经验。据了解，学术委员会是其教授治学的核心平台。清华大学校级领导对学术委员会在“提高学术判断能力，建立诚信荣誉体系”方面寄予厚望，并已充分认识到学术委员会对学校的发展极为重要。只有把包括学术委员在内的多方意见集中起来，认真讨论，学校才能够做出科学的决策。

(二)夯实平台：通过制度保障以学术权力为核心的各项权益

教育部确定的首批试点学院，改革力度之大、程度之深令人欣慰，在管理中的透明性、公开性、参与性有目共睹。北京航空航天大学出台14项规范性、民主性的制度，其核心制度有《学院教代会制度》《学院工会制度》《院务公开制度》《系务公开制度》《“职工之家”之“谏言堂”活动制度》《学院党政联席会议制度》等6项，这些制度保障了以教授治学权为主的全体教师的全方位权益。此外，北京航空航天大学为了使学院和系科工作接受民主监督而出台《院务公开制度》《系务公开制度》，为了充分倾听教职工的声音制订了《“职工之家”之“谏言堂”活动制度》，规定每周一上午院长或书记、副院长等党政联席会议成员都恭候教师们到“谏言堂”参与讨论、提出宝贵意见或建议，为学院决策提供有力依据。

(三)机制运行：以制度促平衡并明晰“三位一体”的责权利

高校中的政治(以书记为核心的党委领导权)、行政(以校长、中层干部为主线)、学术(以学术委员会、教授委员会为平台)三者过度重叠容易产生一言堂，而政治与行政负责人皆由上级组织任命，在实践中往往造成学术权力势弱。[8]高校内部管理是“党委领导下的校长负责制”，较好的搭配是书记管人、校长管事，彼此分合有度。若作为第三方的学术权力被书记或校长加持，则权力倾斜容易打破书记与校长之间的权力格局。特别是当作为政治权符号的书记在学术上强势，或作为行政权符号的校长在人事上自拉山头，那么明争暗斗就难以避免。

四、结语

在以各级书记为符号的党委领导权与以校长、院长为符号的行政管理权外，亟须提升以教授为符号的学术治理权。本次调研发现，自2011年4月以来，各高校以教育体制综合改革试点为契机，通过教授委员会常任委员会议，评审出台了新的教师职称评定文件、人才政策等，为学校人才队伍建设与优化作出突出贡献。在财务方面，教授委员会拥有审议“学校重要工作规划”的权力，并监督和指导经费的使用以及建设任务的具体执行。在学术方面，自全面推行教授治学以来，广大教授带头端正学术思想，自觉遵循学术规范，并牢固树立科学的质量观和精品意识，积极组织科研力量，争取重大项目，取得有显示度的成果，造就和带动一批具有国内先进水平的学科带头人与创新团队。在遴选重点建设的学科工作中，委员们建言献策，共同谋划和申报项目，活跃学术氛围、推进产学研一体化进程，提升了学校的整体学术水平，更好地服务地方经济建设和社会发展。在教学方面，各高校《教授委员会章程》指出，学校教授委员会具有审议学校教学成果奖的权力，提倡和保障教师的专心教学。[9]综上所述，基于现代大学民主治理理念的制度化将成为教授治学改革的主要路径。专家们特别提出：要扎根中国大地，推动中国高等教育优秀文化传统的现代转换和创新性发展；加快推进大学校长专业化进程，实现“教育家办学”；继续探索较为理想和具有示范效应的院系设置模式。[10]在大学系统之内，可以通过大学章程规约内部治理权在学术力量与行政力量之间通过钟摆运动达到动态平衡；系统之外，优化党的领导权运行模式将成为改革的硬核。因此，要加强制度建设，也要倡导教师修己树人，弥补制度缺陷。[11]