如何做决策支持

袁岳

零点有数董事长，飞马旅联合创始人，黑苹果青年公益理事长，全国工商联宣教委副主任，中国市场信息调查业协会副会长兼第三方评估委员会会长，上海市决咨委委员。

我担任过一些政府部门、地方政府的咨询专家，在某些专项议题，比如疫情防控、民营经济发展、数字经济发展、营商环境优化、政务服务进化、国际竞争合作策略、城市高效智能运行等领域，展开一些专题研究，或者发表一些意见和建议，得到不同的决策机构、领导人的认同和批示。在这个过程中，常常会遇到在一个领导这里得到认可，在另一个领导那里不被采纳的情况。此后，我逐渐意识到应当就事论事——本质上，做决策支持就是以专业能力为决策者提供范围更广的选项，是众多备选智力服务资源之一。服务行业，总是那么战战兢兢，克勤克精，持续不断。

提供决策支持的顾问、智囊、参谋、咨询师，常常有机会直接接触决策者。比如，业有所专、长期研究某类专题问题的专家，决策者想要深入了解相关问题时，可能会移近请教；有些顾问机构一直在相关领域致力于做专业服务，中标后展开相应的专业研究，而后形成成果，也会有机会了解决策者的关注点，或者在提供一次建议后得到相关工作成果的评价的反馈；有些专家针对某个专门问题进行研究，后成为专项内参，得到特定领导的认可甚至批示。往往提供决策支持的专业人士或者机构提出的针对性对策，对领导很有启发作用，领导特别要求细化演绎，提供专项意见。在这些情况下，作为顾问有一种受重视、被认可的感受。

但我们还是要知道，即便一个顾问提供了非常有益的创新意见，对最终决策有启发作用，但真正的决策也许是在这之后深入细致的进一步的专项决策设计，也许要整合很多其他方面的意见。将相关意见转化成行动措施，最终落地到位，这是一个复杂绵长的过程。往往顾问提出的意见在一件事情最后的结果上得到了呈现，而类似的意见在另外一件事情上没有任何推进作用。也就是说，外部专家或者专业机构直接成为核心的多功能顾问的概率并不那么高。如果没有摆平心态，把顾问开始起的一点作用描述为：领导就听他（们）的、他（们）是领导很多重要决策的高参，他（们）是领导的军师，这类想法并不合适。作为顾问，领导表达“你的意见对我启发很大”往往是领导的谦虚表达，因此以“军师”身份自居更是不可取。

优秀的顾问一般具备以下特质：热爱观察研究、敏于搜集梳理、长于提炼转化，从洞察与创新中获得成就感；对决策者的需求敏感，能设身处地地判断实践情况，又很清楚决策者角色与自己作为咨询者角色的差异，最重要的是意识到顾问角色的受限性，不会轻易断言自己的主张就是决策者的最佳选择，也不要觉得决策者就是靠你成事；决策者会面临持续不断和庞杂多元的挑战，因此咨询顾问需要在持续创新和兼顾相关因素与利益视角方面，有独特的、超越学术人士和普通专业人士的时空跨越意识。

优秀的顾问谨守分际，既期望能为决策者超越老套和陈规提供新视角，又能敏感地揭示非决策者的主张通常具有的漏洞与缺失。顾问可以被当做知识与方案耕耘领域的“黄牛”，但并非有些人说的“大牛”，更不可侵占决策者的权威、特性和荣光，把优秀的决策归因于顾问的高明和不同寻常。