基于企业战略分析视角下的A股上市公司脱困案例研究——以BT公司为例

钱高媛

（武汉瀚置实业发展有限公司，湖北 武汉 430000）

一、案例背景介绍

（一）BT公司简介

BT公司成立于1995年，是国内环保领域出发较早、积淀深厚的高新技术企业之一，于2017年在上海证券交易所挂牌上市，是环保园林行业的代表之一。公司主要业务集中在城镇水环境、工业水处理、土壤与地下水修复等领域，形成涵盖咨询设计、检测检测、系统集成、项目管理、核心设备制造、投资运营等覆盖全产业链的一体化解决方案，以深厚的技术底蕴创造了行业内数百项卓越环保项目典型业绩，通过创新驱动发展战略，持续开拓在新兴环境市场的竞争优势。

BT公司实行过“疯狂”的扩张，目前与水处理相关的业务范围覆盖到石油化工、煤化工、城市水环境、钢铁冶金、电子、电力、造纸、食品、制药、纺织印染、乳制品等众多行业，完成数百项水环境综合服务项目，在技术难度高、项目规模大的能源化工水处理领域奠定了领先的市场地位和突出的竞争优势。

BT公司是国家级高新技术企业，在技术工艺等领域获得了100多项国家专利，BT公司旗下的规划设计研究院更是地方政府认定为省级科技研发机构。BT公司连续六年入选“水业十大优秀工程技术公司”，被评为“2012年度中国水业最具影响力服务企业”，是中国领先的水环境综合服务商，公司董事长更是荣获年度公益人物奖。BT公司在取得经济效益的同时，也增加了社会影响力。

（二）BT公司面临的困境

随着宏观和产业政策不断调整，园林环保行业在“疯狂”扩展中隐藏的问题纷纷暴露出来。2019年10月8日，BT公司发布公告称，公司收到信用评级机构的公告，新世纪评级机构将BT公司AA-级主体信用等级列入负面观察名单。这一事件直接将BT公司经营困境引爆，同曾经环保大牛股神雾“双雄”、三聚环保等一样，BT公司跌落神坛，出现员工大量离职、短薪等现象。

观察名单是表示被评对象在未来有潜在影响其信用等级的事件发生，而列入负面观察名单，则表示评级机构对该事件的判断是负面的，该事件发生结果很有可能导致被评对象的信用等级降低。

至此，BT公司面临着“股权质押+营收下跌+债务到期”三重压力，具体表现如下。

第一，BT公司实际控制人股权质押风险极高。根据Wind咨询显示，截至2019年6月末，BT公司最终实际控制人通过XX投资管理有限公司等持有公司1.65亿股，占BT公司总股本的比例为41.14%，而同期末这两家公司的质押股份数量为1.64亿股，质押占持股股数的比例为99%。其中，2017年质押给中信建投的就近9000万股，当时质押日收盘价在40元以上，至今未解除质押，而截至公告日，BT公司股价已经不足12元。如果企业经营状况没有改善，将进一步传导到市场上，企业股权价格可能会继续下跌，当股价跌至平仓线时，一旦被强行平仓，控股股东可能会丧失公司控制权。

第二，经营业绩下滑，流动性持续紧张，员工大量离职。根据Wind咨询显示，2019年上半年营收为14.89亿元，较上年同期下降8.73%，净利润同比下降46.7%。同时，公司的资产负债率持续攀升，从2015年的66.99%增长到2019年的80.74%。经营活动和投资活动现金流量合计为持续净流出，2019年上半年高达8.60亿元，公司压力极大。受公司经营业绩影响，BT公司总部职能部门和几个区域中心大部分员工的工资已经停发，子公司和项目部门的薪酬也是自筹资金解决，员工主动或被迫离职。

第三，债务到期，子公司股权被冻结等。根据BT公司公告，2018年BT公司以3.5亿元收购高频美特利环境科技（北京）有限公司（以下简称“高频环境”）70%股权，但到2019年6月，高频环境的股东方称BT公司方面未能支付收购对价，请求裁决解除之前的收购，返还高频环境的七成股权，并申请冻结了这部分股权。

因此，基于BT公司的经营现状，新世纪评级机构将BT公司AA-级主体信用等级列入负面观察名单，这使得BT公司融资困境雪上加霜。

二、BT公司的企业战略分析

（一）BT公司的企业战略

BT公司以PPP业务为主，热衷于做大企业营收规模，疯狂扩张，其公司实际控制人曾喊出了“2020年营收破百亿、2025年营收达到300亿元、2030年营收过千亿的目标”。同时，BT公司以水处理业务为基础，扩张到石油化工、煤化工、城市水环境、钢铁冶金、电子、电力、造纸、食品、制药、纺织印染、乳制品等众多行业中与水处理相关的业务，因此BT公司实施的是同心多元化战略，同心多元化战略是以现有业务为基础进入相关产业的战略，是发展型战略。

（二）发展型战略的适用环境分析

发展型战略有两个重要指标，一是绝对市场份额，二是市场占有率。这种战略的特点是在动态的环境竞争中，企业将增长是一种求生的手段，公司实控人强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力，但同时容易把企业增长等同于成功，高速增长下的容易掩盖失误和低效率。

企业运用发展型战略不能单一地从企业经营角度上考虑，发展型战略的选择往往有着严格的适用条件，企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况，如果未来宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，企业就适用这种战略。反之，则不适用发展战略或者应当调整。

同时，发展型战略还要求公司必须有能力获得充分的资源来满足战略实施的要求。由于采用发展型战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源既包括通常意义上的资本资源，也包括人力资源、信息资源等。因此，如果企业在实行发展型战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它有能力保证其竞争地位，那表明企业具有充分的资源来实施发展型战略，反之则不具备。

（三）BT公司企业战略分析

2000年前后，我国加大对环保行业的政策扶持力度，一大批环保企业如雨后春笋般拔地而起，站着政策的风口，涌现出如神雾系、三聚系和BT公司为代表的高新技术企业，在A股市场备受追捧。在宏观环境支持的背景下，各大环保企业攻城拔寨，高速发展，发展型战略无疑是最佳的选择。

在政策收紧和行业的无序竞争等内外因素影响下，被企业忽视的经营活动的流动性的重要性便显示出来，因为PPP业务较EPC业务的盈利和现金流量周期更长，且融资成本更高，抗风险能力弱。随着地方政府政策收紧，企业回款面临压力，将有现金流量断裂风险。以BT公司2015-2019年现金流为例（见表1）。

根据表1，BT公司在2015-2019年间，除了2018年经营活动现金流量净额为正数外，其他全部为负数，与此同时，净利润全部为正数，这说明BT公司虽有盈利能力，但存在大量存货积压或应收账款收不回的情况，无法取得与利润相配的现金流量。

表1

对此时的BT公司来说，面临着主体信用等级被列入负面观察清单，G16债券到期，现金流持续收紧等情况，偿债能力则是BT公司更关注的一个指标，因此对BT公司而言，经营活动现金流量净额就显得无比重要，企业发展战略面临重大危机。

三、BT公司的战略调整

如上文所述，受宏观经济景气度和产业经济状况恶化影响，发展型战略已经不再适合BT公司，为应对“股权质押+营收下跌+债务到期”三重压力，BT公司应该选择保守经营态度的收缩型战略，以应对市场疲软、管理失控、资金不足的状况。总体来说，可以分为清算、联合、“精兵简政”，具体如下。

（一）清算

BT公司的经营策略从重规模考核向重利润和现金流调整，摒弃唯规模论的发展理念，推进以资产高效配置、管理机制有效的高质量发展，从而有效改善经营质量，主要策略分三步。

第一，清算处置部分资金占用大、回款周期长的PPP项目，用以补充公司经营资金，保持流动性。同时，砍掉大量三、四线城市的水处理新增业务，集中公司资源去竞争一线城市的业务，保持公司在主要竞争领域的优势，以王者归来的气势给市场注入信心。

第二，做好项目回款催收工作，将应收账款拉单挂账，甚至可以将债权打包转让，从而加快资金回流，提高资金周转效率。同时，将上游供应商纳入到PPP项目公司，以债务转股权形式开展合作经营，降低经营风险。双管齐下，减轻公司资金压力。

第三，技术下沉或拓展，以现有污水处理环保业务为基础，发挥技术优势，将业务拓展至固废处理板块，搭乘固废处理行业的东风，可以规避单一经营风险，实现技术资源和人力资源共享，产生1+1＞2的效果。

（二）联合

引入国企央企股东，协同经营，对于BT公司来说有两个重要的目的，一是利用国资背景提升企业资信状况，便于通过各类渠道进行发展企业的资金融通渠道，大大改善企业的资金的流动性，降低企业融资成本；二是通过国资股东分享市场资源，大大拓展了市场份额，加强环保业务协同经营。

根据国家产业政策和有关职能机构部署，国资背景长江生态环保集团的主要任务是以城镇污水治理为切入点，逐步在长江经济带沿线城市全方位开展水污染防治、水生态修复、水资源保护等工作。此前长江生态环保集团已与多家环保企业达成了业务和股权合作，譬如长江电力（600900.SH）曾发公告称，参与北控水务（00371.HK）配股4.7亿股、总金额20亿港元，这些股份将最终转让给长江生态环保集团，以协助其获得业务协同资产。BT公司可以以此为契机同长江生态环保集团洽谈收购事宜，以解决当下困境。

（三）“精兵简政”

在既定的收缩型战略前提下，BT公司的一切决策都是围绕公司活下去的目标，相比发展型战略激进的企业组织结构，BT公司要做的就是在调整经营思路、优化产业结构的同时，做好精简组织机构。

为了真正实现机构的精简和高效，BT公司必须根据自己的实际情况，进行科学的组织分析，在分析的基础上做出精简机构的有效决策。一般情况下最通用的分析方法是工作负荷分析，将组织及其部门客观需要完成的工作量和实际完成的工作量进行对比分析，并与组织内外其他部门的工作负荷进行比较，以评价其工作效率与贡献的一种组织分析方法。企业在进行机构精简时应以先调研、后优化为总体原则，按步骤稳妥推进。

BT公司梳理管理流程，将每项管理流程费用化，将所有的成本费用进行分类，归集为公司运营的开门费、产品研发费、业务处理费和提升公司软实力的管理费，尽可能地压缩与经营无关的成本费用，为运营减负，从而达到削减成本，降低管理费用的目的，以最低的成本消耗来度过寒冬。

四、BT公司实施战略调整的效果

BT公司管理层在内忧外患的情况下，分析了公司的资源和能力，采取了收缩型战略，开展了精兵简政和清算策略，把维持企业生存作为第一要务。首先清算处置部分资金占用大、回款周期长的PPP项目，同时开展降本增效，压降管理运营成本，成功将经营活动现金流量从负数扭转为正数，保障了公司的基本运营，以下为2019年-2022年的现金流量见表2。

表2

2022年以来，公司管理层决定卸下历史包袱，通过企业重整方式提高公司管理质量，渡过发展难关。2022年7月，临时管理人组织评审委员会评选确定由深圳市高新投集团有限公司等公司共同组成重整投资人，并签署了BT公司重整投资协议。通过引入国企股东等资本运作方式，重塑团队文化，修复信用体系，公司中标了多个政府与社会资本合作的基础设施项目（Public-Private Partnership）项目。公司结合自身的技术优势和资源优势，积极调整企业发展战略，转换市场赛道，取得了一定成效。

五、结论

在市场经济条件下，企业只有制定合适的企业发展战略，才能在商海中有一席之地。企业战略有延续性，不能朝令夕改，一经制定，公司上下都要不折不扣地执行，也不能一成不变。随着宏观环境和行业环境的变化，企业必须要有敏锐的嗅觉，及时发现生存危机，大多数企业家慷慨赴死易，壮士断腕难。只有有壮士断腕的魄力，才能根据环境的变化适时调整，只有这样才能走向“百年基业”的大道。