金华供电公司打造市域人力资源“放管服”改革试验田的案例研究

陈文胜 刘 毅

（国网金华供电公司，浙江 金华 321017）

一、前言

当前，地方政府持续推进优化营商环境管理工作，要求各级供电公司提供更加个性化、精准性和综合型的服务，并进一步创新服务方式、简化业务流程、提升服务效率效益。同时，“3060”双碳目标的落实以及新型电力系统的建设，又需要发挥供电公司基层单位的主动性、积极性、创造性，共同挖掘需求侧响应潜力，同心建设坚强智能电网，增强对地方绿色发展的保障支撑能力。国家电网公司也正借助“放管服”改革推进对不同业务单位的差异化管控，“放管服”是优化集团管控模式下的“放管服”。

国网浙江省电力有限公司金华供电公司（以下简称“公司”）作为国有特大型供电企业，如大多数地市级供电公司一样，在原有管控模式下，对基层单位开展机构设置、用工配置、薪酬分配等工作给予的弹性空间不足，造成基层对内外部变化的自适应性较低、人力资本效益效率与战略要求不相匹配等问题。因此，需要进一步纵深推动人力资源“放管服”改革，合理分权授权，助力基层单位提高管理效率和决策有效性。公司自2021年起启动“市域人力资源放管服”工作，打造放管结合、责权对等、协同赋能的人力资源运作体系，先试点、后推广，摸准基层单位人力资源管理的痛点，帮助基层单位寻找自身优势，帮助各单位树立自身人力资源核心竞争能力。

二、按照“一三三”思路推进“市域人力资源放管服”

公司在上级公司“放管服”工作精神指导下，按照“一三三”的思路推动“市域人力资源放管服”工作，以打造“接得住、放得下、管得好”的人力资源“放管服”试验田为一个总体目标，明确效能提升、活力释放、创新发展三个导向，抓好放权赋能、精准管控、高效服务三个重点，在不同类型的基层单位开展试点工作。赋能基层单位积极创新，帮助基层调整内部人力资源管理机制，达到其自主自发调结构、提素质、增活力的效果，推动国有企业改革走向深入。

（一）放权赋能，以放促活

面向基层单位明确权力清单，推进组织赋能、资源下沉，激发基层单位的活力和创造力。

1.组织创新，释放基层架构活力

首先，下放机构管理权限。明确公司管机构总量而不管具体机构设置，在公司核定的二级机构编制内，允许各基层单位因地制宜地设置内设机构，面向市场和业务推进机构的再调整、资源配置再优化。试点中，公司变电检修中心在业务机构总数不增情况下，新增数字化生产调度中心和安全管控中心，做到机构总数不增加、职责增加。磐安县供电公司积极推进“强前端”组织机构改革，以“三所三站”模式打造“全能型”供电所，打造高效协同的复合型基层业务机构和作业班组。

其次，支持自设多元柔性组织。支持基层单位根据创新研究、新业务发展的需要，组建项目化、任务型的虚拟工作团队、柔性专家团队等多样柔性组织。试点中，公司层面组建三大虚拟团队，变电检修中心和电力设计院分别探索成立“创新创效”虚拟组织、数字化转型创新小组和攻坚克难项目（绿色转型、乡村振兴等）虚拟团队，打破机构边界和专业壁垒，促进创新工作运转协同高效。

最后，下放岗位管理权限。明确基层单位可以在浙江电网确定的典型岗位范围内，直接选用或合并典型岗位作为实际岗位，允许适应新业务变化新增实际岗位并先试先行。试点中，磐安公司根据“营配融合、运检合一”等要求，对供电所低压配网营销运检岗位、变电运检岗位进行整合；变电检修中心根据人员培养的需要增设主任助理、专业工程师2个岗位。

2.资源下沉，落实基层自主权力

首先，下放薪酬管理权限。公司试点推行各基层单位工资工额包干制。引入包括业务外包用工在内的全口径用工概念，使用成本费用折算外包人员的方式折算外包人员使用数量，将基本工资与全口径用工配置情况直接关联，绩效工资与组织绩效考核结果紧密挂钩，真正落实“工资与效益联动”原则。在工资包干额度内，允许各单位在工资总额内开展奖励机制建设，甚至允许试点单位实施工资“双轨制”：在保持档案工资的基础上，可以建立内部岗级管理体系或在现有体系上调整岗级设置。试点中，设计院、变电检修中心根据公司业务特点重新设计工资组合结构，制订绩效工资核算规则，增设绩效评价奖、对标考核奖，提升内部绩效意识。

其次，下放培训经费管理权限。明确公司按专业、按单位划拨教育培训经费，允许各单位因地制宜地开展技术技能教育培训项目；对入职期、成长期、成才期员工开展基于业务需要的综合素质教育；向“人才工作室”等创新虚拟团队提供经费资源，赋予单位专家人才在成员选择、经费分配等方面权限，破解培训资源未被唤醒与内在需求高涨之间的矛盾。

（二）精准管控，管而有序

精准把握基层人力资源管理的“难点”问题，引入新理念指导基层单位优配置、提素质、调活力，并做好放权后的管控实施工作。

1.优化配置，提升人力资源投产效率

首先，实施效率效益导向的招聘计划分配。以全口径用工配置率和全口径用工劳动生产率指标评估各县公司人力资源效率效益。建立与各公司应届高校毕业生和供电服务公司招聘计划总量联动的招聘计划配置模型，凸显“谁能产生效益谁增人”“谁用人精简谁增人”的理念。

其次，创造弹性用人模式。为解决临时性、短期性工作需求，破解人员分布不均衡，人才发挥价值囿于本单位的局限性，推动跨单位、跨区域、跨班组的“共享员工”“共享工作站”“共享任务”等弹性用人模式，创造员工工作时间、知识、技能和经验等诸多共享形式，实现人力资源效率最大化。指导各单位建设二级内部人力资源市场，促进人员由富余专业/单元向缺员专业/单元有序流动，并配套资源补偿机制，组织供需双向选择匹配。

图1 招聘计划分配思路

2.增强素质，提升组织自我更新能力

首先，实施培训精准赋能。实施“领导人员强能计划”“骨干人才拓能计划”“金苗学员育能计划”等精品培训项目，增强企业人才梯队的“头部力量”“腰部力量”“腿部力量”。2021年，公司已开展各类精品培训项目30余个，参与人员达1000余人。此外，各单位根据自身业务特点和培养需要，开发一系列各具特色的精准培养项目。例如，磐安公司的青年员工三年成才“硬磐工程”、检修中心的“青蓝翱翔计划”等，这些项目综合运用多种形式，有效促进了基层青年员工技术技能、工作习惯和价值观念的提升。

其次，践行学习积分机制。引入“知识币”理念，鼓励员工参与到知识共享过程中，将知识创造和知识学习的行为积分化，引导员工合理利用碎片化时间，提升学习主动性。探索建设学习积分商城，以积分制为依托建立知识兑换、知识共享激励机制，创新个性化学习资源“众筹、众创、众享”的发展模式。目前，公司知识币流通全环节于2021年6月全部打通，共计200余名学员获得2万余积分。

最后，创新储备培养模式。组织跨单位、跨专业委托培养、上挂下派、横向交流、师徒结对等培养储备模式，构建“岗位多元、专业多元、渠道多元”的人才成长平台，着力打破专业壁垒，培养复合型人才。2021年公司推出了包括职能部门、业务机构、省管产业单位、县公司等多个单位（部门）的36个挂职岗位，完成申请匹配25人。

3.调动活力，推动绩效正向循环改进

首先，丰富绩效考核模式。进一步完善关键指标“赛马”对标和“晒拼创”激励机制，将指标和任务完成情况直接与薪酬挂钩，打通绩效管理最后一公里。进一步深化关键业绩指标制、积分制、计件制、目标任务制、关键事项加减分等绩效考核方式，精准衡量各类员工绩效贡献，强化绩效结果应用，真正落实“干多干少不一样，干好干坏不一样”基本原则。建立绩效经理人履职评估机制，充分授予绩效经理人的考核权、分配权和用人建议权，强化绩效反馈和沟通辅导，促进员工业绩和能力双提升。

其次，推行竞争上岗模式。鼓励实行“竞争上岗+聘期管理”为核心内涵的选人用人机制。在中层、班组长、管理人员等重要岗位实行竞争上岗，并强化聘任激励约束机制建设，聘期结束后根据考核结果晋升、续聘或解聘，真正实现“领导能上能下、员工能进能出”的良好局面。持续深入开展筛查不在岗人员的清理工作，对触发公司劳动关系解除条件的员工坚决依法解除劳动合同，形成常态化管控机制。从2020年9月开始，公司已完成岗位聘任协议签订1000余份，覆盖部门专职、班组长、供电所长等重要岗位。

最后，延伸职业发展阶梯。允许基层单位在国网公司和省网公司职务、职员、人才三条通道基础上在内部延伸更多层级，构建多维立体职业发展体系，为优秀人才创造更多发展机会。在省网公司支持下，义乌供电公司结合员工能级通道与营配一体化下技能融合要求，建立了供电服务公司职工八级能级发展通道，破解乡镇供电所员工职业发展“天花板”。

4.“放”后监督，创新专业管理过程监管

首先，完善对用权情况的考核监督。为保证“放管服”自主下放权限得到有效应用，引入组织效能指标，对“放管服”试点单位实施“放管服试验田”管理成效专项考核，并将评估结果应用于次年包干工资总额的核定。其中，组织效能情况包括全口径人员配置、职工配置率、内设机构及管理人员职数总数、人力资本效率等指标。

其次，完善事中事后全程监管措施。在推进过程中，公司建立“放管服”改革跟踪评价机制，盯住关键环节、关键节点加强监督考核问效，按照基层单位不同定位、业务特点和“放管服”改革执行效果的综合评估情况，不断完善“放管服”事项清单管理制度。

（三）高效服务，双向互动

以“试验田”建设带动各级人力资源专职“干中学”，深化数字化建设提升服务效能。

1.专业交流，互动精进业务

公司组建人力资源“放管服”工作领导小组，建立起一对一的帮扶指导机制，对试点单位实施“贴身式”的“放管服”落地的诊断与支持工作。同时将“放管服”作为基层人力资源专职的项目锻炼机会，相关专职人员结合现状梳理出绩效考核体系、青年员工双导师管理办法、5年知识技能培训培养规划、“青蓝翱翔”计划、职员职级序列管理实施意见、中层人员管理实施意见等系列方案和制度，提升了专业能力。

2.数字服务，智慧提升价值

公司打通人力资源各专业模块，并在此基础上实现与财务、市场营销、生产等系统业务数据建立关联。利用大数据、人工智能等新技术，深化数据价值挖掘利用，推进实现“组织赋能”“人岗匹配”“以需定培”“绩薪联动”等人力资源优化配置目标。同时，公司在系统应用和智慧终端方面加大投入力度，加快智慧云脑“明婺”机器人、教培机器人“小明”等智慧系统建设，推动了人力资源事务全流程、全业务的线上管理。目前“明婺”以一“己”之力支持每年7000余人次政策咨询，使精品课使用率增加约3000人次/门。

三、总结与思考

人力资源“放管服”改革是新形势下加强基层自主经营能力的创新实践，为全面推进各工作领域的“放管服”提供“试验田”样本。

首先，以推动效能提升为根本。机构效能提升是“放管服”工作的初心和检验实施效果的标准，人力资源“放管服”改革就是提升人力资源投入产出效率，推动组织创新发展，提高基层单位对营商环境建设的贡献度。

其次，以解决发展问题为重点。“放管服”要坚持发展导向、问题导向，做好“放”，精准“管”，有效“服”，创新工作，解放组织、岗位、用工、薪酬等生产关系不适应生产力发展的方面。

最后，以提升专业能力为基础。专业能力建设是“放管服”工作的基础，“放管服”的过程也是推动专业升级发展的过程，需要不断引入外部先进理念和优秀实践，带动专业技术能力的提升。