企业全面预算管理存在的问题及建议

李鸿君 北京首农东风资产管理有限公司

随着信息时代的到来，互联网，大数据，云计算，信息技术日新月异。一些企业为了有效克服在内部管理中存在的业务流程烦琐复杂、信息传递障碍、经营决策滞后等一系列的问题，逐步转变企业自身经营管理模式，尤其是注重业务管理和财务管理的融合推动。通过业财融合的应用实施，进一步强化企业的战略管理，实现业务流、信息流、资金流的有效整合，提高现代企业的经营管理效率。

一、企业在全面预算管理中存在的主要问题

（一）对全面预算认识不足，参与性低

企业各职能部门对全面预算认识度不够，普遍认为预算就是财务部门通过制定考核指标来考核评价其他职能部门的手段。其实，全面预算管理集合了资本预算、投资预算、业务预算、薪酬预算和行政费用预算等，涵盖企业运营的方方面面，需要各部门的通力合作、相互协调才能完成。各部门为了比较容易地完成考核指标，甚至在预算提供数据时人为地虚增成本，压低收入，从而影响全面预算管理的有效性。更严重的是，许多分子公司或部门领导由于管理理念和管理经验限制，不仅对全面预算管理缺少认识，对预算管理根本不了解，在预算管理上不投入，以致人力、物力、财力配置不足，缺少系统的管理组织，缺少分工协作。这不仅使得企业全面预算管理形式化，执行能力较弱，也导致下属单位和各部门缺乏与财务部门的配合，造成内部人员的相互推诿和敷衍了事，预期目的无法实现。

（二）全面预算编制目标短视自利

全面预算管理的目的就是保证顺利完成企业的宏观长远的战略目标。而企业的全面预算目标，常常是围绕企业短期的年度目标来编制的，因而预算管理人员容易出现短视行为，只关注完成短期年度目标的考核，却忽视了企业的经营战略目标，造成全面预算编制目标与长期战略目标不一致，甚至发展方向错位，从而引发一系列企业运营风险，严重阻碍了企业长期战略目标的实现。同时，在企业内部，也可能出现局部和整体不协调的矛盾。企业是财务管控型的企业，由总部负责集团整体财务规划、资产运营、实施监控和总体战略规划，其分子公司也会根据总部的战略，制定自己的年度财务目标并予以考核。总部制定战略目标从宏观长远着眼，而分子公司及以下的各部门，多是着眼自己的既得利益，只考虑如何完成集团的年度目标考核。

（三）信息化建设重视度不足

从本质上来说，企业内部信息传递速度和效率直接影响着全面预算管理的最终水平。倘若信息传递速度较慢，效率不高，那么全面预算管理效果自然也不佳，只有保证信息准确、快速地在企业内部完成传递，让管理层和预算执行部门的经济信息保持一致性，才会获得良好的全面预算管理结果。但是从目前实际来看，一些企业出于节约成本的目的，再加上企业信息化观念不强，对信息化建设工作没有投入足够的时间和精力，进而导致企业“信息孤岛”现象出现，这便成为全面预算管理实施过程的重要阻碍。一些企业在预算编报时，预算信息的收集、传递、管理等工序依旧使用手工、office 办公软件等传统工具，而这种传统工具不仅效率低、准确度低、易被修改，而且花费时间长，为预算编报人员造成极大的工作压力，同时也比较容易出现信息缺失的情况。

（四）预算松弛的现象较为严重

企业预算管理中存在的一些突出问题是预算松弛，主要是企业预算计划缺乏约束力和权威性，分解细化后没有严格执行，预算责任主体预算执行不到位，财务部门和预算部门对预算项目审批不够严格，导致一些超预算支出，或者资金支出范围和标准与预算计划不一致的问题。

二、企业实施全面预算管理的建议

（一）加强全面预算管理意识

随着全球经济进程的加快，企业要想在激烈的市场竞争和复杂多变的外部环境中生存和发展，就必须站在全局的高度把握未来，制定企业战略和目标，通过强化自身优势，实现内部资源和外部环境的动态平衡。企业要加强对全面预算的深刻理解，从企业战略目标的实现入手，考虑企业实现目标需要哪些资源，而不是以拥有的资源来制定目标。同时要深入理解全面预算“全面”二字。全面预算管理应全员参与，所有部门、所有员工，上至企业负责人，下至各一线基层员工都应参与进来，从预算的编制、执行、分析、到考核，做到人人头上有指标，全员树立预算理念，建立成本效益意识，保障预算真正发挥实效。

（二）增强预算指标的精细度

企业预算指标精准严密可使管理工作事半功倍，这就需要通过“上报、反馈、再上报、下达”等预算过程，由企业最高层最终明确预算指标，而后逐级分解，通过归口管理保障各环节预算责任明确。精细化的预算指标主要分为两类：一是考核指标，包括经营现金净流量、利润总额、净资产收益率、业务收入、成本费用等；二是辅助指标，包括资产营运状况、基建状况、财务收益状况、偿债能力等。为使各类指标能在全面预算管理中发挥作用，需企业运用财务信息，并结合预算财务信息，用以核定各类指标的达成度，保障指标解析有理有据，摆脱经验论对企业全面预算指标调适带来的不良影响。需要注意的是，预算指标一旦成型不能随意更改，如出现任何不可控因素，必须进行预算调整时，应严格办理预算追加手续。为的是增强全面预算管理的精准性、严谨性及规范性。如因任何不可控因素需调整时，应严格办理预算追加手续。

（三）促进企业全面预算管理流程的“无缝隙”衔接

第一，企业需解析战略目标，对长期经营计划有严密的安排，为增强全面预算管理奠定基础；第二，企业需立足实际做好预算编制工作，保障全员参与其中，切实做到“谁预算，谁控制”；第三，在预算管理进程中要抓住重点经济事项并立足各部门做好预算控制工作，指引参与预算人员肩负职责并完成预算任务，期间运用动态预算执行管理，获取预算执行信息，对预算执行方案加以分析，实时发现全面预算管理薄弱之处，并对预算方案予以调适；第四，运用严谨、全面、客观、精准的考核机制，推动参与预算的人员及时发现全面预算执行的薄弱点、风险点，从个体主观能动性出发，自主调整预算工作计划，确保该计划与企业长期运营发展目标紧密相关，继而打造全面预算管理闭环，使精细化预算质量不断提高。

（四）强化企业全面预算管理的监督与执行

企业要强化全面预算管理的执行，根据职能部门划分出重点考核指标，明确考核办法。制定出符合各部门实际的预警线与控制线，对预算执行过程进行全过程、动态化管理。要做到具体事情具体分析，以提高全面预算分析的准确性。在企业经营中，要全面分析单项成本与总体成本的影响，强化例外管理，选择最优的处理方案。通过动态监管，及时发现全面预算执行结果与目标存在的偏差，并进行纠偏，以使全面预算管理得到顺利有序地推进。同时，还要加强全面预算管理的考核，严格按预算及相关合同等来进行刚性控制。如果是预算外的支出，应当依据审批流程进行严格审批，以增强全面预算管理的约束力。

（五）量体裁衣，灵活科学的编制预算

企业在预算编制时，一定要结合企业自身实际，灵活科学地运用预算编制方法，才能最大化的保证编制预算的有效性。譬如，零基预算法适用于不经常发生的预算项目；增量预算法就适用于销售预算编制，它可以融合历史数据与市场调研，适应市场的瞬息万变。又如，在预算编制周期时，企业一般采用定期预算法，让会计期间和预算期一致，易于比较预算目标和实际完成值，便于分析评价预算执行情况，造成只盯着完成目标的短视，而阻碍了长期经营活动。如果用滚动预算法，让预算期和会计年度不关联，以一年为固定周期，在一个月或一个季度结束，依据月（季）实际完成情况的分析评估，及时调整剩余月份、季度的预算，并在原预算期的基础上形成下月或下季的预算，依月（季）滚动，以此来规划、指导、修正企业以后的经营活动。当然，在执行年度预算时，可以灵活的按月或者按季度编制短期预算，尝试着把滚动预算与定期预算结合，让决策层及时掌握年度预算预计执行情况，在出现较大偏差时，及时调整经营策略，保证年度预算目标的实现[1]。

（六）设置能够和企业预算挂钩的绩效考评机制

当前企业执行的全面预算需要保持“落地生根”的发展方针，通过这种方式员工能够积极地参与企业预算活动中，在执行的过程中针对员工的工资可以采取两种不同的模式：一种是员工能够获得的自身的基础工资，而另外的一种则是员工的绩效工资，基础工资正常发放，绩效工资则可以根据预算执行考核，选择按照季度或者是按年的方式去完成最终的分配。只有这样才能够让企业员工在展开全面预算的同时得到一些与自身利益相关的好处，但是当前部分国有企业中经常不具备这一个层面上的硬性指标。只是单一的针对一些可以进行控制的固定费用在指标上进行简单量化，但是这也仅仅是全面预算管理中并不是特别重要的一个部分，因此如何让全面预算目标能够根植到企业员工的内心，除了企业考核机制以外，还需要有一个理想的发展环境作为重要的支撑，最后才能够得到相关部门的大力支持[2]。

（七）完善全面预算管理架构

第一，制定提出全面管理制度，组织制定综合平衡预算方案。第二，按照年初制定的企业发展战略、企业发展规划去完成企业发展目标的制定，在这一基础上去完成全面预算方案的编制。第三，下达经批准的全面预算方案，对于执行汇总等一些重大问题需要进行汇总处置。第四，针对最后的调整方案在进行审议之后，对其给予综合评定。第五，审议考核并使用相关的奖惩方案，针对全面预算在企业当前实际执行情况去展开必要的考核。第六，其他预算相关的管理事宜。同时，在企业中还需要设置企业会计管理委员会，并且选择有关的负责人员进入委员会担任主管，通常总经理担任主任，总会计师则需要担任副主任，除此之外其余的委员会成员还包含很多其他部门的负责人，因此选择这样的组织模式能够让当前企业制定的全面预算目标和企业多个部门之间保持融合，最终获得多个部门在会计信息上的一手资料，让企业的全面预算管理能够保持一种稳健的发展模式，让预算的制定能够具备可执行性。真正展现出了“全面”发展背景执行预算的有效覆盖，最终促进公司中的相关业务部分能够积极地参与到企业预算中。如果想要在企业中能够快速精准的执行全面预算那么必须有一个能够供企业会计发展的环境。不管是企业的管理人员抑或是企业中的员工，都要求积极地参与，同时与企业跨级保持紧密的配合。可以说企业会计工作要想得到发展，必须有优秀的预算人员将其当成是核心的保障，只有有效的人才队伍建设才可以使得企业能够向着设定好的目标保持持续快速的发展，在进行会计工作展开的过程中，要求使用的措施为：强化有关的培训企业的发展不能够缺少健全的培训制度作为支撑，而企业要想发展就必须在某一点与人才需求保持一致；除此之外还需要帮助员工合理进行职业规划，同时针对员工的情况制定切实科学的职业管理体系[3]。

（八）提高全面预算编制的科学性

战略目标与经营规划是企业全面预算编制的重要参考，在编制过程中，要分析企业长短期发展规划目标，立足企业实际情况，科学制定全面预算管理方案。全面预算管理部门要细分各项经营活动及预算管理目标，倒推出符合企业实际的生产经营成本、现金流量等各项重要财务指标。科学合理的选择全面预算管理方法，如决策者需要规划未来预算期时，可选择应用零基预算方法；生产型企业可选择基础预算，其以作业和成本动因作为预算编制起点，能更好地精确控制费用；建筑业和大型设备制造企业可选择项目语段，针对特定项目的收支情况进行预算管理[4]。

三、结束语

企业更应该重视预算管理，并积极建立完善预算管理体系，并最终成为企业的预算管理循环体系，全面落实到企业的经营活动，强化全面预算管理的各项保障措施，进而强化全面预算管理理念落实效果，为企业长远可持续发展提供良好基础保障[5]。