基于集权与分权模式的集团公司财务管理体制案例研究——以SW公司和LY公司为例

苏 欣

（广州珠江粮油集团有限公司，广东 广州 511400）

随着市场经济体制的不断发展，集团公司经营规模也越来越普遍，企业经营决策离不开财务系统的支撑，采用何种财务管理模式最适合发展，究竟是“收”还是“放”，这是企业不可避免面临的抉择。本文以两家集团公司的财务管理模式为例，对此进行了典型案例分析与探讨。

一、集权式财务管理模式

广州市某区投资集团有限公司（以下简称“SW公司”），原为一家集体企业，下属有三家子公司。SW公司于2006年纳入国资体系管理，以“做大做强，实现上市”为目标，引入区内国企进行增资扩股，挂牌成立了股份有限公司，逐步完善公司法人治理结构，全面规范公司的运作及决策程序，为下一步组建集团公司奠定了基础。同时，先以托管形式将收购条件较为成熟的三家其他镇街自来水公司作为试点管理，以此逐一积极推进该区内供水企业的整合工作，收购其他镇街自来水公司在即；新增污水二级子公司，承接整个区的污水处理，拓展污水板块业务，改变供水业务单一的局面，从而实现全区供排水一体化，公司业务不断扩张。

根据SW公司的发展需要和自身条件，公司领导层调整思路，集中财务管理力量成立财务中心，负责集团内所有公司的财务核算及统计工作。财务管理决策权高度集中于母公司，集团对子公司采取严格控制和统一管理，子公司只享有少部分的决策权，其人财物统一由母公司控制。集权式财务管理较为突出的优势如下：

（一）有利于企业文化渗透，实现财务规范化管理

财务中心对集团所有公司的财务人员进行统一管理及合署办公，加强了文化建设，树立现代管理理念，不仅增强公司内部财务人员的沟通，整个会计系统信息迅速传递，更便于灌输母公司经营理念，统一财务处理程序。在纳入该区国资体系初期，有利于将国企各项规章制度有效地下达，学透弄懂，执行到位，规范子公司重要的财务决策审批程序和财务处理方式，以引领团队共同一致朝着集团经营目标奋进。

（二）提高财务人员工作效率，降低人工成本

在集团公司不断拓展业务及增加子公司的情况下，对现有的财务人员进行合理分工，并周期性适度轮岗，调动员工的积极性并使之熟悉每个岗位的流程，培养财务专业全能手。通过精细化的人员配置，普遍提升会计工作效率，以致在不增加人员的情况下能按时按质完成增量的财务工作，有效地降低人工成本。

（三）发挥监督作用，降低财务经营风险

财务集中管控作为一种有效的制衡手段，可以保障整个集团在一个统一、有效的会计系统领导下进行财务管理，让母公司相对优秀的财务人员带动整个财务团队提升业务素质，开展会计核算和内部监督活动，突出财务中心的管理地位。充分发挥财务人员专业特长，重视源头参与，做到早预见、早调整、早应对，提高风险识别能力，有效地减少授权经营者渎职、失职的状况，规避下属公司利用会计信息舞弊粉饰经营利润的情况，有效地保证会计信息的质量和真实性，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性，为企业风险防范奠定了坚实的基础。

（四）灵活调动资金，降低筹资成本

财务管理是企业管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心，由此可见资金管理的重要性。通过财务管理，尤其是对资金的集中管理，对集团的资金使用过程进行监控，可以及时掌握各公司的财务状况，公司间的资金调动更为灵活多样，合理地筹集和使用资金，保证集团企业的正常运转。如母公司资金短缺时，可通过利润分配方式收取子公司资金，而母子公司间有业务往来的，可通过调整业务结算时间等方法进行资金筹划，尽可能杜绝集团内公司有闲置资金而需对外融资的情况。资金链的良性循环运转，提高了资金的使用效率，使得集团公司筹资成本最低化，从而实现公司利润最大化，充分发挥财务中心的核心枢纽作用。

但集权式财务管理模式的权限高度集中在母公司，可能存在的弊端容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司经营者的创新思维和灵活性，取而代之是思想依赖，盲目执行；而决策压力集中于母公司，高层与基层疏离，容易产生曲解传达集团决定，从而影响集团公司的整体发展。为此，SW公司建立了《财务中心审批管理制度》，用制度来规范财务中心的工作流程，保证企业生产经营活动正常进行，每项目标任务执行过程中的信息畅通。

鉴于当时阶段，SW公司的财务决策在领导层的监管下得到最好的大方向调控，资源配置更加合理，集中管理的程序规范作用明显，该区国资局已将SW公司相关的举措在区国资系统推广，成功地树立SW公司的企业品牌形象，也成为该区其他公司借鉴学习的对象。

二、分权式财务管理模式

LY集团有限公司（以下简称“LY公司”）经营范围包含粮油储备、皮鞋制造、乳酸菌饮料制造、物业出租等业务，纳入合并范围有超30家企业。其中，粮食储备有限公司通过大力拓展经营和积极推行规范化管理，成为该区粮食购销经营的龙头企业，广州市龙头骨干粮食企业，以及地方粮食宏观调控重要载体和粮食流通主渠道。在财务管理方面，多年来受到行业主管部门的好评，2021年被广东省人民政府评为广东省粮食和物资储备工作先进集体，排名第一位。

LY公司经营多元化，业务跨度广、储备任务量大、粮食采购销售频繁，要求财务配合处理强度非常高，因而财务管理模式为分权式。LY公司只保留对子公司的重大财务事项的决策权或审批权，专注于方向性，战略性的问题；子公司业务独立，自主经营、自负盈亏，享有更大的财务决策权。分权式财务管理模式较为突出的优势如下：

（一）充分调动子公司的决策思维，增强企业活力

在围绕集团经营目标下，现有的财务管理模式使得子公司在采购销售方案制定、资金运行投放、财务成本费用列支核算、财务人员招聘和解雇、职工考核评定奖金等方面均有充分的决策权，充分发挥子公司经营者的决策思维，减少不必要的干预，使决策者与信息相匹配，增强子公司活力。通过各公司经营效果的对比，产生鲶鱼效应，互相赛跑，有利于提升经营效率，全面调动生产经营积极性。

（二）反应灵敏，有利于抓住商机

LY公司财务管理实行分权管理，使得财务信息更加专门化，子公司可以根据自己的需求而确定决策的侧重点，更加直接对决策与实施方案做出更加精准直接的反应，从而及时抓住商机。比如，粮油价格波动较为频繁、同行集中出入库可能导致滞销，或抢购粮油而导致价格偏高及日后销售品种及方向的研究，公司直接经营者是最为了解情况的。把握入粮及销售的最佳时点，以及寻求合作客户等方式将经营风险适度锁定，子公司经营者可根据市场环境和公司自身情况，易于捕捉每一个来之不易的机会，快速响应做出相关的财务决策，增加创利机会。

（三）减轻集团公司决策压力，降低负面效应

在管理上，LY公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主，日常不会因一些繁琐的事情而花费时间，而是可以让集团高层管理者有限的时间和精力集中在企业最重要的战略决策问题上，从而更好地服务于整个集团。相对子公司可以根据自身的优势与特点做出更好的财务决策，以减轻集团决策压力。

但分权式财务管理模式将部分管理权下放给子公司，可能存在的弊端会造成缺乏目标一致性，财务难以统一指挥和协调，存在耳边风或对抗情况；某些子公司片面地追求自身利益而忽视甚至损害集团整体利益；弱化母公司财务监控功能，可能掺杂一些虚假信息，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题，难以有效约束经营者。为此，集团财务部负责加强对下属公司的财务工作指导和服务功能，同时建立相应的内部控制机制；监督审计部门按照公司董事会审议通过的年度内审工作计划，严格开展审计监督，通过内部审计梳理问题并督促被审计公司及时整改，有效提高公司内部管理水平，堵塞漏洞做好经济体检，充分发挥了内部审计的监督职能，强化公司内控管理，确保合法、合规、廉洁办事。

三、结语

通过以上两个不同财务管理模式的分析对比，在企业不同的发展阶段，集团公司财务管理体制会适度进行调整。在集团创建初期，从维护和增强集团的核心竞争力和深入了解探索出发，防止偶然决策对集团造成的漏洞，财务管理模式宜采用集权式，以加强把关管控；而随着集团规模不断扩大与日渐成熟，宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的适度分权管理模式，以调动积极性，捕捉商机。

在实际的财务管理工作中，采用集权还是分权，并没有一个明确的界限，“适合就是最好的”。同时，也绝不是单纯地选择集权或者分权，这两者间应调剂有度，协同使用。实现责权利平衡，共同发挥创造力和协同力，提高集团企业整体效能，以更好地实现集团发展战略目标。