企业从成本中心到利润中心的研究

王玉洁

（綦江齿轮传动有限公司，重庆 400800）

近年来，中国成为全球增速最快的汽车消费市场，汽车行业的逐步开放，留给中国本土企业的时间并不多，面对全世界的挑战，企业是否在中国市场占领一席之地，尤为重要。如何扩大品牌优势，管理企业成本，将利润最大化，需要企业重点关注。因此，非常有必要改变或者引进成本控制技术。

一、背景研究

1.国内外研究现状分析

企业采用利润中心进行管理的优势有三部分：一是决策信息不在集中高层，而是放置于在较低组织层面上，加速了决策的时效性，提升了决定的有效性；二是将获得利润的能力放在关注位置，为业绩的评价提供有效的标准；三是以目标为导向，提高企业的整体竞争力。目前来说，利润中心在全球已经是比较普遍和成熟的管理方式。

但是，利润中心在我国并没有引起重视，很多企业还采用传统的生产模式，建立的利润中心也比较薄弱。原因主要有几个方面：一是职责划分，利润中心可划分为两种形式，自然利润中心和人为利润中心，由于企业管理集中，确定哪些环节如何界定以及利润中心的管理处理困难，企业的产权管理不够清晰；二是内部转移价格的确认上，确认方式不同，不像标准成本有固定的价格，可以采用固定的价格乘以数量就可以计算出成本，内部转移价格的确认影响指标的考核；三是利润指标的考核，考核缺少有效的标准，只能通过流程进行判定，无法达到公平公正评价。总体来说，诸多的困难制约着利润中心的建设和发展，采用利润考核考评并未得到足够的重视。

2.研究意义

由于现有的管理制度已经无法满足市场需要，企业推行利润中心管理制度对促进企业经营发展具有重大意义。

（1）调动基层的积极性

区分各个板块，形成利润责任中心，将统筹的责任分配到利润中心，利润中心再结合实际的成本消耗情况，将汽车产品在生产过程时产生的费用以及支出，进行分类管理，不断改善成本管理效率，同时利润中心结合自身情况科学管理，各岗位员工也能参与此项管理工作，落实成本的管理，还可以利用一些奖惩制度使员工积极参与，引导员工加强成本意识，对达到利润目标起到积极的作用。

（2）实现权责的统一

管理体制和运行机制是企业建立权责统一的核心，责任中心通过完成相应任务获得相应的利用。实施利润中心制度以后，责任中心可以自己承担收入、利润预算的责任，同时也支配着行使责任所必需的经营管理权限，业绩与效益挂钩，责任人员的绩效工资以及岗位收入，与完成利润预算的业绩有着直接的关系。

（3）促进企业的发展

随着经济的发展，企业越来越重视成本的控制和产品的利润，利润中心的建设有利于企业开展经营活动，将企业的自主管理、自主经营、自我发展的市场理念相互统一，将利润放到主体上，责任中心为企业发挥协同作用，为企业在市场经济方面的增长提供有用的转型手段。同时，利润中心共同分担市场风险，这样企业将风险降到最低且目标实现最大化。企业在资源配置以及使用权上采用建立利润中心有利于实现分离与对接，合理地进行资源的优化，是企业内部竞争的重要机制之一。利润中心的建设，使其形成责任中心，有利于利润中心内部监督与控制，企业对利润中心也能及时评价，提出修订方案以及资源配置方案。

二、企业成本中心组织管理模式存在的弊端

企业通常采用以成本中心组织管理方式，同时按照企业的内部职能设计企业内部的组织构架和管理模式。企业会以“成本”为中心控制成本、考核业绩，实行统一领导管理，以成本管理制度编制成本费用计划，以成本作为费用指标，审定、审核各项成本费用，控制成本开支；以财务部门为主，将各部门成本控制结合，这种组织结构对企业的运营管理发挥着极大的作用。

1.成本核算不够可靠

企业拥有传统的工艺流程，费用成本主要存在于生产环节，现有的成本核算粗放、不细致，成本分配基本按照工时比例分配，不能真实地反映出产品实际作业消耗以及生产资源浪费的情况。

2.成本控制滞后

分厂缺乏材料、工艺、工时标准定额以及系统，信息的收集、反馈同样存在问题，不能准确地制订零件计划成本。现有的成本主要通过归集和核算反映，明显滞后，成本控制不能做到事前合理预算和事中控制。

3.成本预算控制困难

（1）成本一旦发生直接归档

企业费用分配原则采用，可控费用谁控制就分配给谁，不分摊固定成本按照收益来负担，同时间接费用全部分摊。企业这种组织设计，可能遇见有些费用不是专门属于或者服务于某一个成本中心，但是与各个中心都多少收益或者有关，但也不能依照收益范围分配。例如，水电气的费用分摊，如果按照产量分配，有些成本中心同期产量少，工序复杂，耗费能源较多，分摊的费用较少。有些成本费用是由于其他成本中心的原因造成，例如，由于新产品调试或者电器设备等原因造成的成本费用等，按照定额工时等方式扣减，造成成本不精确，等等。这些成本在发生时，由于是财务部门统一分摊费用，会造成数据不准确，成本控制受影响。

（2）财务预算越编越大

在编制预算报表时，采用成本中心提出初稿估算，再由财务部门参考上一年度生产数据和成本数据，结合当年的市场数据和销售指标，核定成本预算。在采用这种方法编制的基础上，下达成本指标，成本并未从根本上控制，成本中心按照下达的指标进行成本费用耗用，以完成成本指标为目的，再加上以成本为中心的编制过程中，有一定的不确定性，编制会无意识地扩大成本，因此造成每年的成本编制预算逐步扩大。

（3）一旦给定预算很难再减少

在编制预算报表时，一旦确定成本中心的预算计划，按照计划划分下达成本指标，同时列入考核列表。成本中心按照预算报表安排当年的生产任务，分配成本费用，预计产量，会尽量保障生产任务的同时，达到预算成本的限制。因为，预算成本参考以往年度的成本实际费用，如果上一年度完成生产任务的同时费用减少，会导致当年的预算费用减少，考核压力增加，因此，成本中心为了不增加自身的费用压力，费用会按照预算下达指标进行消耗，所以，预算一旦给定预算就很难减少。

（4）汽车企业利润目标很难控制

利润=销售收入-成本费用

销售毛利润=（销售收入-销售成本）/销售收入

企业的最终目的是盈利，汽车企业作为成本中心，缺少对市场的整体把握，仅根据生产指标完成生产任务，完全不考虑市场需求情况，造成收入与成本不对等，分厂以完成产品生产作为业绩考核指标，员工以计件完成考核指标，会空有产能产值却没有实际的收益，利润收入成为不可控。

（5）重点关注成本，花费时不关心收益效益

由于成本中心自身没有外部现金收入，或者仅存在少量的现金收入，因此利润不作为成本中心主要考核关注点，成本中心的重点考核内容是生产环节产生的费用，计算生产化解实际成本和预算成本的之间的差异，对其差异进行分析，并以此采取降低成本，从而对成本中心制订有效的控制和管理。成本中心的投入和实际产出没有紧密的联系，无法根据产投比例衡量成本中心的经营管理效果和效率，对费用无限地支出，所以成本中心也称之为无限制的费用中心。

三、企业从成本中心到利润中心组织管理模式转换的关键环节

1.成本中心和利润中心的流程管理系统的不同

成本中心作为成本会计的一种核算方法，在企业生产环节，实际上是按照工业加工行业的特点设计的核算方法，通过生产成本和制造费用两个科目来进行核算生产环节中产生的材料费用和工时人工费用，然后按照工时或者耗用量等方法分摊制造费用，同时还设置了基本生产成本和辅助生产成本科目，按照生产的步骤核算并结转成本。

利润中心的组织管理模式，划分成两个不同的业务流程。一是管理流程。管理流程主要是控制风险、降低成本，对利润中心大方向的把握，对提升质量服务，及时反馈市场信息，提高工作效率，进而提升市场竞争力，有效的管理流程对企业的整理管理有着积极的推动作用。二是业务流程。主要针对具体的生产环节，对设定的目标由不同的人员共同完成，是利润中心的重要环节，对生产经营运作有重要意义。优化业务流程可以降低利润中心的运营成本，争取企业利润的最大化。清晰的业务流程可以使每个负责人明白具体的工作流程，指导具体执行者的操作行为，对利润中心以至于整个企业的规范运作和效率有重要的保障。

对比成本中心和利润中心的流程管理系统的不同，利润中心内部流程管理更有助于企业的资源、组织的优化。为了促进利润中心管理模式的有效运营，需要一套系统的内部流程管理体系，从总则、流程分类以及流程的审批存档、审批流程到流程内查等方面有详细的介绍。

企业的流程系统建设是在不断完善的过程当中，每年根据公司的战略发展、业务规划以及管理需求等调整、补充和修订。目前已有利润中心建设方案，详细描述了管理以及业务职能职责以及流程管理，对利润中心的经营管理有积极作用。

2.成本中心和利润中心成本计算过程不同

成本中心生产成本核算内容主要包括直接材料、直接人工、动力费、制造费用、委外加工费以及废品损失。其中直接材料由财务计划价格核定、制造费用由当月实际发生的制造费用按照工时比例在成品中进行分摊，主要的计算方法采用计划成本法。例如，采用领坯件，以计划价计算价格，采用计划价结转，内部成本分配按照计划价格结算。容易形成内部成本分配粗略，不能精准地分配费用，成本环节控制困难，同时，内部劳务互转不精准。例如，锥齿轮的产品计划成本包含坯件计划成本、热处理计划成本和机加工计划成本等，按照产品计划成本结转计入库房，而实际成本与计划成本差异计入材料成本差异中。

利润中心采用坯件按照实际成本计算，原材料差异按照实际真实测算，对于利润中心内部制造费用不在采用简单的工时比例法进行分摊，完工入库采用实际成本法结算入库。利润中心在核算时，需要注意材料成本差异分配以及在制品有效的监控。例如：锥齿轮的坯件按照实际采购费用计入成本，原材料差异单独真实测算；人工费用按照计件方式测算；制造费用按照利润中心工序计划耗用比例核定，实际制造费用与计划制造费用差异体现各责任中心资源占用、浪费等情况。

四、企业内部利润中心的运行保障

要完成从生产环节、产品设计、样品制造，原材料选择，再到产品营销，市场调研以及售后服务等。以成本为中心的责任中心是无法满足现在快节奏市场需求的，因此，考虑从成本中心转型成利润中心，采用将资源配置权和资源使用权对接，进行资源优化配置。直接面向市场，拓展业务空间，充分利用现有的生产能力、技术资源和人力资源。建立以利润为目标的绩效机制，促进员工转变思想和工作方式的转变，提高劳动生产率，增强核心竞争力，为公司提升经济效益奠定基础，改变传统管理方式。通过采用利润中心管理模式，利润中心产生的利润远高于之前成本中心模式，采用利润指标和风险分解的方式，调动利润中心一线员工的积极性，赋予员工责任意识，通过业绩跟踪、记录、考核以及评价，员工的经济利益可以与利润指标直接联系。在快速发展的市场经济的今天，传统管理机制已经不能适应市场的多变性，从单一的成本到利润为导向的利润中心转变，实现利润中心的最大化。

在利润中心建立过程中，利润中心运作前期为过渡期，有不完全的生产经营决策权，如销售权、采购权、定价权等，限制着利润中心运营，成本管理措施也更多围绕降低成本为目的。例如，有意识地以利润为导向，开始思考管理协作，调整组织结构，调整成本核算方式，更直观地监控成本，等等。

1.企业内部利润中心的财务核算

现在企业以产品为导向，企业的战略规划、原料、工艺设计以及消费者的可接受程度都影响着产品的成本，传统成本管理办法下，企业的成本通常是由该种类的产品生产工艺流程决定，除特殊行业，一般来说，影响产品销售价格的两大因素：一是企业对产品自身的制造费用和周期；二是竞争对手也就是市场价格。通常是由企业统一部署安排，总体分配降本，压低产品制造成本，降低供应商原材料的价格，再则降低各分厂的各项开支，有时并没有达到治标治本的效果，强行地压低各项费用，还有可能增加总体成本费用。现在反过来，形成利润中心，分厂制订指标考核，节余部分由分厂自行处理，超出部分进行考核。满足市场需求的同时降低成本，从而达到目的。

会计核算角度来讲，营业的毛利润是销售收入减去销售成本（制造成本）再除去期间费用（管理费用、销售费用、财务费用），公式如下：

营业利润=营业收入-营业成本-期间费用

由此可以看出，收入、成本、费用都影响着利润。

利润中心的管理模式下收入和成本确认方式有三种：一是产销合体类型的利润中心，利润中心内部销售部门销售产品取得的收益确认为收入，销售产品产生的费用确认为成本；二是利润中心相互销售代理，主要是通过内部交易确认收入和成本；三是产销分离型的利润中心，采用独立销售部门对利润中心生产的产品进行销售，确认的收益。

2.企业指标选择与预算管理

预算管理是针对财务预算、专门决策预算、经营预算的管理。全面预算是历史数据上对未来进行预测和决策，制订经营目标，规划未来生产、销售、成本等活动对经营活动起到协调和组织的作用，通过一系列预计形成财务报表以及资源配置。主要包括财务预算、专门决策预算、经营预算。专门决策预算主要包括资本预算，预算期间内对固定资产投资、长期股权投资等不经常发生的业务，结合未来投资规划和发展而编制；经营预算是指日常业务预算，主要有研发预算、销售预算、生产预算、采购预算、制造成本预算、期间费用预算等，结合以往的历史数据和实际情况，同时考虑市场以及未来的情况而编制的，反映预算期间利润中心整体生产经营活动的预算；财务预算是根据经营预算与资本预算的基础，体现企业财务状况、资金收支状况以及企业成果，主要有现金预算、财务费用预算、资产负债预算和预计利润表等。

在利润中心建立初期，考核指标不宜过多，要清晰明确，针对以生产汽车零部件为主的利润中心，可以采用成品收入、利润总额以及成本费用等几项指标，同时可以根据市场环境、生产任务等变化情况进行适当的挑战。

现有产品业务（含劳务）为平台，设置利润中心。利润中心依据企业年度经营预算的盈利目标，利用中心资源，从事产品或劳务的生产经营活动。利润中心设经理，实施经理负责制，组织开展中心的生产经营活动。利润中心拥有产品或劳务的生产经营决策权，包括产品开发权、材料采购权、生产组织权、价格制定权、人力资源管理权等权限。利润中心根据生产经营业务需要设立本单位的组织机构，其人员配置与管理由中心自主决定。

3.建立完善规章制度体系

制度是人员在企业当中共同遵守的规程，针对不同部门、不同岗位有明确的规定，使各项工作能够按照预计的目标执行。制度有着对工作开展程序化、规范化和指导性的作用。为了保证企业的利润中心有效的实施，制订和完善内部制度起到重要作用，监督和规范了责任人员和基层人员。

（1）制定内部转移价格制度

内部转移价格的制定是一个比较棘手的事情。内部转移价格的制定不好会直接影响内部竞争机制，不能有效体现利润中心的真实效果，对企业也有损害。根据市场情况，结合企业内部情况，制定内部转移价格。内部转移价格对于利润中心来说，是确认收入和确认费用的关键，转移价格影响着利润中心的获利能力。内部转移价格的设计应该从三个方面出发：一是内部转移价格应该结合市场环境，掌握对利润中心最有利的信息，制订出成本和收入最优的方式；二是根据实际生产能力和生产成本，保障获利的情况下，制订出合理的价格；三是根据企业总目标一致，协调转移定价策略，平衡利润中心总体经济绩效，配合企业运作，设计出合理转移价格。

（2）企业内部利润中心绩效考核

利润中心要对利润进行负责，就需要对利润中心的人员进行配置，建立平衡计分卡提出关键绩效指标。明确关键绩效指标，围绕平衡计分卡提出相应的问题，建立关键的绩效指标。KPI指标的建立和建设，可以具有明确的导向性，而不同岗位的指标侧重点不一样，投入的精力和资源也不相同，通过合理的分解目标责任，落实到利润中心每一个员工，才能更好地完成员工岗位的制定和薪酬的分配。

绩效工资包括当月效益状况及员工个人工作业绩考核确定的效益性工资、定额员工超过按基本含量值计算的计时计件工资之外的奖励性工资。

4.利润中心的工资分配及激励机制

员工的工资结构主要包括岗位工资/计时计件工资、考核工资、绩效工资、津补贴和加班费。在进行岗位分类和岗位劳动测评的基础上，根据各岗位的技能高低、责任大小、劳动负荷和劳动条件等因素确定的非定额员工基础性工资。每年进行一次岗位测评，由各单位组织对本单位员工上年度工作业绩、劳动技能、劳动强度、工作负荷、作业环境等因素进行考察、评价。通过岗位测评，按岗位工资标准对员工岗位工资进行适当的调整，做到有升有降，使员工岗位工资水平与贡献大小更加趋于一致。当调整员工岗位时，根据“岗动薪动”的原则，应及时按岗位工资标准重新确定其岗位工资。控制工资增长不超过劳动生产率提高幅度。

利润中心自主决定二级分配制度及薪酬激励方案，经企业批准后执行；员工的各类社会保险、补充保险等与企业其他员工一样；员工工资由人力资源部按原流程统一发放至员工个人账户；利润中心工资总额的核算（月度工资总额核算办法）。

利润中心实得工资总额＝当月含量工资总额+工龄工资总额

含量工资总额 =（利润中心当月产值×60% + 当月销售收入×40%）× 单位含量系数

因订单影响，导致利润中心任务量不足，核算的利润中心工资总额低于公司全员最低工资标准总额，按公司最低工资标准计发。

利润中心通过有效的评价考核机制，综合评价的方式，按照重要指标的排序，对于完成突出进行奖励；对于没能达到完成标准的，进行惩罚。

四、利润中心实施效果

经过一定时间的运营情况，利润中心取得了明显的成绩，对当期生产产品从设计、工艺、材料定额等源头再次进行优化分析，寻找设计、工艺源头降本空间；在工序开展用切削液替代菜油工艺试验，降低油料消耗；在工序开展工艺试验，降低工具消耗，提升产品质量；优化工艺，减少内孔余量，提高磨削效率、减少砂轮用量，利润扭亏为盈，扩大销量；薪酬方面，逐步提升一线员工工资水平。

五、结语

本文主要是对企业从成本中心到利润中心进行研究，对利润中心的概念、理论和特点进行深入的研究，利用实证分析法探讨了成本中心和利润中心存在的差异，论述了实施利润中心的重要意义和可行性。本课题结合企业的真实运营情况，对企业推行利润中心的整个过程进行跟踪研究。

建立利润中心管理制度，离不开企业的支持，同时存在影响利润中心实施的因素，这些现象主要是三个方面：一是成本增长明显，上下游价格还在陆续看涨，尤其是电子原件、能源、人工成本上涨明显，同时，技术创新动辄百万元，且回报周期长，制约技术创新能力的提升，研发领域重复低水平建设突出；二是收集反馈信息体系不完善，无法精准市场定位和产品设计，及时调整策略指标，影响资源合理化配置；三是选取合适的利润中心负责人，选取培养优秀的利润中心负责人，不仅仅可以减少日常事务工作，对企业来说可谓如虎添翼，同时提供优秀的储备人才便于企业决策者的选取。