中小银行数字化转型：挑战、机遇与转型路径

巴曙松

赵文耀

慈庆琪

中小银行是我国银行系统的重要组成部分，但其传统的区域优势和人际优势，逐渐被网络化和数据化服务弱化，发展短板逐渐暴露。本文在分析中小银行数字化转型面临的挑战和机遇的基础上，提出了中小银行“战略转型—组织架构转型—技术转型—业务转型”自上而下的数字化转型路径。

数字化转型是金融机构发展金融科技的重要一环，而金融科技发展水平正成为商业银行未来核心竞争力之一。近年来，国内商业银行不断加大科技投入，2021年A股和H股上市的59家银行中，有29家上市银行披露了科技投入费用，科技投入总规模达到了1733.15亿元。各类商业银行不断推进自身金融科技的发展，加快数字化转型进程。

根据中国人民银行、中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会、中国保险监督管理委员会、国家统计局2015年印发的《金融业企业划型标准规定》，关于银行业存款类金融机构，资产总额4万亿元以下的为中小微型企业。其中，资产总额5000亿元及以上的为中型企业，资产总额50亿元及以上的为小型企业，资产总额50亿元以下的为微型企业。根据该标准，资产总额在5000亿元至4万亿元之间的银行属于中型银行，资产总额在50亿元至5000亿元之间的为小型银行，资产总额在50亿元之下的为微型银行。中小银行是我国银行系统的重要组成部分，但数字化转型相对滞后，其传统的区域优势和人际优势，逐渐被网络化和数据化服务弱化，发展短板逐渐暴露。近年来，监管部门出台多项互联网业务新规，中小银行数字化转型面临更为严格的要求，加之新冠肺炎疫情带来的压力，倒逼中小银行补齐数字化短板。当前，数字化转型已经成为了中小银行适应数字化发展和实现业务全面转型的内生动力。本文在分析中小银行数字化转型面临的挑战和机遇的基础上，提出了中小银行“战略转型—组织架构转型—技术转型—业务转型”自上而下的数字化转型路径。

中小银行数字化转型面临外部环境和内部治理的双重挑战

外部环境

中小型银行面临大型银行数字化优势导致的“挤出效应”和“掐尖现象”。从业务范围看，大型银行借助自身的优势的数字化能力，通过线上渠道下沉经营重心，转型服务小微企业，并持续拓展县域业务，不断进入中小银行传统的优势业务范围，例如建设银行的“小微快贷”、工商银行的“经营快贷”、农业银行的“微捷贷”等产品；从服务质量看，大型银行通过数字化、流程化、规模化的审批、放款、贷后检查等流程，进一步加强了为小微企业提供综合性产品和服务方面的比较优势，加之大型银行资金成本更低，部分优质的小微企业可能会从中小型银行转入大型银行，大型银行客观上形成了对中小银行形成“挤出”态势。此外，大型银行在优质项目中存在“掐尖现象”，可能会导致中小银行不得不转向承担过高的风险成本。

中小银行数字化转型面临高额的外部数据成本。数据作为数字经济时代重要的资源要素，是推动银行数字化转型的基础。但是，中小银行整体数据治理体系较为落后，外部数据搜集、整合、分析、运用能力难以适应大数据时代要求，“数据孤岛”问题较为严重。少数资质好、实力强的中小银行，可将政务数据、公共数据等外部数据与内部数据整合，优化信贷业务办理方式和流程，提升业务办理效率和客户体验度。但对绝大多数中小银行而言，从地方政府及有关部门获取企业相关政务数据的难度较大、成本较高，金融科技手段对企业信用画像还不够立体，对银行第一还款来源判断的帮助有限。

中小银行数字化转型将面临更高的监管要求。近年来，监管部门针对商业银行通过互联网开展存贷款业务发布了一系列规定，促进相关业务规范发展。存款业务方面，2021年，银保监会、人民银行联合发布《关于规范商业银行通过互联网开展个人存款业务有关事项的通知》，要求银行通过互联网开展存款业务应坚持依法合规、强化风控管理、规范销售行为；贷款业务方面，银保监会陆续发布《商业银行互联网贷款管理暂行办法》《关于进一步规范商业银行互联网贷款业务的通知》《关于加强商业银行互联网贷款业务管理提升金融服务质效的通知》等规定，对互联网贷款业务的风控管理、合作机构管理及金融消费者保护等提出了相应合规要求。随着相关制度短板逐步补齐，商业银行通过互联网开展业务的管理主体责任更加明晰、业务开展更加规范、自主风控要求更加严格，但这也意味着对中小银行数字化转型提出了更高要求。如何在一系列监管新规下，规范开展数字化转型是中小银行亟待解决的一个问题。

内部治理

中小银行数字化转型缺少顶层设计。一是从战略层面看，一些中小银行未将数字化转型纳入战略规划、提升到全行范畴，同时受限于基础条件和发展目标，数字化转型的落地计划不够清晰、不够贴合现状。特别是一些中小银行为了转型而转型，脱离了服务当地实体经济的定位，将数字化转型当作异地展业的手段，与数字化转型初衷背道而驰。二是从架构层面看，当前众多中小银行中，仅有北京银行、深圳农村商业银行等少数几家银行专门成立了金融科技子公司，多数中小银行自身的组织架构难以负担数字化转型的协调成本、开发成本，数字化条线与前中后台各条线仍处于相对割裂的状态。此外，数字化转型并非简单地将业务从“线下”搬到“线上”，但大部分中小银行目前仍主要应用数字化技术发展线上存款、贷款等业务，较少延展至提升客户接触和黏性、改进产品定价和风险控制能力等。

中小银行数字化转型缺少必要的人力、财力和物力支持。中小银行普遍规模小、资本实力弱、盈利能力弱，难以持续负担人才的培养、资金的投入和技术的研发。就“人”而言，中小银行数字化转型过程中人才储备不足，缺少既懂业务又懂技术的复合型人才；就“财”而言，中小银行由于本身经营利润等有限，研发资金投入较少，上市银行2021年报显示，与大型银行动辄两百亿元左右的金融科技投入相比，中小银行投入较为有限，北京银行、上海银行和南京银行位列中小银行金融科技投入前三名，投资金额分别为23.2亿元、18.53亿元、13.4亿元；就“物”而言，中小银行的信息系统建设更多是“搭积木式”，部分系统存在重复建设、相互隔离等情况，客户准入模型、授信模型、定价模型、风控模型、贷后管理模型不完善，导致核心业务系统难以有效满足信贷管理、风险预警等需求。

中小银行应对数字化转型过程中风控能力有待提升。金融科技是一把“双刃剑”，数字化转型在为中小银行带来便利的同时，也伴随着网络攻击风险、数据治理和隐私风险、合规风险等一系列“数字风险”，且该类风险的隐蔽性和复杂性更强。同时，部分中小银行过于依赖外包，特别是运维的外包人员更换频繁，稳定性差。中小银行在转型过程中如何优化风险管理机制是亟待解决的问题。

发掘中小银行数字化转型中的独特优势

新冠肺炎疫情发生以来，全社会对“非接触”式的金融服务的需求迫切，也催生了线上业务流程与数字服务相互融合的新的金融服务新业态，如线上贷款意愿核实、线上面签、智能投顾等。我国金融监管部门、行业协会等积极引导和推动各金融机构加强线上服务，为中小银行数字化转型升级提供了发展机遇。目前，中小银行数字化转型已经进入快速发展时期，应在发挥自身独特优势的基础上，抓住发展机遇，重塑自身的差异化优势。

立足区域和人际禀赋优势，营造数字化转型的差异化竞争优势。根据Berger and Udell（2002）和Stein（2002）等学者提出的小银行优势理论，对于信息不透明的中小企业，中小银行在发放“关系型贷款”方面具有比较优势。从实践看，部分地方中小银行深耕当地多年，区域优势和人际优势是其强项。作为地方经济发展的参与者，中小银更了解本地区发展特色以及当地企业和居民的金融需求，具有独特的区域优势。此外，中小银行服务对象往往是小微企业或个体经营者，与大型企业相比，这些主体大多缺少充足的抵押品、可靠的财务报表等“硬信息”，一些大型银行在为其办理贷款业务时往往“不敢贷”。而中小银行服务网点在基层覆盖较广，获取小微企业和个体经营者社会关系、财务状况等信息的成本较低，能够更精确地对客户进行画像。因此，中小银行可以立足自身区域和人际资源禀赋的优势，引入数字化服务技术，提升线上和线下数据治理和分析机制，进一步增强服务当地中小微企业和居民的能力。

利用组织构架灵活的优势，提升数字化转型的响应速度。中小银行组织构架相对扁平化，机构层级少，决策链条短，能够降低内部信息传导的失真度，有利于提升决策传导速度，降低数字化转型的内部委托代理成本。同时，由于中小银行更熟悉区域内经营活动和服务对象，能够对服务对象进行更精准的定位，因此可以灵活根据市场情况与客户需求，快速推出相应产品和服务。

发挥金融服务方式灵活性，凸显差异化服务能力。中小银行在产品体系上不如大型银行，但在区域内物理网点覆盖较广，有利于普惠金融业务的开展，为“长尾客户”提供特色化、差异化的精准服务，凸显出中小银行在数字化转型中的差异化服务禀赋。例如，地方中小银行作为农村金融的主力军，深耕“三农”领域且拥有稳定的客户群，在金融助力乡村振兴的背景下，可以通过数字化转型发展具有县域特色的“三农”金融信贷产品和服务模式；在加强营造“适老型”金融服务环境背景下，针对农村老年客户群体，地方中小银行可以研发符合当地老年人需求的数字金融产品，推动解决“数字鸿沟”问题。

推进中小银行数字化转型的发展思路

一是完善顶层设计，将数字化转型融入战略转型规划。将数字化转型全面纳入战略规划，是影响中小银行数字化转型进展的关键要素之一。一方面，中小银行应明确市场定位，确定发展思路，将数字化转型发展与精准化服务相结合，明确自身发展方向和市场定位，坚持以服务实体经济、发展普惠金融为重点，在零售业务的批量化和个性化方面发挥自身优势。另一方面，中小银行应将业务线上化、流程自动化和服务智能化等数字化转型模式进行全方位的战略设计，并制定阶段性规划目标，根据推进速度，适时调整阶段性目标。

二是完善治理结构，构建适应数字化转型的组织构架。

完成数字化转型的战略制定后，就需要有相应的组织架构保证数字化转型战略的落地。中小银行资源有限，而数字化转型所囊括的领域很广，因此要重视整体规划，构建灵活的组织机制，打通银行内部各部门的联通渠道。一方面，明确主体责任，建立数字化转型的统筹部门，全面负责中小银行数字化转型的战略推进，解决传统管理框架的多层级、长链条和分散化的弊端。另一方面，改变数字化转型团队的管理模式，精简审批流程，提高团队权限，强化跨部门之间的协同能力，提升数字化转型团队的反应速度。最后，构建数字化转型的考核标准，将数字化转型目标转化为不同部门、业务条线可量化、可执行的评价和考核指标，以过程管控为牵引形成科技治理闭环，强化逐级传导和落实。

三是加强数据治理能力，完成技术转型。数据是推动数字化转型的基础资源，大多数中小银行数据管理缺乏统筹管理，部门之间数据流通效率低下，数据分析和应用能力有所欠缺，难以挖掘数据价值、搭建数据应用场景。提升数据治理能力，是中小银行完成数字化转型的关键技术保障，中小银行可以从以下方面提升数据治理能力：长期与短期目标相结合，提升银行数据治理能力，推动数据标准化，搭建数据治理平台，完成数据采集、清洗、处理和应用等环节的闭环管理；做好数据应用规划，将数据治理与前、中、后台各部门的业务相结合，分阶段、有计划地对业务部门提供数据支撑，逐步建立覆盖全产品、全业务体系、全机构的数据信息管理平台，并强化部门之间数据共享的能力；增强数字化技术的自主能力，坚持关键技术自主可控。

四是加快风险控制体系的建设。加速推进数字化转型已经成为银行业共识，而中小银行也应加快建设与数字化转型相匹配的风险控制体系，适应银行数字化模式的转变。中小银行要加强战略风险管理能力，确保数字化转型的目标和实施进程，与自身经营发展需要、技术实力、风险控制能力相匹配；加强创新业务的合规性管理，建立稳健的业务审批流程，加强合规管理的建设；加强人为操作风险和外包业务风险控制，提高精细化管理，注重数据安全；防范模型和算法风险，对模型准确性和充足性进行交叉验证和定期评估。

构建有利于促进中小银行数字化转型的外部发展环境

一是坚持分类施策，细化对中小银行数字化转型的指导。对一些资本实力较强的城市商业银行，可视情支持其设立金融科技子公司、金融科技委员会或与优质第三方科技公司合作，发挥专业优势；对一些资本实力较弱的农村商业银行，可考虑由省联社统筹推进全系统金融科技人才、技术、平台等建设，加强信息科技基础设施建设，突破单一银行资产规模小、科技投入资金有限等天生短板；对村镇银行而言，则主要依托于主发起行的科技支撑，有关部门应加强对相关机构数字化转型工作的指导和督促。

二是打破数据壁垒，降低中小银行获取数据资源的成本。在确保数据安全、保障用户隐私前提下，建立健全数据共享协调机制，可考虑由地方政府牵头协调有关单位，推动中小银行接入工商、社保、公积金、房产、车辆管理等系统数据，打通部门间信息壁垒，提升多维度的信息资源整合效率。同时，鼓励大型银行与中小银行在数据信息共享、风控交流方面进一步开展合作。

三是加快健全与数字化转型相适应的监管规则体系。坚持促进发展和监管规范并重，在金融活动必须依法依规纳入监管的原则下，在大力加强数字化、智能化监管水平基础上，建立健全全方位、多层次、立体化监管体系，防范以“数字化转型”之名模糊业务边界、层层包装产品。