农信机构数字化转型应避免的误区与现实选择

张正平

农信机构是我国中小银行的主体，普遍规模较小实力较弱。在金融业数字化浪潮之下，农信机构的数字化转型要避免陷入四大误区，要遵循坚持差异化定位、坚持关注客户体验、坚持提升管理效率的原则，采取“抱团取暖，合作共赢”的发展策略，走出一条差异化、特色化的农信机构数字化转型之路。

农信机构是我国中小银行的主体，普遍规模较小实力较弱

一方面，农信机构是我国中小银行的主体。根据银保监会发布的《银行业金融机构法人名单》，截至2021年末，全国共有4602家银行业金融机构，其中，农信机构共有2196家（包括1596家农村商业银行、23家农村合作银行、577家农村信用社），新型农村金融机构1703家（包括1651家村镇银行、39家资金互助社、13家贷款公司）。从数量上看，农信机构在银行业机构中的占比高达47.7%，可见农信机构在我国中小银行中是绝对的主体。

另一方面，农信机构普遍规模较小实力较弱。截至2021年末，银行业总资产344.7万亿元，其中，工行、农行、建行、中行、交行以及邮储银行六家国有大型商业银行的总资产合计高达145.47万亿元（工行的总资产达35.17万亿元，建行和农行分别为30.25万亿元和29.07万亿元，邮储银行和交行分别为12.59万亿元和11.67万亿元）。与之形成鲜明对比的是，截至2021年末，2196家农信机构总资产虽然高达43万亿元，但平均资产规模仅为195亿元。进一步的，农信机构间的规模差异也很大，总资产5000亿元以上的农商行有7家，合计6.46万亿元；总资产1000亿～5000亿元之间的农商行有38家，合计7.64万亿元，其中，广东、江苏与浙江三地资产规模千亿元以上农商行有45家。

农信机构数字化转型是时代的必然要求

作为金融服务“三农”、支持乡村振兴的主力军，农信机构责无旁贷，责任重大。近年来，我国金融业数字化转型步伐加快，2022年1月10日，银保监会正式印发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，提出的工作目标为：到2025年，银行业保险业数字化转型取得明显成效。数字化金融产品和服务方式广泛普及，基于数据资产和数字化技术的金融创新有序实践，个性化、差异化、订制化产品和服务开发能力明显增强，金融服务质量和效率显著提高。数字化经营管理体系基本建成，数据治理更加健全，科技能力大幅提升，网络安全、数据安全和风险管理水平全面提升。由此可见，农信机构数字化转型已经箭在弦上，没有退路！更重要的是，要认识到农信机构数字化转型也是新时代的必然要求。

首先，农信机构数字化转型是金融业高质量发展的客观要求。中国经济已经迈入高质量发展阶段，金融业的高质量发展是推动构建现代经济体系的客观要求。显然，作为中国金融体系重要组成部分的农信机构，尽管其资产规模小、风险高、盈利差，但推进高质量发展的要求是共同的。毫无疑问，没有农信机构的数字化转型，就不可能完成中国金融业的全面数字化，也难以实现中国金融业的高质量发展。

其次，农信机构数字化转型是有效服务乡村振兴的必然选择。长期以来，农信机构扎根农村地区，早已成为最熟悉农业农村农民的金融机构，无疑也是新时代服务乡村振兴的主力军。乡村振兴战略的实施，离不开金融业的支持，如何有效地服务乡村振兴，无疑是摆在所有农信机构面前的一项重大课题。实践表明，通过金融科技赋能，加快推动农信机构数字化转型，是提升农信机构服务乡村振兴效能的不二选择。

最后，农信机构数字化转型是促进机构提质增效的内在要求。在数字经济时代，金融业数字化是发展趋势，金融机构数字化转型是提升质效、赢得未来的战略选择，农信机构也不例外。事实上，随着数字乡村战略的实施，农业农村数字化水平大幅提升，农村数字基础设施明显改善，农民数字素养显著提高，农信机构数字化运营的外部条件日趋成熟；同时，国有大型商业银行纷纷下沉业务重心到农村，网商银行等互联网银行利用技术优势涉足农村，进一步加剧了农村金融市场竞争，农信机构数字化转型是农信机构提升竞争力的必然选择。

农信机构数字化转型应避免的误区

值得注意的是，在过去几年的实践中，一些农信机构在推动数字化转型过程中或因竞争压力而“急躁冒进”，匆匆上马新产品，结果却不尽如人意，或因实力不济而“无动于衷”，在传统模式下拼命死守，错失金融科技赋能契机。无论上述何种情形，反映出的都是农信机构数字化转型的被动与落后。总结起来，农信机构数字化转型尤其应避免如下四大误区：

误区一：盲目上线产品，缺少战略规划。现实中，一些农信机构看到大数据获客和风控的威力，认识到了云计算和人工智能降本增效的潜力，感受到了金融科技赋能的魅力，就按捺不住“创新”的冲动，在没有做好战略规划的前提下就投入大量资金上线数字金融产品，单兵突进的结果往往是，由于没有相应的配套措施和业务支撑，导致新产品业绩不佳，成长性不足，绩效上不去，数字金融产品的优势没有显现出来，最终银行高管也可能因此对数字化转型失去耐心和信心。由此需要吸取的教训是，农信机构数字化转型必须坚持规划先行的战略思维，这是因为，数字化转型本质上是一项系统工程，牵涉到银行的技术、组织、治理、业务、产品、人力、文化等多个领域，需要统筹设计，明确战略规划，制订实施方案，谋定而后动才是正解。当然，银行也可以尝试在某个产品上先行突破，但是，即使要先行先试地推出某种数字金融产品，也应当有必要的配套措施跟进，否则这种尝试的效果必然会被打折扣，从而影响农信机构数字化转型的推进。

误区二：过分关注技术，忽视制度保障。在金融业数字化的浪潮中，最引人关注的无疑是以大数据、云计算、人工智能、区块链等为代表的新型信息技术在金融业的广泛应用，最让人惊喜的可能是一些银行通过大数据获客、远程开户、线上放贷、智能化风控等方式实现对传统业务模式的“颠覆”，金融科技赋能展现威力的同时也展示了金融业数字化的美好前景。在这种情形下，农信机构也充分认识到了数字化转型中技术的重要性，因此，投入大量资金，或采购技术产品，或升级业务系统，或招聘技术人员，期待通过技术革新推动数字化转型、获取数字化“红利”。然而，过分关注技术投入往往伴随着忽视了技术应用、技术赋能所必需的配套制度建设，其结果可想而知：先进的技术并未带来客户的增长、销量的上升、利润的增加，与之相反的是，巨大的技术投入成本可能成为拖累农信机构盈利能力、竞争能力的“负担”。事实上，数字化的确依赖技术实现降本增效，但数字化转型是一个长期的过程，每一项技术的落地和应用都需要制度保障，对于农信机构这类管理效率相对较低、治理水平相对落后的组织而言，更要坚定不移地执行制度优先的数字化转型逻辑。

误区三：过度迷信线上，漠视线下优势。随着我国互联网覆盖率的提高，网民数量迅速增长，智能手机广泛普及，越来越多的金融业务通过在线的方式得以实现。这种线上交易模式不仅拓展了金融机构的获客渠道，帮助机构积累线上数据，推进大数据风控，实现降本增效，还能有效地增强客户黏性、改善客户体验，从而成为不少银行数字金融发展的“先头部队”。不少农信机构因此“照猫画虎”，纷纷搭建线上营业厅、推出在线服务模式，甚至投入大量资金自建引流的“电子商城”，将各种传统业务和产品搬到线上开展。这种过度迷信线上营销或服务的“错觉”最终面对的残酷现实是：线上营业厅门可罗雀，在线服务少得可怜，电子商城难以为继。这里的问题在于，农信机构的主要客群是文化水平相对较低、数字素养相对较差的农民，留守农村的老人妇女儿童短期内是难以适应线上交易新模式的。事实上，数字化不等于线上化，对农信机构来说，数字化转型也不意味着要将所有业务和流程都线上化，农村客户、农村基础设施的特点决定了相当长时间内农信机构的线下优势依然存在，因此，农信机构的数字化转型依然要坚持线上线下相结合的发展路径。

误区四：高度依赖外援，忽略自我建设。由于农信机构普遍规模小、实力弱，在推进数字化转型过程中面临的共性难题往往就是缺资金、缺技术、缺人才；与此同时，由于农信系统的特殊性，农信机构还面临着内部治理相对薄弱、外部管理复杂（不仅要接受银保监会的监管，还要接受省联社的管理）等现实约束，这些客观约束无疑加剧了农信机构数字化转型的难度，也使得大部分农信机构不得不高度依赖外部力量推动数字化转型。比较典型的做法如，依靠第三平台获取数据，依靠科技公司实现技术升级，等等。从某种程度上看，在数字化转型过程中，由于资金实力弱、管理体制复杂、“三农”客群风险高、农业农村数字化滞后等方面的束缚，与国有大型银行或全国性的股份制银行相比，农信机构一开始就处在不利的位置，在这场不对等的较量中似乎已经“输在起跑线上了”，依赖外部力量推进数字化转型就是这种力量对比下的“理性选择”。这种逻辑无疑是有一定道理的，但却忽视了根本！农信机构数字化转型的成效终究还是取决于自身能力的建设，借助外力是一种必要的手段，也是一种智慧，但决不能因此“丢掉根本”。这意味着，在农信机构数字化转型中，要在合理借助外力的同时，积极推进机构能力建设，例如，在获取第三方数据的同时更要加强机构的数据积累和数据治理，在依靠金融科技公司升级业务系统的同时更要强化机构的组织变革和人才培养，坚持固本强基的发展理念。

农信机构数字化转型的现实选择

由此可见，农信机构的数字化转型，决不能简单照搬国有大行或股份制银行投入巨资做研发、大规模招聘技术人员、全面快速推进的“打法”。原因在于：一方面，农信机构没有那么多的财力投入在金融科技的研发上且面临着较为复杂的管理体制约束；另一方面，农信机构数量众多且服务对象的数字化水平太低。笔者认为，农信机构数字化转型必须充分考虑其特点，结合我国数字乡村建设的进程和乡村振兴战略的需求，立足机构内外的现实条件，因地制宜地推进数字化转型。

基本原则

对于农信机构来说，不仅需要认识到数字化转型的长期性、系统性和复杂性，更要通过数字化转型赢得实实在在的利益，决不能好高骛远，也不能因噎废食。总体上看，农信机构推进数字化转型应坚持如下三条基本原则：

原则一：坚持差异化定位。我国农信机构数量众多且高度分散，营业范围也被局限在某个县或市，其数字化转型不仅要面对差异化的地区农业农村状况，还要面对各家农信机构在资产规模、治理水平、人员构成、风控能力等内在要素方面的差异。由此决定了农信机构这类中小银行的数字化转型必须坚持差异化的定位，不仅不能简单照搬大行模式，很可能也无法复制某家领先的农信机构的成功做法，对大部分农信机构来说，都需要在战略规划、实施方案、推进路径、资金投入等方面充分结合机构自身特点做出因地制宜的差异化安排。

原则二：坚持改善客户体验。从原理上看，在数字经济时代，依托互联网、大数据等信息技术，农信机构可以更快捷地触达客户，更精准地识别客户特征，更有效地控制客户风险，然而，从实践来看，能否实现上述积极效果却存在诸多的不确定性。尤其值得关注的是，数字化转型不仅要从银行的角度进行观察，还要接受客户的最终检验，因为数字经济的发展已经促使银行的经营重心从“以产品为中心”转向了“以客户为中心”。因此，农信机构在按照规划推进数字化转型的过程中，应从需求端出发建立明确的评估机制，尤其要以是否有效改善客户体验作为判定数字化转型举措是否见效或效果如何的重要依据。

原则三：坚持提升管理效率。在数字化转型过程中，各种人力物力的投入以及新系统新产品的上马，都会对原有的经营管理秩序产生冲击，从而形成转型无效的“错觉”，甚至可能异化为转型的阻力。对于农信机构这类管理相对落后的中小银行来说，尤其要关注这种负面效应。为此，农信机构需要更多地关注数字化转型对机构管理效率的影响，例如，大数据、人工智能、区块链等信息技术的应用，手机银行、智能客服等数字化服务方式的使用。首当其冲的是考察这些变革是否带来了管理效率的提升，而不是经营业绩的增长，因为管理效率的改善才能带来持久的盈利能力和竞争力提升，而业绩增长很多时候只是一种短期效应。

发展策略：抱团取暖，合作共赢

考虑到农信机构的现实情况和数字化转型对资金、技术、人才等要素投入的客观要求，对于大部分农信机构来说，其数字化转型的基本策略应当是：抱团取暖，合作共赢。换言之，农信机构宜采取合作共建等方式，借助外力推进其数字化转型。具体有四种可能的模式：

模式一：与省联社共建。当前，新一轮省联社改革大幕已经开启，这不仅为进一步理顺农信系统管理体制创造了条件，也为统筹推进省域内农信机构的数字化转型提供了无与伦比的机遇。事实上，无论选择何种省联社改革模式，推进辖区内农信机构的数字化转型，都有必要发挥省联社的平台优势。一方面，多年以来，省联社已经在系统建设、产品研发、人员招聘、技术培训等方面积累了丰富的经验；另一方面，党中央、国务院明确提出的“淡化管理职能、强化服务职能”的功能定位也非常清晰地表明省联社是可以在协助辖内农信机构数字化转型方面有所作为的。

模式二：与大机构合作。一方面，随着国有大行和股份制银行数字化转型的推进，其积累的经验日益丰富，技术输出或战略扩张的意愿强烈；另一方面，互联网巨头或金融科技企业拥有天然的技术优势或数据优势，服务金融机构的能力突出。在这种背景下，农信机构可积极谋求与大银行或金融科技企业合作，在符合相关监管要求和努力提升自身能力的前提下，通过签署战略合作协议，借助大机构在金融科技、技术研发、数据建模等方面的经验和优势，推动自身的数字化转型。

模式三：多家农信机构抱团。单家农信机构体量小、市场规模有限，难以发挥数字技术、数字产品的规模经济优势，因此，可考虑通过多家农信机构抱团的方式来推进数字化转型的进程。近年来，监管部门已经批复了多地农信机构通过股权改革或合并重组等方式组建成为更大规模的农商银行，为多家农信机构抱团推进数字化转型提供了非常有利的政策机遇。在这种政策背景下，预期会有更多的农信机构通过上述方式扩大资产规模和经营范围，从而为其数字化转型和未来发展创造更加有利的条件。

模式四：与行业组织结盟。农信机构的数字化转型需要借助外力，诸如中国银行业协会、农信银资金清算中心、农商银行发展联合会等与农信机构关系密切的行业组织是不可忽视的重要力量。一方面，这些行业组织往往具有一定的政府背景或与相关监管部门有较为密切的联系，能够更加准确地把握政策方向；另一方面，在数字化转型背景下，行业协会凭借其会员众多的优势，不仅可以实现机构会员间信息、技术的共享，还能够更有效地与一些大银行、金融科技公司进行沟通，为农信机构数字化转型提供便利。

需要注意的是，农信机构也可能同时与上述多个主体进行合作来推进其数字化转型，但无论采取哪种模式，都要在对外合作、借助外力的同时努力提升机构的自身能力。

综上，农信机构是我国中小银行的主体，是服务乡村振兴的主力军，普遍规模较小实力较弱。在金融业数字化浪潮之下，农信机构的数字化转型必须充分考虑其客观约束，因地制宜地推进转型进程，避免陷入重技术轻制度、重产品轻战略、重线上轻线下、重外援轻建设等误区，要遵循坚持差异化定位、坚持关注客户体验、坚持提升管理效率的原则，采取“抱团取暖，合作共赢”的发展策略，按照银保监会《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》的指引，选择恰当的模式、合理借助外力推进农信机构在战略规划、组织再造、业务重塑、技术升级、人才培育等方面的变革，走出一条差异化、特色化的农信机构数字化转型之路。