业财融合背景下企业财务管理转型研究

吴霄茜

（常州嘉晟食品营销有限公司，江苏 常州 213000）

业财融合理念主要是指是实现内部业务与财务工作的融合，凸显有机性，此种管理模式运行过程中，财务工作人员需要切实融合到业务活动中，这一阶段需确切掌握企业实际运营情况，通过扎实的财务知识以及管理知识，为企业业务活动开展提供重要数据支撑，同时财务工作人员需要在业务活动中开展财税管理工作，借助多样化形式实现各个部门之间的沟通效果加强，合作频率加强情况下，企业实际发挥水平也在不断提高。基于目前时代背景，企业中的相关业务活动人员，本身需要具备扎实的财务知识，树立财务意识，可在业务活动开展情况下，实现财务内容的有效融合，在这一背景下，企业原本是倡导应用比较单一的业务单元以及财务单元系统，逐渐过渡到协同合作模式。利用此种方式保证企业资产价值，拓展实际发展空间。

一、业财融合工作实际含义和面临的机遇

（一）含义分析

这一管理模式可作为管理活动的细化环节，实际经营中涉及的内容较多，比较常见的研发、生产等环节均和此种管理模式相关，异常重要，业财融合方式可帮助企业增加价值，区别于日常经济活动，在这一融合背景下，可对企业内部资源部分进行熟练梳理和整合，以此实现有效应用，企业会将这一管理模式作为各个环节中的指导原则，提供意见和指导[1]。在企业发展中，此种管理模式有助于提高不同部门之间的合作效果，优化其沟通能力，在工作开展过程中，帮助提高员工的协调性，此种做法产生的效益是降低成本，同时资源消耗现象得以节制，增加企业价值。在多样化利益主体中，利用上述管理模式可确保财务数据获取更加准确，在决策进行中，指导意见也更加多样和准确。

（二）业财融合的应用现状

业财模式的转型可助力于企业内部经营，提高其管理效率，同时，企业内部业务部门以及财务部门的沟通效果有效提高，其属于一种新型化的管理模式，基于此种模式，及时共享业务数据以及财务数据，双方均可以参与到决策以及管理过程中。企业在掌握市场规律变化以及调整策略、实现资源合理配置等均比较便捷，提高企业管理以及经营效率，增加企业经济价值。企业业财转型模式可提高员工素质，同时企业的财务服务质量有效提高。与此同时，需引起重视的是业务转型需要企业员工满足更高的要求，因此员工需要走出原来的岗位，深入化学习业务方面的知识，通过此方式提高其综合素质以及素质。另外，财务人员与业务人员交流与沟通过程中可促使双方更了解对方领域的内容，明晰双方在内部的实际要求，为对方提供更加稳定的助力。除此之外，需要巩固企业在风险上的抵抗能力，确保企业发展更加安全和稳定。基于业财融合背景，其一是可提高财务与业务的协同性，确保信息准确性以及即时性，企业也可全方位监督经营管理活动；其次是公司高层能够与时俱进，决策更加合理和科学，企业在抵抗以及规避风险上的能力更加卓越，在运营过程中降低风险性，实现事前、事后防范，企业得以顺利经营[2]。

在业财融合中面临的现状问题如下：（1）业务全过程中的管理问题：由于现代化管理水准不断提升，企业方面愈发重视降本增效，过程中也在不断推广流程管理、流程执行以及流程再造等理念，上述工作的开展均需财务管理作为支持，是所有工作的重要核心。但目前财务部门在多个前端业务流程中参与度较低，例如生产线规划以及产品设计等，因此难以发挥为企业发展方向以及战略定位上提供支持的作用，也没有在源头位置有效控制，更加重视事中管控以及事后分析工作，难以实现全过程管理。在生命周期理论上，产品研发以及设计等环节产生的成本属于上游成本的一种，在产品生产环节中产生的成本归属于中游成本，下游成本中包括产品营销以及售后服务等环节，财务管理在生命周期各个阶段中均有所贯穿，在生命周期成本角度上分析，实现降本增效的目的。除此之外，采购环节与销售环节中财务部门的身影并不常见，预算编制以及制定考核过程中业务部门参与性较差，因此财务不能对各项业务活动的数据进行真实有效反映。（2）部门观念问题：业财融合活动的最大问题是理念，多数企业的业务部门以及财务部门难以将彼此作为伙伴，并没有构建真正意义上的伙伴理念和关系。因此想要解决观念壁垒问题，需要在组织架构上解决两个部门之间的融合壁垒，实现组织创新。例如在日本丰田公司，目标成本管理体系构建的基本是业财融合，将目标利润作为前提进行反向推演，作用于产品成本，实现产品设计优化，工程师与财务人员是完全捆绑的，工程师脱离财务难以预算产品成本，财务方面需要依据工程师的设计实现利润预判，此种职能交叉方式对融合具有重要意义。业务以及财务活动开展的最终目标是扩大企业价值，业务开展到什么位置，财务就需要跟随到什么位置。在国外企业中，董事会中聘请的两个巨头分别是CEO以及CFO，其是真正的合作伙伴关系，两者之间并不存在谁比谁地位高的问题，并且也不会存在CFO只分管财务工作、不能管理业务工作的现象。（3）财务人员自身能力问题：企业财务部门组织机构的设置基本是依靠财务报表工作，多数财务人员需要从事会计核算以及财务报表编制等相应工作。基于业财融合状态，财务部门需要将多数人员和精力放在服务业务上，以此构成真正的合作伙伴关系。财务部门方面需要结合实际业务设置对应的科室，人员配置上也需注重与业务之间的融合，可设置采购财务、销售财务等相应岗位。将采购活动作为例子，采购财务职责主要对供应商合格程度进行评价，确定采购行为是不是规范，关注采购需求以及采购周期以及付款方式等。采购业务上需要判断业务整体合理性，避免其中可能存在的采购风险[3]。国内范围内较多企业已经调整财务部门的设置情况，以此财务部门真正融合到业务体系中。

二、企业财务管理转型措施

（一）构建决策支持型财务

在财务部门工作开展过程中，其基础性部分可确定为核算工作与监督工作，依据会计准则中的相关内容，针对完成或者是已经发生的相关经济业务，可通过财务部门开展相应活动实现确认和记录等，过程中在利益方角度上需要获取准确财务数据。基于此种背景，财务信息数据可呈现更多真实性以及可靠性，但相关度数值部分并不显著。在此管理背景下，业务与财务部门共享信息资源，在业务部门决策阶段，财务部门可提供更多支持，财务部门工作开展，业务部门也会提供重要信息数据，通过上述方式可优化财务信息的关联性。企业中研发部门是十分重要的部分，工作开展中，通常需要技术人员彩玉其中，过程中并不会产生与财务人员之间的联系，但在此背景下，财务人员在这一过程中的工作，是分析项目可行性，对项目后续生成的净现值等指标进行预估。此种类型的数据会在研发活动中发挥重要作用。在预估项目回收期效益较低并且净现值效果不佳情况下，单位需重新审核项目研发活动是否终止。因此，以往核算型财务，可提高会计会计信息关联性，可确保企业利益人员能够更好的参与到决策活动中，相关部门也可与业务部门实现更深层次的交流与融合，企业战略目标愈发迫近，有利于企业价值增加[4]。

（二）转变业务前后端重心

企业管理过程中产生财务部门与其他部门工作脱节的现象，究其原因是财务工作人员工作重点不对，经济业务满足单证齐全的要求，财务部门相关人员需开展的工作主要是审核以及记录，传统工作内容是事后反馈和监督，因此这一部门与业务部门之间的联系效果并不强。基于业财融合背景，财务部门工作开展需涵盖前端与后端两部分，前者阶段工作中，在产生经济业务前，财务部门需提前进入，结合业务部门掌握的信息数据，实现非财务信息部分的多方预测，促使决策更加准确。

（三）信息化共享平台的建立

业财融合背景下，需对业务与财务数据进行共享，其一可借助现代化技术整合财务数据以及业务数据。企业方面可借助信息化技术建设整体框架，构成业财一体化信息平台，纵横交错，在平台运行中，对全部业务以及财务信息进行整合，实时反馈财务信息，监控业务步骤，分享工作结果，以此财务与业务系统实现深层次融合，实时共享业务到财务的各个步骤，确保信息数据在业务部门以及财务部门更加畅通。伴随大数据以及共享时代带来，信息技术实现快速发展，管理过程中更多的应用信息化工具，推动了企业业财融合进程。业财融合的基础是高效准确的信息技术网络，其中财务共享中心是业财融合的重要起点，建设以及完善均可促进业财融合水平提高。财务共享中心建设对业财融合产生的效果如下：确保会计集中、标准更为统一、流程更加统一，信息系统更加完善，以此会计核算成本降低，核算效率也有所提高。因此 在不断减少核算人员数量后，会解放更多的高级会计人员，从事业务型财务工作，便于财务部门更好的开展业财融合工作，财务精细化程度由此提高。

（四）加速业财联动

业财融合产生的效果决定因素是业务部门与财务部门的联系密切程度，同时，促使企业财务转型成功的主要因素之一是业财部门联系愈发密切。构建融合联动体系，也是对财务转型成功产生重要影响的步骤，财务以及业务管理人员需指导相关工作人员在联系不断密切情况下构成融合组织，其中占据主要地位的财务部门，在合作一个阶段后，可针对相应问题，对其中产生的问题进行综合性分析，提出针对性解决策略，两个部门得以完美结合。可选择业财工作人员轮流上岗模式，通过此种工作模式，形成更加有效的沟通机制，通过这一机制有效应用完成两个部门的深入融合，实现业财持续性发展。其次，企业方面需注重交流与协调作用，形成更为契合的企业文化，塑造同样的价值观，借助更加信赖的方式完成业财深层次融合。

业财融合有效开展需要处理业务部门关系，例如采购以及销售等业务部门，财务人员需要与业务人员合作完成降低成本、优化运营等工作，财务人员本身需具备高效的沟通能力，以此财务语言可转换为可理解的语言，业务人员意识到财务部门工作重要性，积极鼓励业务人员针对其中的问题反映到财务人员，业务发展也为财务部门提供重要支撑，满足需求。财务实现与业务之间的双向交流，在互通有无后，实现高效、及时的掌握机会点，不断进攻过程中达到稳健经营目标，业财融合发挥其真正的作用[5]。

（五）从结果论向执行过程的转变

在这一背景下，企业选择基础需确定为核算，传统管理模式中，财务部门的主要工作内容是单独收发审核单据，并且可制定报表等，具有独立性，但此背景下，在规范业务流程基础上，构建更加合适的核算流程，这一过程中需反映业务流程，遵循更加客观和全面的原则，更好的契合业务特点。在设置会计科目分类过程中，其中会计账户以及确定成本核算内容的最终确定需要依据相应经营形式以及业务特点等。核算工作开展进行，需依据重要流程，借助管理系统开展工作。同时，业务部门需借助设计流程按部就班工作，财务单据以及凭证的生成更具自动性和真实性。过程中财务部门需注重业务流程执行效果，凸显设计效果，便于提高核算准确性以及真实性。

（六）财务管理中心转换为财务共享服务中心

构建财务共享中心，在本质层面上是要塑造财务流程，财务部门需完成以下业务流程，分别为应付账款管理以及应收账款管理等，通过上述管理方式实现业务的统一化处理，在同一个岗位对不同公司业务进行处理，人工成本得以降低。财务共享服务中心可有效梳理财务流程，对现有流程梳理后，基于企业会计准则以及内部控制规范的指引，实现改进和优化，通过上述方式提高财务共享服务标准化以及流程化。企业管理层需秉持实事求是的原则，积极学习国家政策以及相应法律，构建更加完善的业财融合制度，积极宣传业财融合思想，员工自助学习性得以提高，员工可更重视这一模式，过程中合理应用管理会计思维，尽早实现内部财务转型，鼓励企业相应职能部门参与到任务活动中。将企业内部组织框架作为基础，业务过程得以再生，企业业务实施过程中需要进行监督和管理，可将实时收集的信息数据转化为财务信息，在解析以及整理后收集业务拓展相关信息，企业决策具备更加强劲的支持[6]。在企业战略目标中融合业务以及财务，致力于内部管理水平提高，贯彻落实业财融合模式。

三、结束语

企业需要在当下的时代潮流下，抓住财务转型的重要时机，深化改革力度，过程中不断创新，提高财务管理能力，更好的开展监督管控活动，达到降低企业成本、增加经济效益的目的，企业综合竞争力强化。另外，需了解财务转型是一项长久的工作，遵循逐步推进原则，过程中面对产生的问题，需及时采取针对性解决策略，提高复合型人才培养重视程度，监督机制得以完成，构建财务共享机制，促进财务转型效果提高，企业得以健康高速发展。