财务共享模式下建筑施工企业的成本核算与管理分析

王文英 中铁十五局集团第一工程有限公司

引言

建筑施工企业的成本核算与管理分析工作所涉及的内容是极为繁多且冗杂的，通过财务共享服务模式能够进一步地提升管理效率与质量。如何运用好财务共享服务，使其与企业的经营发展相契合，则是需要深思与探究的问题。

一、建筑施工企业成本核算与管理所存的问题

（一）企业总部管控力度不足

首先，部分建筑施工企业由于其自身的下属企业较多，且开展的项目所在地较为分散，虽然企业已经建立了财务共享服务模式，但是部分人员对工程成本管理存在误区，片面地理解为成本管理责任应当归属于财务部门，认为技术人员只负责技术和工程质量，施工管理人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、点验和发放。看似分工明确、职责清晰，实际情况却是没有整体意识，有分工没合作。其次，部分建筑施工企业将成本核算及管理的主动权交予了具体的项目部门，但由于项目部的管理存在局限性，其无法立于企业整体角度，结合不同的施工项目来对成本工作进行统一的调配与安排，例如，经营人员片面地追求中标随意降低工程报价，技术人员为创造精品工程擅自提高建造标准，生产组织人员为赶工期盲目增加人员和设备。另外，财务人员也仅满足于成本核算，对成本超支或结余的实际原因未与技术人员沟通，没有进行深入剖析。这就会导致企业整体的成本管理工作质量降低。最后，相较于企业总部的整体管理来说，项目部门在其所在地开展施工工作时，其对于供应商等合作企业的选择范围上相对狭窄，例如在进行采购时，仅能够依据自身的项目所需进行原材物资的购买，但是其议价权远不如企业总部，导致采购工作在价格上均缺乏优势。同时，项目部门对于设备等价格高昂的物资进行监管时，可能出于自身的工程需求，其更为重视工期及施工质量等，对于部分的设备管理不善，这可能会导致企业的成本增加。

（二）成本核算与管理过程中数据利用率低

建筑施工企业项目分布广泛，其在进行成本核算与管理时，所需面对的信息内容是极为庞大的，在进行数据的采集与反馈过程中，需要消耗大量的资源，且一旦存在纰漏，则很难查明原因。虽然企业构建了财务共享服务模式，但部分前端业务人员对数据的管理工作不甚重视，缺乏对成本数据的日常管理，数据在收集、传递等过程中可靠性与及时性不足，导致各项数据难以准确地为成本核算及管理提供数据支撑，无法展开系统的成本分析，难以对存在问题的节点进行调整。在数据不准确的环境下，成本核算与管理工作举步维艰。此外，部分建筑施工企业成本管理工作缺乏精细化的管理措施，例如其在对周转材料及直接材料的管控过程中较为粗犷，各项材料的账目数量与实际数量不符，使得相关部门的成本无法与财务部门进行对接。各职能部门之间也缺乏联动效应，个别职能部门仅顾及自身成本状况，未能够与企业整体成本进行结合，这就使得成本一旦产生超支的状况，唯有在结算时才能够后知后觉，这就使得企业的整体成本管理质量大幅下降。

（三）成本管理体系不完善

首先，在部分建筑施工企业中，成本管理工作往往存在由下属企业或项目部自行负责的问题，企业总部仅是进行远程的监控与定期的考察。但此种状况下，由于项目分布广泛，且不同地区的政策不一，这就可能导致项目部门在实际施工过程中，成本管理工作存在过多的自我判断与选择，使得不同项目之间的成本管理流程与体系不一致。企业总部难以对不同项目之间的成本管理状况进行纵向与横向的对比，导致成本的核算与管理工作相对滞后，难以在施工过程中进行有效的调配，并提供有力的支撑。其次，在部分工程项目中，其权责利划分不清，未能够将相关的成本责任落实到具体人员身上。项目管理人员没有一个清晰的职责认知。同时，部分项目还存在权责交叉、岗位重叠等现象，权责利的设置缺乏协调性，而在后期考核过程中，也未能够将责任与绩效奖金进行紧密的结合，使得成本管理的工作取得的效果甚微，一旦发生问题，也难以落实到具体责任人身上，这就造成建筑施工企业中存在诸多的不合理耗损，且无人承担。再次，则是缺乏对计划成本的有效控制。一般来说，在建筑施工企业中，责任成本法是较为常用的成本管理方法，其要求不同的责任中心需要设定可量化且清晰的计划成本，但在实际操作过程中存在未能够设定明确计划的问题，或是在执行过程中偏离了计划成本。并且对于产生问题的节点，也未能够查找原因，无法进行适当的调整。最后则是控制方法不到位。在部分建筑施工企业中，其将成本管理、工程进度、工程质量等活动进行分开管理。资金是由财务部门负责，而工程方面则是由施工管理人员进行负责，这就可能导致成本支出与工程进度存在不同步的现象。此种方法的应用难以将施工过程中所存在的成本差异进行充分的体现，无法给成本的核算与管理工作带来业财一体化的管控效果。这会对工程项目全过程的成本管理产生诸多的不利影响。

二、财务共享模式下建筑施工企业成本核算与管理的优化措施

（一）实现资金的集中收付

建筑施工企业通过财务共享服务进行成本核算与管理工作时，要将财务工作流程的优化放在首位，将下放到各下属企业及工程项目的成本管理权限转移到企业总部是极有必要的。如果将资金的管理与使用权交予下属企业或不同的项目部门，这可能会使得企业整体的资金流动性不足，存在资金闲置严重等问题。如果监管措施力度不足，甚至会发生资金滥用的状况。因此通过财务共享服务来开展成本核算及管理工作时，首先即是将各分支机构资金收付权集中到企业总部进行，如此一来能够有效地加强企业整体资金的规模效应，强化企业总部对财务数据的全面把控。在进行成本管理时，企业总部能够更为直观地了解到各个工程项目的经营与财务指标，一旦存在经营与财务指标异常状况时，能够及时且准确地发现风险，并进行有效的调整，从而能够实现良好的成本控制。

（二）材料集中采购

一方面，在建筑施工企业中，材料的购置占据着成本支出较大的比重，进一步加强对材料成本的管理，是优化企业成本管理质量、降低成本支出的重要举措。而在财务共享服务模式下，建筑施工企业可实行材料的集中采购机制，通过集团总部拥有的资源优势，能够进一步地压低材料价格，并强化对材料的质量与跟踪管理等。

另一方面，成本管理最为复杂的环节，即是对施工现场材料使用等环节的相关管理。而依据财务共享服务中心，企业总部进行材料的集中采购，能够对各项材料物资进行更为系统的管理。各个项目部门将自身所需材料提交到财务共享服务中心，通过具体的采购申请及预算状况企业总部进行集中采购，其不仅能够有效地发挥价格优势，还能够根据项目所在地及材料的区域关联度等进行分析，然后实行集中的配送，在运费方面同样也能够降低相应成本。此外，建筑施工企业要对供应商采取分类管理，从原材物资的质量、价格、合作时间、生产能力等诸多方面进行细致的区分。同时要明确合作商之间谁是作为优质供应商、补充供应商以及重点供应商，以此企业能够根据项目所需，快速地获取供应商的材料供应。最后，则是要将各个工程项目的材料耗用与责任绩效建立关联关系。要通过财务共享服务，将工程项目的材料耗用状况进行相关数据的全面收集。同时根据既定的考核指标来对不同工程项目的成本管理结果进行必要的奖惩，如果发生了材料超预算的状况，那么则需要对原因进行探究，分析预算差异原因，由于不合理因素所造成的问题，则要对相关责任人进行追责。

（三）周转材料的成本管理

在建筑施工企业中，周转材料通常有着较容易丢失、数量多、不宜核查等特点。其是各个工程项目施工过程中直接使用与耗用的材料。在财务共享服务模式下，周转材料应当由企业总部进行统一的购置与提供，以此能够按照统一的标准来开展各项生产活动，进而强化施工人员操作的统一性与熟练度，提升安装及拆卸的速度，加快周转材料的周转，降低成本。同时在工程项目中，周转材料要由专职人员进行管理，特别是在项目的收尾阶段，往往存在周转材料回收难度大等问题。因此要通过财务共享服务中心，对周转材料进行数字化管理，要将各类材料分门别类地进行登记，定期对材料数量进行核查，在对材料进行领用时，需要通过系统进行登记，并上传到财务共享服务中心，同时还需要标注使用用途及归还时间等。在回收入库时要细致地查验周转材料的数量及耗损状况，确定其达标之后，对其整理并调配到其他工程项目中。要通过财务共享服务模式，对周转材料进行集中的管理，对相关数据进行细致的统计，实现周转材料数量及质量方面的全方位把控。另外，值得一提的是，在建筑施工企业中，周转材料的质量管理是极为重要的，其会影响到施工安全及效率。因此在进行回收及材料调配时，要注重对其完好程度的检查，对不符合质量的材料要及时更换，同时要将相关数据反馈到财务共享服务中心，以此能够做好妥善的数据统计与管理。

（四）对施工设备的成本核算及管理

在建筑施工企业中，各类工程设备是开展施工的主要工具，在财务共享服务模式下，可通过财务共享服务中心进行统一的管控，采用二维码技术等，实现财务共享服务中心对设备的实时监管。设备信息在上传到财务共享服务中心之后，要对设备进行智能化管理，及时地查看自有设备的运转状况、维修日程等，并根据工程所需来合理地安排其使用。工程项目在使用设备时，要对设备进行定期的维护，查验设备的运行状况，同时要将设备的使用情况及时更新，并录入到财务共享服务中心，企业总部要对设备性能进行定期的分析，及时地发现问题，避免产生不必要的损耗。此外，在工程项目施工过程中，还需要派遣相关人员实地对设备信息及使用状况进行巡查，要对设备的维修、保养等工作进行检查，做到有问题早发现早解决。企业总部根据财务共享服务中心内的设备相关数据，对设备进行性能等方面的判定，并结合企业整体发展状况来决定是否需要购置或租赁新的设备。另外，在工程项目收尾阶段，企业通过财务共享服务中心，将其他工程及已完工项目的设备进行统筹性管理，进而将设备进行合理的调配，避免存在设备闲置等状况。

（五）加强业财融合与数据管理

建筑施工企业通过财务共享服务中心能够实现对数据的快速处理，将数据进行存储与共享。同时可在财务共享服务平台，对不同工程项目的成本走向进行实时的监管。项目成本在发生之后，成本管理人员需要将相关数据及时的录入，并传输到财务共享服务中心。财务共享平台根据成本的类型，将其进行分别统计、核算与分析。与此同时，在对成本进行分析之后，财务共享服务中心还能够依据管理者所需将成本的月报、季报等生成，以便管理者能够更为准确且完整地获取各类成本数据，实现对成本的纵向与横向的对比分析，促进决策的有效制定。此外，在建筑施工企业中，业财一体化的管理机制能够进一步促进成本核算与管理工作的有效开展。通过财务共享服务中心，能够实现对企业中各类业财数据的全面归集，财务人员要积极地引用大数据等管理工具，将财务共享服务数据库中的各类成本数据进行深度挖掘与处理，将各类成本相关的业财数据进行全方位、多维度的分析，从中找出成本管理的价值增长点以及存在问题的节点，进而能够实现从财务角度对业务开展的各项成本管控环节的指导。建筑施工企业以财务共享服务为依托，通过业财融合能够进一步促进成本管理工作质量与效率的提升。

（六）通过财务共享服务加强人力成本管理

在建筑施工企业中，工程项目的开展有着较强的地域性及动态性，人员需随着工程的迁移而变换，这也使得部分施工人员存在较大的流动性，这也进一步加大了成本管理工作的难度。因此，建筑施工企业需要通过财务共享服务，从整体角度结合于具体项目，来制定有效的人员配置规划。企业可通过内部调配及外部招聘相结合的方式，对前端施工人员进行有效的配置，构建双向互动、开放的人力资源成本管理机制。通过财务共享服务，要对施工人员进行分类管理，要明确哪些员工是工程项目必须保持一定数量的特定技能人员，此部分稀缺的施工人员，要在不同的项目中进行合理的调配。要通过财务共享服务中心所归集的各个项目的施工状况，来对人员进行系统的安排。与此同时，企业要积极优化人力资源的配置结构，要对施工人员进行细致化的成本分析。要结合人员的实际工作状况，核定其对工程项目效益的贡献程度，结合具体的施工部门对项目经济指标的贡转化为量化数据，并将其作为具体的指标纳入成本的核算体系中。同时要结合企业对普通施工人员、特定工种的需求来预测后续开展项目中人员的需求量，避免存在人员过剩或人员不足等状况，并能够从其他收尾工程项目中将人员合理地调配过来，以此实现人力资源的有效利用，避免成本浪费。

结语

建筑施工企业通过财务共享服务模式开展成本核算及管理工作时，要充分地利用信息化的便利，要通过财务共享服务实现对企业各项成本数据的全面归集，并对其进行深度分析，找出成本管理工作中所存的漏洞及价值增长点，进而为企业的经营与发展提供助力。