年轻领导的常见弱点与克服之策

文/南京航空航天大学马克思主义学院 郝静怡 李典

在领导队伍中，年轻领导群体占据不小的比例。根据我国《中长期青年发展规划（2016～2025年）》的规定，我国青年的年龄范围是在14～35岁。参考我国关于“青年”的范围，年轻领导是指年龄在14～35岁并已经身居领导职位的人群。由于年龄的特殊性，年轻领导群体中存在不同于年长领导群体的特殊问题，即年轻领导群体存在自身特有的常见弱点。对年轻领导的常见弱点，既有领导群体的一般性弱点，也存在自身特殊弱点，因此克服年轻领导的常见弱点必须具有针对性。针对年轻领导的常见弱点，首先必须梳理其弱点类型，在明确年轻领导常见弱点类型的基础上探究其发生原因，进而提出克服之策。

一、年轻领导常见弱点的类型梳理

明确年轻领导常见弱点的类型，是克服其弱点的首要关键，笔者认为年轻领导常见弱点有以下四种类型。

（一）急功近利。急功近利是年轻领导的常见弱点之一，应予以纠正。年轻领导有两个特殊特征，一是年轻，即年龄较小；二是领导，即具有管理职权。年轻领导在年龄较小的情况下就已经达到领导岗位，则说明该领导属于积极进取、认真做事的人。青年领导往往迫切地想在该单位大展宏图、干出令人瞩目的事业。但是事物的发展不是一蹴而就的，过于积极迫切地想出成绩，往往容易走入极端，形成急功近利之势。当青年领导处于急功近利的心态时，在工作处理中会出现忽视办事规律、共事人员压力大、工作成果质量不高的问题。

（二）思考片面。年轻领导缺乏时间与经历的沉淀，往往思考问题较为片面。思考问题片面主要体现在两个方面：第一，工作思考片面。面对工作问题，由于缺乏长期性的工作经验，不能面面俱到地考虑工作问题。在工作过程中，领导所要做的是宏观把握工作进度并下达决策。工作问题思考片面，使得整体工作方向错误，方向错误最终指向失败结果。第二，人员思考片面。工作的完成不能只靠一己之力，而是需要团队的有效合作，年轻领导由于工作时间较短，对人员方面思考也较为片面。对于领导而言，需要对人员进行最优安排。

（三）手段强硬。通常而言，领导一般会软硬兼施，既设置一定的奖励措施，又设置一定的惩罚措施。但是年轻领导往往偏向于通过惩罚性措施，促使员工工作。这是因为惩治性措施事实上是成本最低的，不需要给予员工，甚至能够从员工身上获取利益。此时，年轻领导为了降低成本，实现最大收益，通过强硬手段实施惩治性措施。但是惩治性措施只能一时行，长时间实施惩治性措施，将挫伤员工的积极性，甚至给员工造成极大的身体与精神损伤。

（四）情绪用事。年轻领导往往感情用事，不能很好地克制自己的情绪，无可避免地将情绪带入工作之中。相较于人生经历较为丰富的领导，年轻领导往往更情绪化。在作出工作决策时，年轻领导容易被自己喜恶影响。工作上的情绪用事，是指年轻领导自身在工作过程中一旦产生消极情绪，容易被消极情绪所左右，进而影响工作进程。

二、年轻领导常见弱点的缘由探究

（一）学生认知未彻底转变。从学校走向社会，并不意味着通过毕业典礼等形式就彻底与学生身份决裂。学生思维到工作思维，再到领导思维，需要一个逐渐转变的过程。年轻领导存在弱点的原因在于，因其自身工作能力的优秀导致这一过程被大幅缩短，但是过程的缩短并不意味着年轻领导在认知上彻底与学生认知相分离。年轻领导在领导工作过程中，反而容易将学生思维带入日常工作之中。即便年轻领导在学生时代也属于学生干部，但是学校环境与工作环境具有极大的差异。学校环境比工作环境单纯，在学校中，学生干部管理或者服务的是学生，而学生比较单纯，要求并不高。学生干部受教师管理，教师对待学生一般也较为容忍，通常是以教导为主。但是在工作环境中，工作人员的需求更加繁杂，这也情有可原，因为工作人员都背负着养家糊口的压力，必须争取利益的最大化。工作中的上层领导通常不与具体工作人员发生联系，只与其下一级交流沟通，而年轻领导往往都是出于这种中层领导阶段。此时，年轻领导必然要承担上级领导对工作的要求与压力。

（二）缺乏必要的沟通交流。年轻领导往往专注于工作本身，而忽视与周围人员的交流与沟通。在工作中，必要的交流具有极大的积极意义。一方面，交流沟通能够促进团队内部的团结氛围。交流沟通是促进人与人之间和谐交往的有效路径，和谐向上的团队氛围对团队工作无疑是有利的，人们在和谐氛围中更能激发积极工作的动力与状态。另一方面，交流沟通能够促进团队相互了解。对于团队工作来说，成员之间的相互了解是彼此高效合作的重要环节。对共事同伴的能力与个性缺乏了解，无法顺利达成合作。年轻领导缺乏与周围人的必要沟通交流，导致出现上述相应的问题。首先，年轻领导由于缺乏交流而无法及时察觉员工的情绪变化，进而无法及时化解由于员工负面情绪而给工作造成的障碍。其次，年轻领导对员工缺乏同情。缺乏交流使得年轻领导把员工视为被领导者，对员工的一些困难缺乏认知，进而会产生矛盾。最后，年轻领导不与周围人员沟通交流，无法了解每个人的特长与优势，无法发挥集体合作的最大功效。

（三）欠缺人际交往的指导。年轻领导在工作能力方面并未存在太多问题，但是在人际交往中存在短板。与学校教育不同，人际交往是一门社会课程、自学课程，是通过人际间不断交往而逐渐学习到的内容。通常而言，人们在学校学习理论课程，在社会中逐渐提升自己的工作能力与人际交往能力。相较于具体的工作，人际交往难以为人们所掌握。换言之，人际交往能力需要时间来慢慢学习与掌握。然而，年轻领导缺乏这样学习过程，人际交往能力则存在不足。人际交往能力对于领导来说十分重要。领导的主要工作并非处理具体的细微的事情，而是对团队人员进行引领，领导学是一门与人打交道的学问。因此，人际交往能力对领导来说十分重要。年轻领导缺乏人际交往能力，但又身居领导职位，在现实需求与能力缺陷的共同作用下，年轻领导才会产生诸多常见弱点。

（四）难以约束自身的情绪。之所以年轻领导出现情绪用事的问题，根本原因在于难以约束自身情绪。每个人都有情绪，但是情绪本身有利有弊。积极性情绪导致个人身心愉悦，有利于调动个人生活与工作的积极性。消极性情绪使人忧郁压抑，进而阻碍生活与工作的正常开展。对于领导阶层，情绪用事不仅会削减员工对领导的信任，也不利于领导工作的顺利完成。相较于资历较深的领导，年轻领导往往难以约束自身情绪。一方面，年轻领导年轻气盛，只要认为自己出发点是对的，就不在意手段或者方式的适当与否。另一方面，年轻领导考量裁判时往往只考量“成本—收益”的客观因素，主观因素考量较少。年轻领导由于经验不足，往往会忽视“人”本身这个复杂因素。对他人因素考虑不足，忽视自己情绪用事的危险性与严重性。久而久之，愈加无法约束自身的不当情绪。

三、年轻领导常见弱点的克服之策

（一）有意识地转变思维模式。对于年轻领导，实现学校到社会的彻底跨越，必须把与社会不相适应的学生思维实施割裂，有意识地转变自己的思维模式。年轻领导要有意识地转变思维模式。其一，清楚认识到自身不当的学生思维。解决问题的前提条件就是认识到问题，年轻领导要想转变自身不当的思维模式，必须彻底反思自身思维模式的不当之处。值得强调的是，虽然工作思维与学生思维大相径庭，但是并不代表所有的学生思维都是不利的，年轻领导需要做的是谨慎辨别并矫正不合时宜的学生思维而非所有学生思维。其二，在认识到自身思维模式的问题所在之后，年轻领导要积极主动矫正这些问题。主动且愿意自我矫正是解决这一问题的关键环节，思维模式问题是一种个人的、主观的问题，有且只有自己才能接触、才能解决该问题。其三，积极吸取转变思维模式的正确且科学的方式。解决问题不仅要靠自身主动性，还要有正确的方法。年轻领导可以从三个方面获取有用方式：一是从书本上获取间接知识，专业性的书籍是获取正确方式的重要来源之一，也是尚未转变学生思维的年轻领导最容易接受的方式。二是咨询专家，咨询专门的心理专家对解决问题而言更有针对性与具象性。这种方式比书籍方式更有效率，但是缺陷是花费较大。三是咨询周围有过类似经历的亲友。有类似经历的人对问题的感悟与解决更加深刻，也更加知晓年轻领导的各种心理。对于解决问题，这种方法无疑具有作用。

（二）增加与工作伙伴的交流。年轻领导产生弱点的重要原因之一是与周围工作伙伴缺乏必要交流，因此增加与工作伙伴的交流是解决这一问题的关键路径。但是问题在于年轻领导通过哪些方式来增加与工作伙伴的交流？笔者认为，可以通过以下三种方式来适当增加与工作伙伴的交流。第一，拉近办公地点。在日常工作中，领导与其他的办公地点可以相距较远，且有独立空间阻隔。对于年轻领导而言，可以适当改变自己的办公地点，使自己的工作地点尽量安排在与工作伙伴较近的地方，且尽量设置半封闭的办公场所。一方面，这种方法可以在空间上与工作伙伴距离较近，为交流沟通提供客观便利条件；另一方面，较近的距离使得年轻领导能更好地观察工作伙伴的状况，了解工作伙伴的性格与特长，及时发现工作伙伴的负面情绪并沟通解决。第二，定期私下聚集游玩。在工作时间与工作场所的交流仍然只是以工作为核心，这样的交流方式能够及时发现与解决工作上的问题，但是也存在无法真正了解工作伙伴的局限。因此，定期的私下交流则显得尤为重要。私下交流才能够以朋友身份进行沟通，才能真正了解工作伙伴的真实情况与需求。第三，经常主动关心工作伙伴。前面两种沟通方式都侧重于集体沟通，但是集体沟通对个人而言缺乏针对性。因此，经常一对一地主动关心工作伙伴能够弥补上述集体沟通的缺陷，真实且准确地了解工作伙伴的具体情况。但是值得注意的是，一对一的主动关心应当注意界限，不能够对他人造成困扰或者影响工作。

（三）设置必要的人际交往培训。缺乏较强的人际交往能力是年轻领导的常见弱点，但是学校与工作单位又没有开展系统的人际交往培训，导致年轻领导难以在短时间提高自己的人际交往能力。由此可见，设置必要的人际交往培训对年轻领导而言尤为重要。这种针对年轻领导的人际交往培训要注重三个方面的特点：第一，人际交往培训要实地化。年轻领导亟须提高人际交往能力，因此人际交往培训不能空讲理论，要从实地出发，带领年轻领导在实地情景中学习相关人际交往的方式。第二，人际交往培训要个性化。由于年轻领导的人数较少，且需求迫切，因此人际交往培训应当针对每一位年轻领导作出个性化的培训方案。事实上，缺乏必要的人际交往能力是年轻领导的常见弱点，但是由于个人性格的差异，并不适用相同的培训方案。有针对性的个人方案，才能够切实帮助年轻领导克服其弱点。第三，人际交往培训要长期化。人际交往能力是一个长期培训的过程，不可能因短时间的集中化训练就大幅度提高个人的交际能力。针对年轻领导的人际交往培训需要长期进行，以保障年轻领导循序渐进切实提高自身能力。当然，长期化并非是指单次长期，而是长时间的定期化。年轻领导的重心仍以工作为主，而非培训为主。长时间定期接受培训既使得年轻领导得到有效指导，也可以使年轻领导边发现问题边解决问题。

（四）避免个人情绪干扰工作。年轻领导容易感情用事，情绪是人们正常的生理反应，但是年轻领导应当避免个人情绪干扰工作。年轻领导感情用事的缘由既有自身原因，也有外部原因。因此，避免个人情绪干扰工作，应当注意感情用事的内外部因素。笔者认为可从以下三点予以规避：第一，有意识地根据客观要素作出决策。对于自身的自发性情绪，年轻领导需要有意识地避免其干扰工作。例如在进行人员选拔时，应依照被选拔人能力条件来选拔人才，而不是根据自己的喜恶决定其去留。第二，学会拒绝外在因素对自身情绪的带动。部分年轻领导的感情用事源于外在因素的诱导。对此，年轻领导必须学会果断隔绝外在因素对自己的不当诱导或者要求。能够果断隔绝外在因素对自己的影响并非易事，但这是年轻领导不得不做的事情。随着领导资历的加深，年轻领导势必会面临更多的诱导，如果一味接受这些诱导，权力的滥用势必会造成个人与团队的巨大损失。对此，年轻领导尽早学习拒绝他人要求、隔绝他人诱导对自己与团队极为重要。第三，寻求他人监督。自己改变自己实属不易，但是这件事又不可退却。因此，寻求他人监督是避免个人情绪干扰工作的外在手段。与自我避免的方法相比较，外在手段更加有利，也更加具有实效性。