健康服务企业全面预算管理分析

孟欣

摘 要：伴随我国经济发展，财务管理受到国企高度关注，尤其是全面预算管理水平持续提升，在全面预算管理过程中投入大量精力及财力，希望通过全面预算管理，提升企业的短期经营目标，最终实现企业战略发展的目的。在企业全面预算管理过程中，依旧面对一定的问题，与企业的重视程度及业财融合程度、信息化水平具有相关性。现代化财务管理工作依赖信息技术，通过信息技术可打破沟通屏障，线上、线下均能开展工作，通过信息化技术，财务人员将编制的预算方案，交给上级领导审核，业务部门领导及财务部门领导、管理类领导全面分析后，认可预算编制方案，最后将方案发送给各个部门，各个部门落实预算管理目标。在落实过程中，也容易涌现出问题，比如，企业管理人员并非是一线工作者，对业务工作的难度理解不到位，导致预算编制无法全面执行。对此，企业也要把握业财融合的深度，从财务、业务两个角度出发，实现深度的全面预算管理。本文着眼于健康服务企业的预算管理工作，分析全面预算必要性、现存问题，针对问题给出改进措施，通过改进健康服务企业的全面预算管理问题，提高预算管理质量。

关键词：全面预算；健康服务；必要性；措施

全面预算管理经长期运营后，已经显现出明显的价值，适合企业预算管理模式转型。健康服务企业在发展中，也要认识到全面预算管理的必要性，并掌握目前发展的问题，最终解决问题，为企业实现战略目标奠定坚实的基础。

一、健康服务企业全面预算管理必要性

（一）为实现企业战略目标提供支持

健康服务企业在发展中，高层管理人员应当基于市场经济环境下，制定宏观的经济政策。首先企业要分析竞争力，既要调查市场竞争力，又要调查同行竞争力，同时整理出自身对于市场和同行的优势，然后构建量化经营策略。结合自身发展方向、实际经营状况，层层分解预算目标及战略目标，并将相关目标分配到各个部门，监督各部门执行有关业务操作。自横向及纵向两个方向落实，形成全方位、立体化的执行预算体系，真正将责任落实到人。在预算执行期间，一旦发生偏差，需结合全面预算管理理念进行分析，并以此构建合理化评价机制，上述工作完成后，确保健康服务企业能够完成在规定时间内达到目标。

（二）实现资源合理化配置

资源有限，是健康服务企业的一大特点，将有限的资源合理配置是健康服务企业关注的重点问题。企业资源通过全面预算管理后，达到最大化收益是企业关注的重点问题。对此，企业应当把握经营目标，研究经营成果，全面预算各类经营需要的资源，包括人资、资金等，各个部门及单元对资源进行合理配置，使企业的资金健康循环、资源合理利用，提升企业的经济效益。

（三）为业绩活动提供考核依据

全面预算管理涉及的内容比较丰富，其中，健康服务企业每个月度及季均会考察预算指标，这也是绩效考核的基本源头。对企业年度预算指标进行分析，以此划分每个部门的年度工作指标及经济指标，随后对部门内的每个成员进行划分，量化考核指标后并分配到对应岗位。通过量化的预算指标，具有立体化、可视化等优点，易于考核与评价，也能让被考核对象接受，进一步提升被考核者的工作积极性。

二、健康服务企业全面预算管理的问题

（一）业财融合深度不足，全面预算管理体系不完整

目前，我国部分健康服务企业业财融合处于初级阶段，重点关注业务，忽视财务对业务的影响，导致业财融合处于初级阶段，自业财融合全面预算管理角度上看。业财融合深度不够，业务工作难以参考财务预算结果。健康服务企业由于业财融合不足，侧重管理形式，对业务、财务数据的应用较少，双方只是简单参与业务与财务工作，机械搬运相关数据，难以达到既定的预算管理目标。也有部分企业，并未清晰认识到两者的区别，财务预算、企业预算管理概念混淆，单纯认为做好财务管理即可。企业领导层对预算管理没有明确的指导，在预算管理实施过程中，容易与业务部门发生冲突，导致职工参与度不足，甚至发生部门之间的矛盾。比如，财务部门的预算管理设置门槛过高，不符合业务部门需求，业务部门也无法完成目标。此情况下，全面预算管理没有发挥功能，甚至导致企业的内部矛盾加深，阻碍企业健康稳定发展。究其原因是全面预算管理体系不完整，业财融合深度不足。预算管理无法为企业长期发展目标作出指导，难以发挥全面预算管理的经营控制作用[1]。

（二）财务对业务约束力弱，全面预算管理信息化水平低

全面预算管理覆盖健康服务企业发展的方方面面，对业务工作中的支出行为进行指导，也会控制企业的工资及公积金等支出行为，并对企业的收益进行管理。在实际工作中，健康服务企业不能正确看待全面预算工作，预算编制期间，监督执行也不到位。与考核环节比较，预算执行过程漏洞较多，财务工作者“形式化主义”严重，并未完全认识到预算执行的意义所在，在工作中只关注结果，各个部门在工作中也没有具体的量化指标，导致预算及决算结果存在差异，企业最终没有达到业绩规定标准，预期目标、考核结果的差异性较大。信息化水平低是全面预算管理不到位的主要原因，随着我国进入信息化时代，通过信息技术管理是各个行业首选的管理模式。市场上已经涌现出多种类型的管理软件，在技术革新背景下，企业应当与时俱进，结合企业当下发展状况，构建符合企业预算管理目标的系统化预算软件。例如以财务管理为主的健康服务企业，开发预算管理系統时，需要重点连接财务、业务处理模块，改变业务系统的独立状态。若不改变独立的状态，预算中的业财数据没有及时交换，对预算编制的全面性及预算结果的适宜性产生影响。

（三）企业战略目标不明确，与预算关联度不足

健康服务企业在发展过程中，战略目标起到提纲挈领的作用，是企业发展、经营、业务活动的方向标。企业根据战略目标开展业务，业务内容更具针对性，是全面预算管理工作的出发点及落脚点，两者之间具有紧密的关系。现阶段，我国部分健康服务企业战略目标不清晰，无法将目标量化，目标的可操作性差，导致企业年度预算目标只是短期目标，忽视企业宏观上的战略发展要求，无法与其呼应，企业预算与战略目标脱节，阻碍企业目标实现。部分企业将预算指标当做绩效考核指标，并未建立对应的预算体系考核系统，缺乏对预算编制过程及指标的分解，导致个别部门在预算编制过程中打小算盘，为完成考核指标而压榨收入，或者夸大成本费用，预算结果不实。部分企业为完成上半年的业绩，不断压缩成本，人为调控年度利润，在实际操作过程中缺乏预算分析不到位及预算分解落实不到人情况，导致预算任务分析不清，个人业绩考核指标没有依据，此类问题均显示出企业的战略目标没有与预算管理目标结合，两者处于独立的状态，职工在工作中可能存在两个目标，导致目标不清晰或者目标混淆，企业无法达到理想的预算管理效果。

（四）预算编制不能适应经营变化，预算管理观念陈旧

企业预算编制及执行过程中，关注成本节约情况及利润成长情况，预算考核中包括收入及支出相关标准，但总体上看，企业对资产规模及资金结构等关注度低，忽视全面预算管理的考核功能，并利用健康服务企业的可持续发展。企业对资产质量及资产增值、现金流及负债关注度不高，可能发生资不抵债的情况，为企业长期稳定运营产生影响。全面预算管理对企业现金流量重视度不高，导致企业存在潜在的财务管理高风险，难以维持企业长期稳定的发展。在健康服务企业中，现行全面预算管理，对现金流管控并不重视，现金循环风险随之增高，企业经营发展也面对困境，整体收益率降低，对企业经营产生较大的风险，导致企业声誉受到影响，最终使财务陷入困境，甚至导致企业破产。为保证预算管理工作的严肃性，一旦制定年度指标，且各个部门同意后，禁止随意调整年度指标，企业也要对年度预算进行讨论，根据市场供求预算编制草案，财务人员进一步完善内容。比如，在2020年，受到疫情影响，全国经济形势变化较大，预算管理指标可能无法完成，面对重大突发事件，预算指标需要灵活调整，避免全面预算管理成为一纸空文。

三、健康服务企业全面预算管理策略

（一）强化业财融合，加快完善全面预算管理体系

随着同类企业的增加，健康服务企业想迅速脱颖而出，业财融合是企业必然要面对的问题。价值的融合，是业财融合核心与本质，即业务活动要创造出价值。业财部门的工作分配缺乏合理性，是阻碍业财融合发展的主要原因，部门相互独立。若想解决业财融合不到位的问题，采取全面流程管控具有重要意义，完善预算管理体系解决业务及财务部门障碍，提升业财融合深度。健康服务企业需立足当前，全流程梳理业财融合的流程、大体计划，构建系统化、全面化的预算管理体系。第一，选拔企业内部的优秀人才，主要从业务部、财务部抽调，组成业财融合骨干队伍。根据队伍中人才特点，设置相关的岗位及岗位职能，针对健康服务企业经营中的关键性问题进行调节，将业财融合理念贯穿在全面预算管理的始终，为预算管理人员提供数据保证，为业务人员提供执行及监督保障，根据执行情况，业财小组人员协调配合，全方位反馈企业在市场的地位和经营状况。第二，强化企业内控，从多个方面控制企业的预算管理风险，包括采购、投资、融资等维度，由业务员、财务员协调工作，调整预算计划，以防业务活动中发生相关风险。企业全面预算管理组织应当立足全局，综合调查企业现有资源，结合当前的战略目标，在预算管理系统中整合资源，同时构建联动式全面预算管理体系，通过培训加快员工的配合程度。最后，全面预算管理可改变业财融合的切入角度，如从业务角度反向切入，业务活动得到的相关数据，财务分析以业务数据为依据，实现业财活动的有效捆绑，提高数据分析价值，业务及财务协同达到全年预算管理目标。

（二）财务参与业务工作

健康服务企业必须打破固有思维方式，向企业各个部门渗透全面预算管理思想，加快业务部对预算工作的认可度与接纳度。财务人员指导业务人员进行相关工作，包括数据逻辑、预算编制等。双方部门也要进行友好合作，财务部门指导业务部门的相关预算工作，双方共同承担压力，以此提升预算管理的准确性，也能加速企业上下层级联动。全面预算管理期间，财务部需持续沟通，让业务部知晓，财务部不仅是核算资金、发放工资的部门，而是企业的战略发展中的运营部门。在业财融合背景下，财务部门通过信息化技术打破沟通屏障，分析企业经营过程中面对的实际问题，從经营活动为切入点，制定符合经营层面目标、战略目标的全面预算管理计划，化整为零，业务部将各项目标全部分配到各个部门。财务人员需要了解业务部门执行预算编制过程中面对的问题，及时对双方潜在或已发生的矛盾点进行调节，保证业务、财务部工作协调性高，双方均明确知晓自身职责，积极投入相关工作，实现终极的全面预算管理目标。财务工作者实时、动态化监测业务运营活动，搜集并整理业务数据，整合财务数据后提供到企业管理层手中，为企业决策提供帮助。

（三）明确战略目标，健全预算机构

企业在经营管理过程中，基于战略目标开展各项工作。管理层必须经过会议协商，反复推敲，得到可行性高、可操作性强的企业战略目标，保证总目标清晰，且下属各项分目标量化。若需年度预算方案，必须分步进行相关工作，借鉴上一年度的预算方案，结合企业未来发展方向，不断更新预算方案，得到最终战略目标。实际工作过程中，必须协调长期、短期计划，以战略目标为起点，确保各项战略规划协调配合，夯实企业的经营基础。尤其是健康服务类企业，受到互联网舆论的影响，若舆论朝向好的方向，企业的经济收益随之增加，若舆论朝向坏的方向，则直接对行业产生打击。对此，健康服务企业在发展中，应当关注业务开展质量，为顾客提供优质服务，从而在市场中有较好的口碑，以此促进企业预算目标顺利达成[2]。构建管委会，负责全面预算管理的相关工作，包括预算编制、批复、修改、预算执行检查等，若后续预算方案存在问题，管委会还需及时进行调整。预算执行中存在问题，健康服务企业的管委会应将方案调整工作，放在重要位置，全面预算管理委员会中最高领导担任主席，其中的成员是财务及业务的优秀工作者，包括部门领导、由突出贡献的工作人员。为提升全面预算管理效果，预算管委会既要承担考核工作，又要承担预算编制、预算执行分析、执行过程监测等工作，结合管理中发现的问题，为全面预算管理提供意见。预算工作考核无需一次性完成，而是在发现问题时进行调整，在每项工作中改进问题，落实主体责任，企业根据预算目标完成情况，适当采取激励机制，激发职工的工作积极性，以此达到全面预算管理的目标。

（四）加强财务管理，适当调整预算

宏观调控和微观调控相结合，是健康服务企业强化财务管理的重要举措。宏观调控指的是要合理把控国家经济政策，调整预算方案符合政策大方向。微观调控指的是每年底分析企业预算执行结果，预测来年的预算方案走势，掌握供求关系的基础上，调整下一年度的预算。通过各类预算编制方法，适应企业发展同时，也要选择具有适用性的方法，思考企业内外部影响因素，合理调整预算方案，搭配增量预算、滚动预算等方案，防止单独使用一种方法过于单一，导致企业无法适应经济发展形势。在年度预算编制过程中，也要提升预算年度编制报告的合理性，对企业发展的战略目标进行分解，编制预算资产债表，对企业财务、收支等状况进行数据化分析，便于管理层掌握预算执行的量化指标。核查预算资产债表时，也要重点分析企业偿债能力，预测企业近期发展能力，对企业经营情况进行综合考量。保证企业盈利的同时，也要提升企业防范及化解财务风险的能力，存企业健康可持续发展。以年为单位，预算方案编制前需重点调查近几年的市场行情、经济形势等情况，综合评估健康服务企业的经营状况，从预算批复开始对年度末期的经济走势进行分析，企业在市场经营过程中可能发生变化，此类变化对经营会产生较大的困扰，企业也要适当调整预算编制，调整后需立即关注下属单位工作情况，帮助梳理和改进工作流程[3]。在预算管理方法支撑下，健康服务企业需及时分析市场风险，并采取应对风险的措施，为企业健康稳定发展奠定坚实的基础。

结束语

企业在运营期间往往会有一个明确的战略目标及远期规划，为顺利达成战略目标，需要将大目标分成一个个小目标，在每年或者每个月完成一个目标。通过统筹规划及调配企业资源的方式，在稳定发展的状态下实现目标。此过程中需要对企业资金进行合理配置，对每个阶段的收支进行计算，全面评价内耗状况，有助于经营效率的提高。总之健康服务企业，构建完善化、科学化的全面预算管理方法，有利于提升经营成果，为企业发展提供帮助。

参考文献：

[1]王丽琴.国有企业全面预算管理问题与对策[J].管理学家，2021（1）：3.

[2]孙蕾.云计算下企业全面预算管理信息化构建探讨[J].财会通讯，2022（2）：5.

[3]杜素生.基于区块链的企业全面预算管理体系构建[J].财会通讯，2021（6）：5.