国美电器集团业财融合案例分析

□文/霍嘉馨 周 颖

（沈阳化工大学 辽宁·沈阳）

［提要］ 本文以国美电器集团为案例，对集团财务共享模式下业财融合的具体举措及实施效果进行分析，指出存在的问题，并给出具体优化建议。

在日益完善的信息技术支撑下，越来越多的集团公司将信息技术融入到财务管理中，财务共享模式应运而生。基于财务共享模式的业财融合不仅可以集中处理凭证录入、费用审批等财务工作，而且可以对企业进行全程动态监控，打破沟通屏障，最大化发挥企业财务转型效应，改善“大企业病”。因此，以财务共享模式作为背景，推行业财融合成为了众多企业财务转型策略的首选。

一、财务共享模式下业财融合的必要性

（一）能够优化企业运营。基本的财务共享，更多的是集中处理财务信息，而结合了业财融合的财务共享模式，将会对企业的价值产生更大的影响。业财融合是通过财务介入企业中端、前端两个环节，将业务信息和财务信息相结合，为企业提供与经营决策相关的重要业务财务数据和信息资源，提高企业的经营效果，实现企业价值最大化。财务共享模式下的业财融合可以利用财务共享平台，实现集团内各子公司、分支机构资金的全面管理，从而实现对业务资金的全程控制，提高集团内部资金的使用效率，优化集团运营。

（二）最大化利用企业资源。在传统的经营模式下，财务部门与业务部门相互分离，具有较强的独立性，财务人员不熟悉业务流程，业务人员也不了解财务流程，所以当涉及到合作事宜时，往往会产生权责划分不清、信息难以沟通等问题，造成资源闲置。财务共享模式下的业财融合可以让集团通过财务共享平台来搜集相关数据，实现对公司资源的集合。财务工作深入到企业的最前线，参与到企业的生产、销售等各个环节，并将相关的业财信息及时反馈给财务共享平台，有效地解决了过去企业财务资源、业务资源分散无规律等问题。

（三）增强企业风险预警。在传统的分散型财务管理模式中，每个子公司、分支机构都是相对独立的，每个部门仅需要对本部门负责，这意味着每个部门的管理层都拥有一定的决策权，而且由于组织结构的差异，更使得集团的整体风险应对能力有所下降。而在实行财务共享模式后，大部分的业务都会被集中到财务共享服务中心来进行集中处理，财务资源被归集到集团总部统一管理，这在一定程度上保证了数据信息的真实性和可靠性。同时，财务共享的数据是实时进行的，所以公司的管理层可以更早获取到企业相关信息，能够更好地应对风险。在这种情况下，通过财务共享模式下的业财融合可以增强公司的风险预警。

二、财务共享模式下国美电器集团业财融合案例分析

（一）国美电器集团简介。国美电器集团成立于1987 年，总部位于北京，于2004 年在香港交易所上市。国美电器集团自成立以来，已发展成为全国范围内家用电器和电器零售业最大的连锁公司，截至2022 年，国美电器集团门店已超3，400 家。为了更好地适应市场需要，国美电器集团不断地调整战略目标。2010 年，国美电器集团提出了优化网络结构和提升单店利润的经营策略；2011 年，通过持续更新后台资料，优化五年发展战略，并根据市场需要不断调整公司的销售网络；2017 年，国美电器集团推出“6+1”的新型零售模式，正式开启了“家·生活”战略；2018 年，将网上销售和线下销售相结合，形成“社交+分享+商务”的营销模式；2021 年，国美电器集团整合自身优势，通过系统打造六位一体的“全零售生态共享平台”，全面开启“家·生活”战略第二阶段。国美电器集团秉持“薄利多销，服务第一”的经营理念，以客户满意度为首要目标，在确保产品能满足客户需要的基础上，根据市场需求及时调整战略。

（二）发展历程。家电零售业的经营业务普遍存在重复性高的问题，且国美电器集团旗下门店数量较多，会计人员较为冗杂。综合诸多因素的影响，使得国美电器集团在财务管理中采用了财务共享模式。主要经历以下几个阶段：

1、财务系统统一阶段。在推行财务分享模式之初，国美电器集团首先对财务系统、会计科目及财务处理程序进行了修订，以确保集团内部协调统一。通过这三个方面的修订，使得集团总部财务人员的工作量大大减少，也为财务共享模式进入下一阶段打下了坚实的基础。

2、财务处理集中阶段。在财务系统统一阶段后，国美电器集团引入了用友ERP 财务管理系统，该体系的核算范围基本覆盖了集团的全部财务业务，审批流程也比以往更加规范。通过此系统，国美电器集团实现了对财务业务的处理、分析和报告的规范化管理，提升财务人员的工作效率，还能有效地提高财务信息传输质量。国美电器集团在经历了持续的发展后，开始实施财务共享服务中心的建设，国美电器集团选择福州分公司作为财务共享中心的试点，在试点完成后，将财务共享模式推广到整个集团，建立了国美电器集团的财务共享服务中心。

3、财务共享阶段。随着集团不断发展，规模越来越大，单一的集中式财务管理已经很难满足企业财务核算的需要。因此，国美电器集团将图像、条形码等技术加入到财务共享中心去，对相关业务流程进行流程再造。之后，国美电器集团选择独立运营财务共享服务中心，由集团总经理直接管理，由报账中心、核算中心、结算中心、维修中心四部分组成。

（三）国美电器集团财务共享模式下业财融合具体举措

1、建立完善的管理制度。国美电器集团在推进业财融合的过程中，制定了一个统一的业务处理规范和程序，并在整个集团加以实施，从总公司到各门店，都采用同一套财务处理标准和流程，便于集团在各个业务流程中进行成本控制与风险评价。同时，国美电器集团在财务共享模式下，将集团内部各项业务进行统一管理，及时掌握集团的经营动态，并加以指导，大大提高了工作效率。并且，国美电器集团在统一的流程和操作规范的基础上，将所有的财务信息及时上传至财务共享平台进行储存，对数据的输入、审核等环节都进行了严格的审核，从源头上确保了数据的准确性和规范化。

2、业务流程再造。在业务流程方面，国美电器集团对业务流程进行重构，将计算机行业中的“事件驱动”模式引入进来，通过运用现代信息技术，构建起以业务流程为主导、财务部门与业务部门相协调的业务流程。

3、建设财务信息系统。财务信息系统是在部门合作、信息渠道畅通的前提下，以计算机、因特网、财务软件等为工具构建的财务信息服务系统。依托财务共享平台建设信息系统，可以为系统运行提供保障，从而促进业财融合顺利实施。一方面可以为企业提供推行财务共享模式下的业财融合所需的数据库；另一方面还可以防止集团的各种财务信息随意被人篡改，从根本上保证集团的财务信息保密。国美电器集团以财务核算系统、业务系统、网上支付系统、银企互联系统、电子图像系统为基础，构建了一套完整的网络财务平台体系，为推进业财融合助力。

（四）国美电器集团财务共享模式下业财融合实施效果

1、集团风险应对能力提升。推行财务共享模式后，集团总部可以将分散于各个子公司的财务资源集中起来，采用统一的执行标准，使得各个业务流程更加系统化，也减少了资料和程序被篡改的可能性。同时，财务共享模式的应用能够及时、准确地向管理层传递相关数据。管理层能够根据这些信息了解企业的经营状况，并及时发现运营风险，从而在面临风险时能够快速做出反应。管理层还可以基于这些信息，对集团的未来发展状况进行预测，修正或制定更适合集团发展的战略计划。此外，实行财务共享模式下的业财融合，能够对资金流动进行全方位的监控，可以有效地减少企业的资金管理风险。

2、推动集团战略扩张。财务共享模式下的业财融合需要将业务和财务结合起来，协同贯穿于企业价值创造全过程，从而为公司的战略决策提供依据。随着经济全球化的发展和集团战略的不断转型升级，国美电器集团逐渐将业务拓展到海外。财务共享模式下的业财融合可以为集团的海外发展战略提供帮助，集团业务的发展离不开财务的支撑，而财务也需要与集团业务信息相结合，更好地实现自身职能。所以，只有把集团的业务部门和财务部门相结合，才能保持运营资金的高效运转，从而为日后集团经营活动的顺利进行和战略扩张提供保障。

三、财务共享模式下国美电器集团业财融合存在的问题

（一）费用报销流程效率低。首先，为了降低部门工作量、节约时间成本，各个部门报销人员都会在每月的中下旬提交报销单据。每月初，员工报销申请数量只有3%，中旬、下旬则分别占比22%和75%，这就造成绝大部分费用报销工作集中在每月中下旬的局面，从而导致财务共享平台工作人员中下旬工作量突增，这在影响财务共享平台正常运转的同时，也不利于业财部门的协同工作。其次，在执行费用报销程序时，报销费用的类别还需要由业务经办人判断，而大部分经办人并不了解财务工作，因此在进行报销费用分类时，往往要咨询专业的财务人员，并且一旦出现错误分类，还需要将票据原路返回，这就会导致业务和财务部门工作量增大。最后，在办理报销流程时，需要管理层对单据进行审批，因此还可能出现审批不及时等问题。

（二）业务部门与财务部门协同性较弱。财务部门对业务部门的了解不够透彻。目前，国美电器集团的大部分财务人员都是以前的核算型会计人员，他们习惯于事后对业务进行分析和数据采集，缺少参与企业运营的积极性。由于对业务中销售环节的不了解，对业务活动的介入时点较晚，未能达到事先预警的作用；同时，业务部门也缺少对业财融合融合的积极性。国美电器集团实行业财融合需要财务部门对业务进行深度分析，但这要由业务部门为其提供相关的数据，因此就会增加业务部门的工作量，使得业务部门参与业财融合积极性降低。另外，在面临风险防控的问题时，业务部门会普遍认为控制风险的措施不利于业务工作的进一步开展，从而对财务部门的工作产生抵触情绪。

（三）缺乏科学的人员转型机制。财务共享中心的服务性质是有规模效应的，基本的核算工作都是规范化、程序化的，这可以更好地发挥规模效应，使财务共享中心的运作更加高效，但同时却忽视了员工工作单一、枯燥的问题。如果公司没有一个合理的晋升机制，员工看不到自身的职业发展前景，失去工作的积极性，就会导致员工的流失。同时，财务共享模式下业财融合的推行，要求财务人员对集团业务有深入的了解，但是目前集团的大部分财务人员还在从事基本的会计核算工作，没有分析业务数据的能力，集团也没有调动更多的人力资源去解决数据收集和深入业务部门对接的问题。财务与业务之间尚未彻底贯通，业务人员与财务人员受限于各自的工作岗位，导致业财融合的运作没法达到预期效果。想要实现信息共享，财务人员必须挖掘数据的内部价值，深入到集团业务前线，为业务部门提供他们所需的数据和财务支持。

四、财务共享模式下国美电器集团业财融合优化建议

（一）优化费用报销流程。对于费用报销流程中存在不完善的地方，可以先通过与管理部门、人事部门进行沟通，协调各部门的费用报销时限，解决每月费用报销都集中在中下旬的问题，从而减少每月的中下旬财务共享平台中核算人员和结算人员的工作压力。针对业务经办人的费用报销如何进行分类的问题，可以通过发布任务的一方界定任务所属分类，然后告知相关业务经办人在系统中进行直接查询。对于在报销过程中有关管理人员不能及时审批的问题，可以通过完善信息系统，经过系统的筛选找到目前在线的管理人员，然后直接提交申请进行审批。同时，还可以开发手机客户端，实现管理人员可以远程进行费用报销流程审批，保证审批及时性。

（二）加强业财融合价值协同。首先要从国美电器集团的内部管理入手，使财务人员和业务人员树立正确的价值观，以保证业财融合得以深入开展。财务部门要树立以企业价值链为核心的工作理念，深入到各个业务环节，掌握产品的市场供给和销售状况，制定出科学、合理的财务预算。业务部门也需要与财务部门进行沟通交流，通过了解财务部门基本知识，消除沟通不畅等问题，推进业财融合。在实施业财融合的过程中，业务部门和财务部门必须成为一个协作的整体，以财务共享中心为基础，开展报销、账务处理等日常工作，并根据财务共享平台的数据，共同参与到企业日常经营的事前预测、事中监督和事后考核中，形成全过程的协同管理。

（三）健全人员转型机制。在集团人事管理方面，不仅要建立起健全的财务人员晋升机制，通过绩效考核来激励员工掌握更多的工作技能，并针对不同的员工定制个性化的业务能力培训，推进人员转型。根据集团内部实际业务的需要，可以对财务人员进行相关培训，培训的内容应包括资金管理、财务计划与分析、公司治理等高层次的财务管理技能，将重复、基础的财务工作归集到财务共享中心进行集中处理，并将其职能进一步划分为共享会计、业务会计和战略会计。让更多的财务人员有时间和精力来帮助管理层进行预算和决策，以实现更多传统财会人员的转型。同时，要制定出适合于财务共享模式的发展计划，将技能掌握程度与员工的专业发展相结合，让员工真正体会到自己的价值，增强集团软实力。

综上，本文首先对财务模式与业财融合的相关理论进行了理论梳理，然后以国美电器集团为案例，分析了其在财务共享模式下业财融合的过程、存在的问题，并提出优化建议。随着公司规模的不断扩大和信息化水平的不断提高，业财融合这一新理念在现代集团公司中受到了越来越多的关注。但是，在推行财务共享下业财融合方面还没有出现一套完整的、可供借鉴的理论。本文通过对国美电器集团具体案例的分析，希望能为正在或计划实施财务分享模式下业财融合的集团公司提供一定的参考。