契合度测试：解救“错误的邂逅”

张晶

错误的人在错误的岗位上笨拙地做着自己不擅长的工作，那种感觉，可能像是衣服穿反一样令人难堪、难受。一场失败的招聘带来的损失远不止于此。一家人力资源顾问公司研究后，将招聘决策失败导致的损失具象化：公司每招聘一名员工所花费的成本（福利、培训及其他软成本均考虑在内），要比为这名员工所支付的薪水高出4倍。

如何避免花费时间金钱开展招聘却所遇非人？格林伯格咨询公司创始人、高管教练玛格丽特·格林伯格在其著作《正面领导》中为企业支招：招聘前进行契合度测试。

面试官的错误操作

玛格丽特·格林伯格专门为那些急于寻人的企业和正在寻求新职业机会的应聘者提供指导。她在为双方搭建桥梁的过程中发现，招聘主管最容易犯4個错误：面试无准备，总爱临场发挥；说得太多；重专业能力轻软技能；现用现招。

●面试准备不充分，过度依赖现场即兴发挥

招聘主管往往花费大量时间制订日程表，安排时间去面试求职者，但自己作为一场面试当中的重要角色，往往个人准备不足甚至毫无准备。与应聘者在面试前做足功课相比，作为面试官的招聘主管就松懈得多。面试时，他们往往只是扫一眼求职者的简历，然后凭着“多年面试经验”问一些老生常谈的问题，比如“请大致介绍一下你自己”“你最大的弱点是什么”等等。问这些老套的问题几乎成为面试时的一种条件反射。也不能怪他们，斯坦福大学的一项研究发现，人们喜欢熟悉的事物，即使停留在熟悉的事物上会妨碍目标的实现。同样，即使熟悉的问题并不能帮助招聘主管更多地了解一位求职者，但他们还是频频问出这些常规问题。习惯使然。

●在面试现场比应聘者说得还多

求职者回答问题的思路，以及他们关注的问题点，都能让面试官有机会详细了解他们的信息。但在一些招聘现场，会出现求职者话很少而面试官侃侃而谈的现象。面试官占用大量的时间来介绍需求岗位以及公司情况，却没有留下足够的时间去倾听求职者的诉求，自己也没有提出后续的问题以便对求职者进行深入的了解。以至于一场面试下来，求职者对公司了解得清清楚楚，公司对求职者却知之甚少。比如，在面试一位企业高管时，负责面试的招聘经理竟然不问他为什么想要离开现在的公司，而这个问题至少可以帮助他了解这位求职者的领导风格，以及他看重一家公司的哪些方面。最后，除了漂亮的工作履历之外，这位招聘经理对这位求职者一无所知。

●重专业技能而轻软技能

部分招聘经理头脑中形成了一种思维框架，即只要找到与岗位描述所要求的专业技能、工作经验以及教育程度都符合的人选，招聘工作就算圆满地完成了。但招聘之后用人部门的反馈却一次次让他们感到失望：“的确，这位新员工满足了所有关于专业技能和工作经验的条件要求，但就是没达到我们期望的程度。”

理想人选与实际人选差在哪里？除了专业技能之外，求职者还需要一项所有企业都期望其具备的品质——与他人共事的能力。面试时，面试官不可能仅凭一份耀眼的简历就能对求职者的软实力做出评估，而是需要通过一些具体的问题去观察和感受求职者的性格特质，以便判断其能否很好地融入团队。

●寻找人才的主动性不强

不少企业只在有用人需求的时候才进行招聘，尤其在经济不景气或者预算吃紧的时期，企业可能根本没有进人的打算，招聘工作也就显得不那么重要。股票要低买高抛，招聘也适用这一规则。逻辑非常简单：衰退的经济形势是进行试探性面试及吸纳优秀员工的绝佳时机。当失业率处于高位时，企业恰恰应该主动出手招揽人才。第一，此时求职的人很多，招聘团队可以优中选优，通过海选筛选出最适合岗位的求职者。第二，充分利用竞争对手低迷的状态。经济衰退时，部分企业通过裁员为自身减负，那些真正有实力的员工眼见自己的事业停滞不前，难免失望。而那些发展相对稳定的企业可以趁机为这些优秀员工提供事业成长和发展的机会，吸引他们前来。第三，灵活地进行内部调动。与跳槽相比，一些员工更愿意在本公司内寻找发展机会，比如到其他项目部或部门轮岗。招聘团队通过内部调研，了解员工的意愿后，根据其能力特长适当进行调动。这是比重新进行外部招聘更高效便捷、成本也更低的寻人之法。

软技能才是硬实力

面试官如何在招聘中避免错误操作，并做出更好的招聘决策？玛格丽特·格林伯格认为，面试官在做出用人决策前，应先进行契合度测试——测量潜在候选人与岗位、团队、公司的协作程度；学会发现简历上不能体现的优秀能力，并提出能够最大限度发现求职者工作风格、性格特质的好问题。

塞尼亚是一家培训网站的创始人，曾在国际金融公司工作的经历一度使她确信，在招聘人才时，诸如项目管理、财务分析、系统编程等专业技能要比契合度这种难以捕捉的素质更重要。但在她参与建立一家高科技公司期间，她改变了这种想法，因为她真正感受到契合度在组建团队时的重要性。

在科技公司任职，敏捷的思维、迅速改变发展方向的魄力和决策能力至关重要。能在这种多变环境中获得成功的程序员，通常具有超强的适应性，能够迅速调整工作状态，快速适应变化。在这家高科技公司里，当客户的需求改变，或项目的技术规格和最初的设计不同时，业绩最好的程序员往往是那些具备创业心态的人。他们不仅符合职位要求，也与公司的要求吻合。这就是人与公司之间保持了极高的契合度。

心理学家马丁·塞利格曼曾在飞机上偶遇大都会人寿保险公司的首席执行官，当时这位首席执行官正面临一个难题：公司无法留住足够多有能力的销售人员。人寿保险销售是极具挑战性的工作，因为销售人员要面对的是不断的拒绝。公司迫切需要解决两个问题，一是降低员工离职率，二是使公司的销售人员在面对拒绝时能够保持达观的态度。塞利格曼向这位首席执行官提供了一个解决方案：公司将新招聘的销售员分成两组，一组仍以专业能力为合格标准，另一组则以软实力为合格标准，然后观察哪一组的销售额高、离职率低。于是，大都会人寿保险公司先是招聘了1000名新员工，这些人全都通过了保险职业测试。同时，公司又另外聘用了129名销售人员，这些人勉强通过了保险职业测试，但出色地完成了一项乐观度测试。这1129名新员工全部被分配到保险销售岗位，但他们及其主管都不知道公司的秘密测试。两年以后，高分通过乐观度测试的129名员工所带来的销售额的增长，比另一个小组高出了27%，而且正如所见，他们的稳定性极高。

心理学家丹尼尔·戈尔曼曾在一篇关于世界五百强企业的招聘职位描述的分析文章中写道，这些职位所要求的技能或者能力，实际上只有三分之一涉及专业技能，而其余的三分之二都是有关人际交往的能力。令人遗憾的是，面试官在面试求职者时，往往会过度关注那三分之一的专业技能而忽略那些隐性素质，比如与他人共事的能力、压力管理能力、积极主动的态度等。

以积极主动的态度为例，如果一家公司正在招聘的职位要求有积极主动这一项，那么面试官在现场就要考察求职者这一软技能，比如请求职者简单地介绍他上一次主动承担责任并完成任务的情况。有些人将主动性、协作力、同理心等素质称为“软技能”，软技能似乎只是一种“附加能力”，起到“锦上添花”的作用，但其实，行走职场，软技能才是硬实力。而且，软技能很难通过培训而获得。

一些成功企业更加重视软技能，会在面试中提出相应的问题，以挖掘出求职者简历中没有体现出的隐性特质。微软前首席执行官史蒂夫·鲍尔默曾说过：“我试图寻找一种类似于智商和激情相結合的特质。所以我请求职者告诉我，他们所做过的真正引以为豪的事情……”鲍尔默抛出的这个问题，可以简洁有力地揭示出求职者的独立性、团队合作精神以及锲而不舍的精神等。

有些大公司倾向于在面试时使用一些测试工具来帮助筛选求职者，需要注意，许多评估工具测量的是一个人的喜好而不是能力。所以，招聘团队在进行候选人测评时，要多与业务部门进行沟通，明确岗位所需的关键胜任素质。

好问题从过往看未来

一项职业研究发现，人们以三种完全不同的视角看待自己所从事的工作：工作、职业、天职。那些将工作只看作“工作”的人，仅仅是例行公事，以获取酬劳；将工作看作“职业”的人，他们工作是为了得到晋升，并在所选择的职业领域里不断发展；而将工作视为“天职”的人，认为自己是在为一个更大、更有意义的使命做出贡献。有趣的是，这三种视角与工作的复杂程度或教育水平毫无关系。研究人员就访问过一位医院看门人，他很自豪地认为自己的工作是在帮助病人疗愈（天职）。

将工作视为天职的人们能够获得更多的意义，这会引导他们在工作中竭尽所能。当然，雇用一个将工作仅看作“工作”的人，他们也能完成工作。但雇用将工作视为职业或天职的人，企业才能产生区别于竞争对手的核心竞争力。

作为负责招聘工作的HR，仅留意那些还没进入公司的潜在员工是不够的，还要多观察在职员工，看看谁在工作中确实表现出色，或是将工作视为职业或天职，也要看看谁曾在过去很好地完成了工作，然后记录下自己所观察到的他们身上具备的优点。如果有一个新职位，写下你认为胜任这个职位所必需的特质，然后向其业务主管求证。接着，设计一些问题，以便在面试过程中发现具备这些特质的候选人。

谈到面试问题，需要注意一点：并不是所有的问题都能揭示候选人的隐性特质。好问题需要精心设计。当面试官提出的问题不能考察候选人的素质时，就需要及时反思问题的指向性。

玛格丽特·格林伯格指出，“未来工作表现的最佳预测指标是过去的工作表现”。或许“你会做些什么”之类的问题也能显示出求职者的创造力，但这些问题也极易伪造答案，如果改为“你做过什么”，所能获取的有用信息就会多些。举例来说，如果岗位要求寻找主动性强的员工，那么这样提问：“请向我讲述在你的职业生涯中，没有任何管理人员在场的一次工作经历。这次经历中，你喜欢的部分是什么？”“你如何保持自己的工作积极性并按时完成工作？你又是如何向老板汇报工作进展的？”如果公司想要考察候选人是否具有批判性思维，可以问：“请告诉我最近你在工作中解决的一个难题。你具体做了哪些事情？结果如何？”如果公司想要考察候选人是否具有协作力，那就这样提问：“请向我讲述一次为了实现目标，你和一名不太容易相处的团队成员共事的经历。你是如何处理这种情况的？”

这样的面试问题可以帮助招聘主管发现简历之外的闪光点，并且更好地预测求职者未来能够取得多大的成绩。但是，要做出一个明智的用人决策，还有一个要素不得不知，那就是文化契合度。

文化特质不容忽视

在谷歌，有一个词用来描述与公司文化相契合的员工——Googly。这个词用来描述一个人聪明且具有创造力，是解决问题的高手，而且相处起来很有趣。那么，与你的公司文化相契合的员工具有什么样的特质呢？

如果公司招聘的员工与公司文化非常契合，他们会为公司的价值观、目标和发展方向感到兴奋，甚至会产生相见恨晚之感，这会使他们充满动力和工作激情。积极心理学研究显示：热情，是一个人享受工作的最大因素。热情也被称为驱动力、活力或者激情，拥有热情的人被认为心理更健康，而心理健康与提高工作业绩、降低离职率相关联，更不用说降低医疗保健的成本了。GE前首席执行官杰克·韦尔奇将工作热情称为能够“一美遮百丑”的素质，“如果有哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比其他人更在乎……热情并不是浮夸张扬的表现，而是某种发自内心深处的东西”。

当一家公司聘用到和公司文化特征相契合的员工时，那是怎样一种感受？仔细想想自己正在从事的工作、正在任职的公司，如果员工内心的潜台词是“我在公司里做的工作，要比在其他公司同类岗位容易得多……而且，我自己觉得很舒服”，那么这个员工对公司的看法就可以称为“有强烈的认同感”，他相信公司所具备的文化特质，比如创新精神、包容，皆能从公司转移到他自身，而员工对公司的激情又能够转化为把工作做好的激情和活力。

乔先生经营一家B2B软件协作公司。他在招聘时，努力寻找那些真正懂得如何协作的人，无论是在会议中还是在每天的项目工作中。“我们的公司不是那种规矩很多的大公司，就算是召集会议，通常也是即兴、快速的头脑风暴般的短会，我想要吸引那些能够在这种宽松环境中自驱的人到公司来。”因此，他设计了一个看似随意其实很有深意的面试问题，来发现求职者是否和他的公司文化契合：“谈谈你现在所在公司的办公环境，哪些地方你喜欢，哪些地方你不喜欢？”

还有一种方式可以帮助面试官弄清楚求职者是否既符合职位要求，又契合公司文化。方法很简单，就是不要局限于面试时短暂的一小时时间，如果你在意他，就想方设法多了解他。

避免错误的邂逅，聘用那些既符合岗位要求，又与公司文化契合的员工，是企业成功的关键所在。当然，招聘时考虑契合度并不意味着一定要寻找“完美先生”，而是在有限的时间和预算内找到合适的人选。而从长远来看，聘前的契合度测试会为公司节省时间和金钱。除此之外，公司还会收获多项重要附加值——团队不仅具备令人满意的专业技能、充满“竭尽全力做到最好”的工作热情，而且对的人在一起，更享受工作的快乐。