会计信息化形势下财会流程优化研究

蒋 玙 西山煤电(集团)有限责任公司房地产分公司

随着时代的不断发展，以云计算、大数据、物联网、人工智能为代表的新IT正在快速发展，引领人类社会进入数字经济时代。借助信息技术的革新，企业的数字化转型成为不可阻挡的必然趋势，要求与业务活动伴生的财会工作要全面地应变。会计信息化的实现及发展赋予了会计人员更为便捷的核算方式和区别于传统核算会计的管理统计分析职能。特别在新冠疫情肆虐全球的近几年来，居家办公常态化、持续性，使得财会流程信息化，时效性、高效化、便捷化成为硬性需求。互联与智能的关联使得财务共享理念在大中型企业已经度过导入期，进入业务应用的爆发期。如何借助信息化的东风构建企业财会流程并逐步优化，进一步降能提效形成企业竞争优势的同时，形成路径依赖性的不可或缺的无形资产，是每一位企业管理者必须要考虑并落实的事情。

一、会计信息化的推进与落实

会计信息化与公司的战略规划、改革变革管理提升的总需求息息相关，需要以公司组织结构、发展阶段为导向，认真落实企业的财务信息建设。例如，集团化企业具有一定的规模且分子公司较多，需要统一纵向管理并配以适当的管理层次和正确的控制幅度。在落实会计信息化的过程中，在各个子公司财务共享中心的大力配合下，正式启用财务共享系统，落实财务信息化建设安排。在全级次单位将资金类业务分为资金结算业务；内部往来结算业务；费用报销及预算核准业务三大类。资金结算业务，内部往来结算业务的线上流程，将进一步提升集团化企业资金管控力度，在资金集中管控和资金预算控制方面发挥积极作用。真正发挥“资金池”效应，减少分子公司的资金冗余，实现营运资本管理中的短缺成本、持有成本动态平衡，加之找到最优投资规模，实现资金使用利益最大化。资金的有效管理才能真正实现提升财务工作的价值创造能力。费用报销及预算核准业务，推动业财的深度融合，做到：“费用报销无必要不预算，无预算不申请，无申请不报销”的总原则。在合法、合规、税费控制的基础上全业务实现标准化会计和集中核算。相应费用会计科目锁定，避免下级单位突发性报销，隐匿性开支，不合理非标准做账。集团化大企业在推进会计信息化的过程中对资金业务清晰分类，奠定信息化上线的逻辑思维和体系框架，更利于得到各级次单位的积极配合。不论是哪一类业务，为了后期顺利上线和运行维护，都需要做到基础资料收集，线上培训工作，线上运行工作的每一步稳扎稳打，真正扎根于基层业务流程，核算类型、实际需要，成为强统一的控制中枢，不做只基于理论的空中楼阁。所谓树高千尺有根，江河万里有源。对上线业务分类制定统一的操作审核规范，实现基础统一，数据统一、标准统一、应用统一、流程统一、核算统一的目标，才进而实现新的突破。

二、财会流程优化的重要前提

财会流程优化以财务流程标准化的前提，而财务流程标准化以业务流程的标准化为基础。但不论理论如何，业务流程的标准化始终以业务流程有效果为底线，例如以客户为中心，以高效为目的；具有适应性以能够适应不断变化的客户需求和快速变化的市场环境。客户本就是鲜活立体的存在，公司所有的输入也是为输出服务，使得业务流程有效率不仅需要尽可能减少手工操作的工作量，还存在特殊情形下应急性处理。故而，理论上的业务流程标准化却与实际处理存在冲突，便要取舍。中国人常说：图之于未萌，虚之于未有。企业管理者在进行业务流程布控时便应做好划分：1.按区域划分(如：欧洲地区、亚太地区、北美地区等)；2.按产品划分(如：X产品业务组)；3.业务部制划分(如：售前组，销售组，售后组)。划分后对于细分类相似度高的业务进行标准化制定，从而制定标准化财务流程。

标准化的财务流程在遵循企业会计准则的前提下，做到：1.专业化：统一财务核算和账套管理标准，细化财务岗位，专人做专事；2.高效化：减少重复、交叉工作量，提升效率；3.系统化：业务流程标准化，统一财务流程，并用制度来固化管理将财务活动梳理、规范并形成标准；4.信息化：建立相应的信息系统，实现线上线下联动管；5.高执行率：定期开展现场或线上督导，对工作不力的单位提出通报意见和改进措施，确保各个阶段的工作进度和质量。企业管理者需要本着“不求近功，不安小就”的想法，将财务流程标准化踏实做好，成为财会流程优化的扎实起点。

三、财会流程优化的探索方向

(一)财会流程与企业发展阶段及组织管理形式的结合

企业组织管理形式选择与企业发展阶段是相互结合的。具有一定规模的处于稳定的发展阶段的企业，市场占有份额保持稳定且市场变化较小，可以采用高长型的组织结构。在新兴行业，发展初期或者竞争激烈市场变化较快的行业中的企业，需要对市场有更敏感迅速的反应，即时变化调整以免错失风口，丧失市场开拓机会，需要配合以扁平型的组织结构。同样的，不论是何种组织结构均需要面临集权与分权的选择，从各个管理层次的决策度到责任分割。例如，产品线数量有限且关系紧密的企业更适用于集权型结构，高层管理人员更好控制与协调，其专业化意味着收益与节约。相反产品数量较多或专业化并非企业重要资产时，分权减少信息沟通的障碍，各个决策层有较大的管理幅度，在更好地激励员工的同时对市场反应更为积极。

财务流程优化需与企业组织结构的结合。企业的组织结构用以平衡企业组织内部专业化和整合两个方面的要求，运用分权和集权的手段对企业的生产经营活动进行组织与控制，其构成要素就是分工与整合。当企业的组织结构确定后，财会流程便应与其层级权限相适应，不得与之信息决策传达的速度相悖。比如，日常经营活动形成的各类经费的审核归口；财务收付流程的审批权限以及不同职能部门内部的组织管理等等。避免交叉，重复的流程审批，删繁就简，但不能割裂企业整体上下游关系，使得各个职能部门间各自为政，反而放慢反应速度。

(二)财会流程优化与包保责任制的结合

集团包保负责人负责推进包保单位财务共享上线及进度跟踪，解决财务共享建设和上线过程中的问题，协调处理各项业务之间的联动。定期开展现场或线上督导，对工作不利的单位提出通报意见和改进措施，确保各个阶段的工作进度和质量。各子公司也要建立包保责任制，包保责任人为子公司层面财务部门和财务公司强中心的领导，要进一步明确和细化责任，把包保责任分解方案报集团。集团根据各级单位报回的任务分解归属下放权限，形成标准统一下，落实个人职级责任的审核环节。同时，包保责任下财会流程优化调整不是件一蹴而就的事情，在实践过程中，需要加以辅助措施。

1.实施问题清单管理，反映问题有渠道

通过每周各级共享中心将财务流程中各类问题汇报集团财务共享中心。财务共享中心汇总整理，形成统一的问题清单，明确问题解决的实施办法，进度安排及责任人等等。问题清单管理要做到线上共享，续时清理，上下合力，跟踪解决，确保每个问题有切实的解决方案和反馈，保证问题处理的时效性。

2.完善例会制度，促进解决有载体

坚持和完善周例会，月例会等制度，确定例会内容，作为解决问题的有效载体，杜绝形式主义。每个月各包保责任人应该进行一次督导，深入现场，掌握实际情况，加强沟通交流，推进解决进度，及时解决问题。集团公司明确财务共享平台建设专业班子、牵头单位为财务部，二级公司财务部门也要切实负起责任，与财务共享中心一起制定相关措施，强化工作执行。财务部门的领导需要承担报告责任，积极主动推进全级次全业务上线。同时子公司的总会计和分管财务的领导要总体协调，做好沟通和问题反应。

3.发挥团队力量，实现流程有基础

各财务共享中心的人员是财会流程建设的主力军，但从目前看，小型企业或部分集团企业的基层单位存在机构不健全、人员严重短缺的问题，直接影响到工作进度、效率和质量。按照的财务共享模式，各子公司要尽快完善机构设置，按照集团公司统一明确的要求和职责开展工作，流程责任与人员职级能力相匹配。

(三)财会流程优化与技术发展终端多样化的结合

在现代企业经营管理工作中，财务核算与业务管理关系密切且相辅相成。财务部门在向业务部门提供财务信息的基础上实施对各项业务的财务监管工作。业务部门所提供相应的经营生产资料，使得财务核算工作有了相应的参考信息，所谓业会融合本质上是在财务共享模式下财务核算与经营业务之间发生了一定程度的妥协，真正保证经营业务与财务监督工作的开展，并体现财务的监督指导作用。综上所述，财会流程不论怎样布控终归落在申请上传、审批流转、决策体现上，多方面体现业会融合。这种条件下多职能部门的共同参与，专业程度不一样，主攻方向不一致便会加大企业财务共享推进的难度。例如，经常性出差的业务员填单，如何及时便捷高效就成了落实财会流程的门槛。例如，中高层对于时间便捷、可利用间隙处理、可操作性和易上手性的要求更为突出。技术发展使得用户终端不单单依靠PC端，手机终端的实现财会流程使得上述实际需求得以实现，带的出去，掌上办公。技术发展使得财会流程更容易落实，并在其职能权限的落实上可以着重体现，也是包保责任制落实到人的权衡结果。

(四)财会流程优化与业务流程管理的结合

简柏特全球集团是由美国通用电气(GE)和另外两家美国投资公司共同出资成立的一家从事业务流程外包(BPO)的专业集团公司，它在全球范围内为客户提供高质量的业务和技术服务，通过卓越的实践经验，协助全球客户增加收入，降低成本，提高企业综合竞争力。在其将业务流程管理转化为战略能力的四种方案中，提及通过持续的端对端管理和其他管理方案来实行业务流程管理。

在上世纪八十年代初期，福特汽车公司在激烈的竞争压力下做出降低应付账款部门成本的相符。其应付账款部门的工作是接收来自各部门送来的票据比对，提交付款指令。联查采购计划副本，仓库验货单和供货商的发票，查看其中14种数据是否相符后付款授权，绝大部分时间和人力被耗费在等待及核查这14项数据中。在原先业务流程的情况下：1.采购部门在供货商发出订单的同时并抄送订单的复印件至应付款部门；2.供应商发货，福特的验收部门验收后并将验收报告送到应付款部门；3.供货商同时将产品发票送至应付款部。在业务流程重组之后，应付账款部需要核实的数据，仅为零部件名称，数量及供应商代码三项。采购部门和仓库分别将采购订单和收货信息输入计算机系统后，通过计算机信息系统进行电子数据匹配，即新的流程中包含两个工作步骤：1.采购部门发出订单，并将订单内容输入联机的数据库；2.供应商发货，验收部门核查到货是否与数据库中的内容吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机就会按时付款。应付款部门仅需以往的25%的人力，意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节省了人力资源。并且由于订单和验收单的自然吻合，应付账款部门不再需要负责应付账款的付款授权，其付款自然及时而准确，简化的物料管理工作从而使得财务信息更加准确。由此可见，业务流程的管理优化对财会流程优化影响十分显著。在流程中的同时抄送，布线管理使得同一组信息的传递更具高效性。

例如，线上三方通知单的应用，由采购部门发起，形成验收部门的品类、数量依据和应付部门付款单价与总额。付款通知单由验收部门发起，上传电子验收单形成付款凭据，通过应付部门复核信息即可发送付款指令。线上表单的功能开发、抄送路线及应用升级与业务流程优化相辅相成。

(五)财会流程优化与财务成本管理相结合

建立财务管理制度以建立符合本公司管理要求的财务制度体系，加强财务管理和内部控制，明确经济责任，规范公司及所属各单位的财务行为，维护股东、债权人公司的合法权益，在实际工作中起规范、指导作用。而优化财务管理流程，可以分别从会计核算流程；计划与预算管理流程；资金管理流程以及投资管理流程这四个方面分析，然后找出问题，解决问题。例如：

1.费用报销流程优化(费用报销制度的制定→费用报销流程的规范与宣导)。

2.资金管理流程优化(如：账户管理、收款流程、资金调拨流程、付款流程、对账流程等)。

3.资产管理流程优化(如：存货、固定资产的采购、库存管理流程)。

4.税务管理流程优化(税金计提→纳税申报→税款缴纳)。

5.预算流程优化(预算的编制→预算的执行→预算的差异管理)。

6.内控内审流程优化(内控内审制度的制定→风险管理→迭代优化)。

四、结语

积土为山，积水成海，财会流程优化在会计信息化中的体现不是某一角度或某一方面的，更不是一蹴而就的。持续性优化才能不断提升财务管理的工作效率和质量，全方位战略性地形成企业竞争优势，从而为企业长远发展构筑坚实基础。■