永远向时代学习，进行自我变革与超越

总结起来，如果说有一些体会可以给大家作为借鉴，那就是永远脚踏实地、认认真真地创造，永远向时代学习和进行自我变革与超越，永远怀着感恩之心，对待这个时代、这个社会、这个世界企业要想行稳致远，归根结底靠的是在市场上有竞争力的产品与服务。企业和人一样，也是“一切社会关系的总和”。要在不断变化又非常复杂的环境里，以最小的摩擦系数向前走，如果不能善处利益相关方关系，一定会掉到意想不到的各种沟里。新希望集团董事长刘永好以仁立身，又善处关系，在中国企业家群体里有口皆碑。以仁立身，仁是本体；善处关系，善是方法。他把本体论和方法论很好地融合在一起。

敢为人先，“敢”去做才是最重要的

问：卢作孚曾说，中国人才可以分为三类：第一类人才能从无钱、无人、无事的局面中，创造出有钱、有人、有事的局面；第二类人才能将有钱、有人、有事的局面经营好；第三类人才能在有钱、有人、有事的局面里，成为一个好人。他认为，“现在亟须培养出第一类人才，这样才能不断产生第二、第三类人才，从而增强我们国家的实力”。第一类人才是创业者、企业家。但企业要长治久安，只靠“第一类人才”是不够的，从根本上要靠什么？

刘永好：无钱、无人、无事的初创阶段，只有靠自己。那时没钱，请不起人，靠的是勤奋吃苦，在市场上找饭吃，同时靠政策给了我们空间。

但在初创阶段，也有有利因素。虽然“无人无事”，但当时市场上一切都短缺，肉蛋奶都短缺，产多少销多少，这是巨大的市场机会，是时代的机遇。从供不应求到全面小康，我们赶上这个时代。在这个大时代，只要勤奋拼搏、吃苦努力、自律节俭，就能很快进步。市场很大，我们只要努力就好了。

当然，虽然市场机会摆在那里，但当时很多人是不敢“下海”的。我在学校当老师，很稳定，大家很尊重我，那为什么要创业？也有很多人不理解，甚至被别人瞧不起。敢为人先，能看到“先”是一种认知能力，“敢”去做才是最重要的。

随着企业发展越来越大、人越来越多，像我们已经有10多万人了，作为创始人必须自觉地改变。企业人少的时候，两眼看得见、两耳听得见、距离够得着的时候，既做决策者、管理者，又做操作工，有可能效率最高。因为你把战略、执行，以及自己的意愿、利益都紧密地挂钩。

但现在的情况是，新希望集团分布在全球各地的公司，我有一半从来没去过，很多公司的总经理我都不認识，他们下面的人我更不认识。这时要靠什么？靠制度，靠文化，靠规则。企业越大，文化价值观越重要。文化是什么？就是形成统一的认识。有人说三观相同、志趣相投，就是这个意思。

我们要勤奋努力，要一视同仁，要多劳多得、合理取酬，要坚持“希望，让生活更美好”的初心，要尊重老员工、培育新员工，这都是文化的范畴。文化是总的引领，是一个纲，具体的规章制度是按照企业发展实际和行业属性，按照文化总要求制定。

没有文化只有制度和没有制度只有文化，都是不行的。我们提出了“新10年，新10条”企业文化的准则，把它挂在墙上，更把它记在脑子里，落实在行动上，体现在具体业绩上。

聚焦主业，也要与时俱进把握新机会

问：国外的商学院和咨询公司一般主张企业的战略应该聚焦主业，走专业化而不是多元化的道路。我和很多中国企业家交流时，他们提出了两点疑虑。一是受益于改革开放红利，中国市场的新机会不断出现，面对繁多的机会却被告知应该聚焦，往往困惑。他们也看到许多华商如李嘉诚等多元化经营非常成功。二是技术的变化往往对产业有根本性影响，如果原地坚守，往往会被新的时代甩开。您是怎么处理这些问题的？

刘永好：西方管理学确实强调聚焦主业，这样的话精力不分散，大思路是对的。但确实也有根据实际情况与时俱进的问题。今天是移动互联网、电商、物联网、云、人工智能、“双碳”文明、生物科技的时代，我们必须通过数字化转型来改造传统企业，实现升级。

我们的初心是“希望，让生活更美好”。怎么让生活更美好呢？我们养鸡、猪、鱼、鸭，成本低、质量好、品种多，这是一方面的贡献。但随着时代的变化，年轻人开始引领消费，手机上点一下屏幕，10 多分钟外卖就送上门来。这种新的消费形式，要求前期的餐饮制作、分布式配送点、中央厨房、冷链物流都必须有保证，事实是整个产业链发生了改变。那我们就要考虑在产业链上进行布局，所以成立了草根知本，草根知本又把冷链物流作为主要发展方向之一，冷链物流现在做到了全国前列。这算是聚焦还是多元化呢？我认为是聚焦，也是为了服务主业而必须推动的多元化。

接下来还要建设规模化、高效率、保证质量的中央厨房。再往上走，就需要肉、蛋、奶，需要屠宰、分割、加工。我们有好多肉食品加工厂、屠宰场。而加工的上游是养殖，所以我们深度参与了养鸡、养鸭、养猪、养牛的体系。养殖对育种工作有需求，那么我们又参与了猪、鸡、鱼、鸭的育种工作，其中“北京鸭”已经大面积推广，效果非常好。我们不仅自己养，还要帮助农民养，为农民提供技术服务，我们有上万名技术服务人员在广大农村地区工作。

再往上就是饲料业，饲料业是我们的主业，我们有几百个遍布在中国和全球的饲料企业，2022年的产量会达到3000万吨。为了发展饲料，我们也是世界第一大玉米和大豆的用粮企业。我们提出每年节约1%，就能节约30万吨粮食，相当于70多万亩土地的产量。

怎样在玉米、大豆方面满足我们的需求？这又涉及商业采购、贸易、期货等。对于定点采购地区，我们正在做生物科技工程方面的投入，包括生物育种、玉米和大豆育种、高氨基酸高蛋白方面的动植物育种等，让蛋白含量更高、病害更少。所以我们在波士顿建立了研究院，以利用当地的生物科技优势。我们也在生物科技领域成立了一些公司，进行科技攻关。

这样一个庞大的体系，有冷链物流、加工厂、分销体系建设，线上线下销售，有种植业、农业、饲料业、养殖业、生物工程，包括基因测序、转基因、基因编辑等。实际上，我们是通过产业链的打造，实现让生活更美好的目标。

我认为我们的做法是符合国情也符合时代变化的。我们围绕初心，通过集团的资源与能力，包括财力、管理力、数字化能力、文化力、政府资源、社会资源、品牌资源等，帮助、孵化那些在产业链上和我们的定位相关的创业企业。对于这些企业，我们有的控股，有的非控股。打个比方，我们是选择一些水草丰茂的宝地，除草生根、建路修桥、施肥，把它变成一个个的树林，多个树林结合在一起，就变成生态，变成森林。

在这个过程中，我们的机制也在变化，即围绕产业链上游下游，以合伙人机制来孵化项目，带动产业发展。

总的来说，我们的初心没有变，大的主业方向没有变，但不是传统意义的产品专业化，而是整個产业链的深化和生态化。

分类改革，克服大企业病保持敏捷性

问：做企业，大有大的优势，如信用、品牌、资源等；大也有大的难处，如大企业病。通用电气的传奇 CEO 杰克·韦尔奇曾说，他希望企业有大企业的架构，但保持小企业的灵魂，就像一个杂货铺，始终看得见消费者的表情。新希望在从小到大的过程中，是如何在规模提升的同时，还能保持小企业的那种贴近市场、快速反应能力的？

刘永好：经过40年发展，新希望已经成为一个大企业，体现在规模大、产值高、用人多、机会多、品牌好、信用强。大企业的缺点是“船大难掉头”，对于新生事物，最高决策者不可能看得那么多，不敏捷、反应慢。企业大了，一个决定层层传达，也一定有失真，甚至最后落实的时候已经变了味道。现在数字科技和生物科技迅猛发展，变化特别快，必须非常敏捷地去发现机会、捕捉机会、迅猛布局、抢抓人才、抢抓市场，而这一点往往是大企业的劣势。

大概10年前，我们发现集团开始有大企业病了。怎么克服呢？要避免反应慢、层级多等弊端，必须靠更加敏捷的组织。小企业往往最敏捷，初创型企业的创始人最有动力和活力。特别是今天，很多初创型企业既敢做事，能认真做事，又有很高的专业知识，其成员好多都是硕士、博士，还有一些留洋回来的。要吸引这样的人才是很难的，因为他们的要求比较高，所以我们必须从整套体系上加以变革。

我们集团本身比较大了，不可能大破大立，否则原有的大企业管理模式改变，新的东西没有跟上，一切就乱了，那是损失不起的。所以对原有的体系、框架，采取渐进式改革，以适应新时代的要求。但大的格局不能变，比如不能把10多万人的新希望集团下面的企业全都变成合伙人企业，进行股权或利益再分配。这方面的做法是找一些试点，逐步实施。

但我们也不能都是渐进式改革。所以我们选择一些水草丰茂的宝地，选一些新赛道，一开始就用新的创新创业型机制来孵化。这里没有历史的负担，没有层层汇报的制度和体系，完全按照一个敏捷性的组织进行设置，引进优秀人才，让他们成为合伙人，成为企业共同的创造人。这就是我们的解决之道。过去十年，我们一直在这么做，现在我们有100多个合伙人企业和差不多500位合伙人，这些合伙人既是管理者又是企业家，避免了所谓“职业经理人拿多少钱做多少事”的局限，而是以企业家精神全力以赴去创造价值。

在赛道选择上，一是延伸性赛道，如冷链物流、生物育种、调味品、医疗健康等；二是我们能够做得有特色的，比如食品领域我们就做出了不少网红产品，乳业也很有特色；三是政策支持的赛道，如养殖业；四是市场有巨大需求，还不能很好地满足，还有很多痛点有待攻克。我们找到相应的领头人、牵头人，就可以进入。

好的、适合的赛道，合伙的机制，加上集团的综合赋能，三者结合，创业成功率就会大大提高。通常的创业企业，成功率不会超过10%，而我们这个体系孵化的成功率大过50%，甚至有60%。其原因就是它既具有小微企业、创新创业的优势，又有大企业、大品牌的赋能和支持。

近几年我们已经开辟了多条新赛道。新赛道就是一片片树林，连接起来就是新的生态。我们初步形成了把大企业的架构、资源和小企业的灵魂、活力结合在一起的组织模式。我这10年一直在推动新的生态体系的建设，培育了一些“鸡凤、牛头、独角兽”。估值超过10亿美元的企业，在我们孵化出的合伙人企业里已经有好几个，并且有一些通过资本市场实现了IPO，这是新希望一个很大的变化。它不只是一个集团，而是一个生生不息的体系。

坚持“走出去”，脚踏实地做好自己的事

问： “十四五”规划纲要提出“加快构建以国内大循环为主体、 国内国际双循环相互促进的新发展格局”。国家也提出，必须审时度势，努力在经济全球化中抢占先机、赢得主动。但地缘政治、逆全球化等情况，也加剧了国际市场的不确定性。新希望是怎么看待双循环背景下“走出去”的问题的？

刘永好：我们集团是比较早走出去的。20多年前我们开始讨论，认为要做世界级的企业，应该有世界性的布局，有世界性的眼光。同时国家也鼓励企业积极“走出去”。我们首先考察了美国、欧洲一些发达国家，发觉在农业和食品领域的差距太大。他们单个农场的规模是我们的10倍、100倍。我们要到发达国家去从事农业投资不太合适。

然后我们又考察了东南亚、中东、非洲。在这里我们有一定优势，比如我们的生产能力比较强，他们希望引进我们的技术，于是我们开始在东南亚、中东、非洲等地的发展中国家布局。

20多年前，我们从越南的河内、胡志明市开始，到菲律宾、柬埔寨，再到东南亚更多国家、南亚的斯里兰卡等，后来到非洲的埃及。通过这一系列的布局，我们在海外建起了几十家工厂，目前在海外有上万名员工，也有两三百亿元的收入。这些“走出去”的企业都是生产饲料的工厂或肉食品加工工厂，而且与国家“一带一路”的倡议不谋而合。

在“走出去”的过程中，我们脚踏实地做好自己的事，做好成本的降低、管理的提升、科技的引进，更好地服务当地的养殖户；我们也非常尊重所在国的法律、文化、宗教，不介入所在国和当地的政治、宗教纠纷；我们力求成为守纪律、正向规范的企业。因此，我们在“走出去”的地方发展基本上是稳健的。

当然，我们也要面对一些不尽如人意的地方。像现在，俄乌冲突的爆发，使得农产品原料价格暴涨，因为我们是用粮大户，所以也受到很大影响。另外，汇率变化对我们的影响也不小。

新希望的产业主体在国内，未来会有很大空间。但从原材料到很多要素，再到市场布局，我们都必须“走出去”。这不是短期的、一蹴而就的事，而是难而正确的事，所以我们会坚持做好。

不走“捷径”，积极正面地和政府沟通

问：这几年国家一直在倡导“亲清新型政商关系”，促进非公有制经济健康发展和非公有制经济人士健康成长。对民营企业家来说，就是讲真话、说实情、建诤言，遵纪守法办企业、光明正大搞经营。新希望如何认识、处理企业和政府的关系？

刘永好：我们在全国不少地方都有投资，跟不同地方的政府和官员都有交流。我们很认真地按照国家的“亲清”要求来处理和政府的关系。

我们的总部在四川成都，作为四川最大的民营企业，过去某个阶段，四川省、成都市的某些领导出现了一些问题，这里是反腐的重点区域，也有一些企业受到牵连。但没有任何一个反腐部门找过我们，谈话、调查都没有。这至少说明我们在亲清政商关系方面是自律的，经得起考验。

我们是怎么做到“亲清”的呢？第一，还是脚踏实地做实事，做农业，做食品。有困难需要政府帮助解决的时候，我们也按规则做，按法律做，按政策做，而不是通过“捷径”去做，这样就保证自己是走在正道上。

第二，通过自身的行动创造价值。上缴税收，解决就业，为扶贫和慈善事业作贡献。对于这些作为，地方政府认为是好事，当然会支持。也就是说，我们是用经年累月的业绩和努力让政府相信我们。

第三，我作为政协委员和全国工商联成员，这些年一共有100多份提案建议，基本都是围绕“三农”、围绕脱贫攻坚和乡村振兴来提的，也有是围绕民营企业的成长、进步、发展所需要的政策支持来提的。这些建议有一些得到了普遍的认同，也有的被国家采纳，比如我们通过调研提出的建议报告，促成了《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》（俗称“非公经济36条”）的出台，也在一定程度上促进了民营企业的健康发展。由于我们与政府官员的关系是清清白白的，从不“寻租”，可能在某些地区、某些时候失去了一些机会，增加了一些成本，甚至受到阻碍。但我们坚持按照国家的法律和政策要求办事，积极正面地和政府沟通，长远看这样做是对的，我们在绝大多数地方都获得了更好更健康的发展。

行胜于言，担负社会责任才能走得远

问：你在做好自己企业的同时，一直努力回馈社会。可以说，你们也是推动共同富裕的先行者。您怎么看待企业家和社会的关系？

刘永好：中国人口多、底子薄，很多农村特别是偏远地区比较穷，所以国家在不同历史时期都提出了扶贫攻坚的计划。我们的企业一直力所能及地为减贫、推动乡村发展贡献力量。我们的贡献是有限的，但众多企业都行动起来，贡献就会比较大。

1982年，新津县委书记要求我们回乡创业时要带动10户专业户，结果几年下来，带动的不是10户，是上万户，带动了全县的鹌鹑养殖。新津建设了四川省第一个也是全国少有的“私营经济城”，带动和引领了一批民营企业到这里来投资，形成产业集群，为当地经济服务，为农民、农村、农业服务。

后来我们觉得，光一个企业或一个区域的发展还远远不够，我们要动员更多的民营企业，为脱贫作贡献。于是，我联合十位民营企业家发起了光彩扶贫事业，得到了社会的肯定、政府的支持，在相当长的时间内成为民营企业参与扶贫、促进乡村发展的重要力量，我也得到了扶贫方面的特别贡献奖。我特别珍惜这个荣誉。

近年国家提出乡村振兴大战略之后，我和10位民营企业家发起倡议，号召全国的民营企业通过“万企兴万村”的形式为新农村作出新贡献。我们集团的光彩扶贫事业和老少边穷地区的投资，加在一起超过50亿元，直接帮扶过几十个老少边穷和农村地区的发展。

这两年我们提出了乡村振兴“五五工程”，用5年时间为乡村振兴完成5项大的任务。2022年我们又提出了节粮专项行动，这一目标相当于每年可节省70万亩耕地。

我觉得，企业只有担负起社会责任，与社会的要求相结合，才能走得远。一个企业只考虑自己赚钱，赚得越多越好，不考虑社会、员工和上下游，它将是短命的。

新希望集团是中国民营企业中第一个发布《社会责任报告》的，我也联合了几十位企業家，发起了《诚信宣言》，要求重合同、守信誉，用实际行动为国家建设和社会发展出力。从我做起，从现在做起，从手上的事做起，一步一步去做，影响带动更多企业去做。当企业都这么做的时候，社会会更和谐、更美好，企业和社会的关系将更融洽。

总结起来，希望集团、新希望集团，如果说有一些体会可以给大家作为借鉴，那就是永远脚踏实地、认认真真地创造，永远向时代学习和进行自我变革与超越，永远怀着感恩之心，对待这个时代、这个社会、这个世界。

本文摘自中信出版集团出版的《焕新：刘永好和新希望的40年》，系人文财经观察家秦朔对刘永好的访谈记录，文章标题为编辑后加。