业财融合管理模式在房地产开发企业中的应用

文/肖灵 （越秀地产广州区域公司）

2016 年6 月，财政部发布了《管理会计基本指引》，要求各个企业积极利用管理会计工具和方法加快财务和业务的有效融合，为企业价值最大化目标的实现提供助力。面对激烈的市场竞争环境，房地产企业也要顺应时代发展趋势对财务管理模式进行变革，通过业务和财务的深度融合，对内部资源进行全面整合和科学调配，对各类风险进行识别和防范，从而为经营管理决策的制定提供支持。基于此，针对业财融合管理模式在房地产开发企业中的应用策略进行研究，具有积极的现实意义。

一、房地产开发企业应用业财融合管理模式的价值意义

（一）有助于开展定量和定性结合的分析工作

通过业财融合模式的应用，房地产企业可以对内部生产经营和财务管理状况进行定量分析，全面识别对企业现金流量和经营利润存在影响的核心要素，从而制定出针对性的措施对经营流程进行优化。在传统模式下，企业通常只会对经营管理中的某一事项进行定性分析，各个部门共同提出增加经济效益的方法，由于在目标和任务方面存在差异，所以容易增加决策的难度[1]。通过业务和财务的深度融合，财务人员可以对生产经营和财务管理过程中形成的数据进行全面分析，编制出业财综合分析报告，通过财务和业务数据的全面整合及时发现企业经营中存在的问题，从而结合成因制定出针对性的调整措施，有利于企业经营决策有效性的提高。

（二）有助于实现提质增效目标

通过业财融合管理模式的应用，财务管理人员可以积极参与到企业经营管理的各个流程当中，包括拿地、项目设计、工程开发、楼盘销售、项目清算等，以战略决策为基础将财务管理工作覆盖到资源配置、风险管控、成本管理、决策制定等方面，从而为提质增效目标的实现提供助力。以预算管理工作为例，企业可以将盈利指标进行细化分解，形成不同时间阶段的工作任务，在预算执行过程中对企业现金流进行全面监控，帮助各个部门对货币资金使用进行合理安排，从而为企业既定目标的实现提供助力。

（三）有助于降低企业的税务风险

随着市场环境的不断变化，我们国家的税收政策也会不断调整。因此，财务人员在落实岗位工作的过程中，要积极学习最新的政策方针和规章制度，树立业财融合管理理念，深入了解业务工作流程和内容，将税收政策与企业的实际情况进行有效对接，对经济活动和管理行为进行统筹规划，对税负进行科学管理，对税收风险进行重点防范，从而为企业节税目标的实现提供助力。

二、房地产开发企业业财融合模式应用现状

（一）业务部门对财务管理以及业财融合模式的认知不准确

许多房地产企业业务部门对于财务工作认识还停留在账目记录阶段，认为财务人员的职责就是进行资金收支的记录、财务的审批、报表的编制、税务的申报等基础职能，对于其在管理方面的价值缺乏深入了解，比如资金管理、内部控制、投融资管理、财务分析等，将财务部门看作是企业运营的辅助机构，无法给企业带来直接的经济效益，缺乏与其进行专业流程和条线业务沟通的积极性，没有认识到财务管理在决策支持、风险防范、价值创造等方面的积极作用，缺乏对业财融合模式的正确认识，阻碍了业财融合工作的顺利推进。

（二）业财人员短缺，融合阻碍多

许多房地产企业业务人员对于财务管理方面的知识缺乏了解，比如签订合同时的发票类型、开具要求、付款条件、付款方式等内容，而财务人员也不了解业务路程和工作中内容，比如房产项目开发步骤，施工单位进场顺序、建筑材料的差异等，使得彼此缺乏深入沟通和交流，对业务和财务的融合形成了阻碍。同时，由于各个部门的职责和任务存在差异，业务部门在开展工作时不希望财务部门介入其中，使得财务人员只能将精力放在基础的会计核算和报表编制工作方面，影响了其价值创造和决策支持职能的发挥。

（三）业财融合缺少信息技术支撑

由于业务部门和财务部门在目标任务方面存在较大的差异，考核体系中也缺乏业财融合有关的指标设置，使得内部业财融合的环境较差。同时，业财融合能够为企业财务信息化建设提供助力，而财务信息化也可以为业财融合的深入奠定基础。但当前许多房地产企业在信息化系统建设方面存在许多的问题，系统功能存在各种缺陷，业务和财务系统未能实现有效对接，软硬件设施较为落后，造成业务和财务数据无法分享和调用，增加了企业信息传递和沟通的成本，阻碍了业财融合的有序推进。

（四）缺乏完善的内部控制和考核机制

当前多数房地产企业都进行了内控体系的建设，但是随着内外部环境的变化，许多企业未能对内控体系进行针对性调整，使得其与资产管理、业务运营等环节缺乏关联的问题开始凸显，制约了业财融合工作的推进，比如，企业对于固定资产管理中存在的风险缺乏关注，容易出现账实不符问题；同时，许多企业设置的绩效考核指标具有较强的独立性，未能对业财部门共同完成的任务和内容进行有效整合，无法体现过程成果和配合成果，不但影响了考核工作的全面性和公平性，而且使得员工缺乏参与业财融合的积极性。

三、房地产开发企业加强业财融合管理模式应用的有效策略

（一）增强业财融合意识，逐步完善业财融合管理机制

首先，房地产企业要树立正确的业财融合理念，定期组织业务和财务部门有关人员参加专项培训，进行业财融合理论知识和操作实践的针对性培训，通过宣传教育，使所有员工认识到业财融合在企业发展中的积极作用，提高对业财融合工作的重视，从而积极参与到业财融合体系构建当中，为各项工作的高效落实奠定基础[2]。其次，企业要做好配套完善工作，对业财融合有关的制度和条例进行完善，对有关人员的职责和权限进行设置，结合工作开展的实际需求对内部组织结构进行调整，在业务和财务部门之间建立顺畅的信息沟通渠道，对内部管理报表体系进行规范，比如，企业可以将会计核算和财务管理工作进行合理划分，安排专门的管理会计负责与业务部门进行对接，设立成本会计、预算会计、税务会计等专门的岗位，分别负责成本管理、预算管理、税务筹划等工作，将财务人员从繁杂的基础工作中解放出来，将更多的精力投入到业务流程的当中，使财务管理在价值创造和决策支撑等方面的功能得到充分发挥。再次，为了保证业财融合工作的高效落实，企业要加强业务和财务部门的沟通，定期组织有关人员参加业财交流会议，由各个部门负责人共同制定工作计划，明确具体事项涉及的部门，安排专人负责跟进落实。最后，企业要积极拓展业财融合路径，通过预算管理、目标成本管理、内部控制、价值链成本管理等方法推动业务与财务的深度对接，加快财务管理职能向业务环节的延伸。

（二）加大力度培养业财融合人才，夯实业财融合管控基础

房地产企业要加强对业财融合人才的培养，使业务人员深入了解基础财务知识，财务人员掌握业务流程和内容，从而夯实业财融合管控基础。一方面，企业要对员工的财务管理功能手段进行培养，具体包括： （1）核心指标的约束。财务人员要对项目投资、债务负担、项目利润、现金流动等的平衡点进行重点监控，实现风险可控，经营稳健[3]。 （2）资源配置的约束。企业要对资本收益目标进行控制，避免资源流向低效或者无效环节。 （3）风险控制。企业要建立完善的内控体系，有效防范风险问题。另一方面，强化财务管理职能。企业要针对业财融合的管理职能进行培养，具体来说： （1）会计核算。要使财务人员深入了解会计准则政策，掌握会计核算和财务报告体系有关知识，熟练使用信息化会计核算系统。 （2）资金管理。财务人员要深入了解企业的管理架构和管理模式，做好资金的高效管理。 （3）成本控制。严格落实无预算不开支的原则，熟练掌握全生命周期成本管控措施。 （4）税务管理。熟悉集团化税务管理手段，积极利用信息系统进行各类资源的统筹调度，加强财税政策的学习，持续优化企业税务政策库和信息库，指导分子公司进行优惠政策的利用。

（三）加强应用信息技术手段，以信息系统支撑业财融合模式落地

当地产企业要顺应信息化时代发展要求更新企业管理理念，树立互联网和共享经济思维，将业财融合有关的制度和内容引入信息化管理平台中进行管理，结合企业发展的实际需求进行系统的顶层设计，将系统管理功能覆盖到拿地、前期调研、项目设计、施工管理、成本控制、竣工验收、房产销售、绩效管理等各个方面，使财务管理职能通过信息化系统贯穿到企业业务开展的所有环节，在系统内建立风险预警机制。当出现工期延误、成本费用超预算、融资成本过高等情况时，系统会自动发出警示提醒有关人员进行处理。同时，企业要在内部积极进行财务信息化的宣传和培训，提高信息系统应用的频率，建立良好的业财融合软硬件环境，实现各个部门数据信息的共享和利用，有效识别和防范各种风险问题，从而为业财融合的推进提供助力。

（四）建立完善的内部控制及考核机制，推动执行业财融合模式

房地产企业在推进业财融合的过程中，要对内部控制体系进行完善，明确项目投资、合同管理、成本控制、预算管理等方面的制度和要求，比如立项阶段，要由财务人员和第三方机构进行可行性分析；项目实施过程中，要对投资收益、项目进度、成本投入等指标进行分析，有效防范风险问题；在合同签订过程中，要建立核算监督机制，结合项目施工进度对合同订立、支付、结算等环节进行监督，保证合同管理的规范性和科学性。同时，财务人员要结合项目性质的不同进行针对性核算，对款项收支进行平衡，对成本支出进行合理分摊，从而保证财务管理的质量。在对项目成本和质量进行管理时，要对有关人员的职责和权限进行划分，根据分包类型、设计方案、质量标准等情况确定奖惩措施，提高所有员工的成本管理意识，并根据图纸变化、合同内容、结算数据等资料对项目的整体投入进行测算，为销售定价提供数据支持。财务人员要结合项目进度做好核算科目的设置和费用的分摊准备，对业务部门反馈的信息进行全面分析，积极参与销售成本的测算，合理进行税务筹划，帮助销售部门进行销售计划和定价策略的制定。此外，企业要对考核机制进行完善，根据各个部门工作的不同进行针对性考核指标的设置，充分考虑业财指标的关联性和互相影响情况，编制业财配合度指标，从而提高所有员工对业财融合工作的重视。

（五）拓宽业财融合发展路径，加快财务向业务纵向延伸

1．全面预算管理

一方面，企业要采用上下结合的方式进行预算的编制，以战略目标为基础进行预算目标的设置，分解下发到各个部门结合自身实际情况开展预算编制，由财务部门汇总上报给预算管理委员会进行审批，确定最终的预算方案。在预算编制过程中，企业要对财务和非财务指标进行有效结合，其中，财务指标主要是财务报表有关的内容，非财务指标主要体现财务工作的具体要求和资金回流方案，明确企业业务工作的方向。另一方面，企业要建立动态跟踪机制，每个月对预算落实情况进行科学分析，及时纠正预算执行过程中产生的偏差，了解业务工作中需要优化的环节，从而发挥预算对业务环节的导向作用。

2．经营管理

财务人员要提高自身数据分析能力，对经营管理工作中形成的数据进行全面解读，对影响业务工作成效的因素进行全面梳理，从而为经营管理流程的优化提供参考。首先，企业要建立财务分析报告制度，由财务人员定期对企业经营状况进行分析和评价，为管理层决策的制定和调整提供依据。其次，企业要对成本、利润、收入等影响净利润的因素进行分析，了解经营成果与预期目标之间的差异，识别影响企业盈利能力的主要因素和产生环节，从而制定出针对性的对策。再次，财务人员要对企业的营运能力进行分析，了解影响资金周转效率的因素。最后，财务人员要对影响企业债务偿还能力的因素进行全面分析，制定出动态管控措施，避免出现财务风险问题。

3．营销管理

一方面，财务部门在企业获得预售许可证以前就要积极配合销售部门进行预售计划的制定，对资金回流的规模、周期等进行科学分析，编制形成资金回流情况报告。财务人员要对市场情况进行全面分析，了解客户偏好、竞争对手营销策略、项目优劣势等情况，在对成本进行全面测算的基础上，灵活调整销售方式，规范收款管理机制，从而加快资金回流速度。另一方面，财务部门要帮助销售部门制定出合理的营销策略，科学控制风险问题，缩短营销周期，制定产品定价策略和广告投入计划，突出项目卖点，加强优势宣传，从而提高资金回笼速度，保证营销工作的顺利开展。

4．成本管控

在房地产企业中，成本控制一直是一个重要的管理问题，如何实现成本的精准控制和优化是房地产企业在日常经营中面临的挑战。通过业财融合的方式，房地产企业可以将财务和业务数据进行整合，实现成本数据的实时监控和分析。在项目运营过程中，财务部门可以通过对业务数据的实时分析，及时发现成本异常波动，实现成本控制。同时，通过建立成本数据的可视化模型，将成本数据以直观的方式展现给管理层和相关人员，提高对成本数据的认知度和敏感度。管理层可以通过可视化模型快速定位成本异常，及时采取措施进行调整。另外，借助业财融合，房地产企业也可以实现各项成本的精准分摊。在成本分析和控制时，可以将成本分摊到不同的项目和产品上，从而更精确地分析和控制成本。

四、结语

业财融合是企业财务管理模式的必然趋势，是企业提高财务管理水平的重要路径。面对日趋激烈的市场竞争环境，房地产开发企业要增强业财融合意识，加强信息技术的应用，构建科学完善的内控体系和考核模式，优化人才培养机制，拓展业财融合路径，从而实现业务和财务的深度融合，共同为企业价值最大化目标的实现而努力。