小微企业员工激励问题研究

冀慧颖

一、前言

近年来，小微企业迅猛发展，已占据国民经济的半壁江山。但小微企业发展受自身规模、管理水平的影响，管理问题层出不穷，特别是随着市场竞争愈演愈烈，人才竞争也不断升级。员工激励作为企业人力资源管理的重要一环，其目的在于激励员工充分发挥自身价值，更加优质、高效地为企业创造价值，与企业共同成长并共享发展成果。

二、L公司员工激励现状

（一）L公司基本情况

L公司成立于2005年，是一家从事特种电子设备维修、家用电器维修、服务的客户服务型企业，是一家典型的从事服务业的传统小微企业。经过近20年的耕耘，其业务覆盖广西近8个地市，成为某大型央企的合格供应商，一直保持良好的发展态势。

（二）L公司人力资源情况

公司采取直线职能制的管理架构，管理线条简单，管理权较为集中。现有员工50人，其中本科以上人员仅1人，中专以下学历人员占比达到了57%，员工整体文化水平较低；中层以上管理岗9人，占总人数的18%；从事直接维修、服务工作的人员达36人，占比达到72%，而营销、财务、技术等专业技术及管理类人员严重不足，管理岗位设置过多；25岁以下人员19人，45岁以上的21人，员工年龄结构呈哑铃型，中坚员工缺失严重；司龄5年以上的17人；司龄不满1年人员27人；整体呈现出人才梯队储备不足、团队不稳定的特点；约67%的员工是通过内部推荐而来，市场化用人机制的实施存在困难。

三、L公司员工激励现状及问题分析

为适应公司的发展节奏及提升员工工作积极性，L公司不断尝试各种激励形式，目前实施的员工激励措施主要有薪酬福利激励和绩效激励，本文主要从以下几个方面介绍L公司的员工激励现状[1]。

（一）薪酬体系不完善，激励效果不明显

1.薪酬水平整体偏低

L公司的薪酬体系包括基本工资（当地最低工资水平）+全勤奖（100元/月）+岗位津贴+计件工资/效益提成+年终奖等部分，对于任职管理岗位的人员给予一定的岗位津贴，年终奖则依据当年公司业绩情况测算，并由公司管理者结合岗位重要程度给予500-3000元不等的奖金。L公司给予员工的福利主要有社会保险、节日礼品、年终聚餐等，其中社会保险根据员工申请办理，并按照当地最低标准缴纳；年度给予3个重要节日100-300元不等的节日礼品等。L公司工资水平处于市场中下等水平，长期偏低的工资水平根本不具有外部竞争力，难以吸引滿足L公司经营管理需要的员工入职并留在公司长期供职；已在公司服务的员工军心涣散，培养良久的操作人员竞大量转投其他低技术含量的行业，人员流失一定程度上造成了L公司人力成本的浪费。

2.薪酬激励过分注重短期收益

大多小微企业缺乏战略性思考，过分追求短期经济效益的实现，仅将员工薪酬激励与企业一定时间的经济效益绑定，而忽略了薪酬水平与员工未来的预期表现以及企业的长期发展联动。L公司过度追求短期利益的实现，从员工招聘开始，就因无法提供市场化水平的薪酬而选择了退而求其次接受较低薪酬的员工，也曾纠结于偶尔引进的高素质人才必须承担其高薪资待遇。只顾及眼前的经济账，往往不利员工与企业的长期发展。

3.薪酬激励缺乏公平公正性

通常来说，企业薪酬体系设计时应遵循遵循公平、公正及激励性原则，体现出员工的个人能力及贡献度上的薪酬差别。而L公司的薪酬设计中，缺乏对员工的学历、工龄、资历等因素的考量，不同员工的基本薪资差别仅200—300元，不能体现员工的能力上的差异；不同岗位基本都采取与业绩挂钩的计算模式，甚至部门职能服务类的岗位在完成本职工作后，薪酬仍有众多不确定因素，对员工的积极性有所影响；在薪酬宽带设计中，员工薪资差距偏小，基本按照年度50-100元的小幅度的提资标准，员工薪酬待遇难以有大幅度的提高。这一薪酬设计极大地挫伤了那些业务能力强、贡献度高的员工工作积极性，产生了反向激励的作用。

（二）考核激励机制不健全，员工积极性差

1.绩效考核目标不明确

目前L公司的各项考核制度均以处罚为主线，如未交日报、周报；迟到、早退；工作完成质量不高、维修质量不达标；客户投诉等，员工均可能被处罚，从工资中扣除50-200元不等；职能类员工考核评分未达到满分100分，每低1分按百分比从工资总额中扣除，只有考核评分达到100分以上者，才能够拿到满额工资，达120分以上者，工资上浮10%。其考核目标已经从激励员工演变成为罚钱的工具。

2.考核制度繁杂、员工接受度差

目前L公司绩效考核体系繁杂，50人左右的公司，竟然划分为三种考核体系，各体系的考核方式、考核周期各有不同。管理类采取绩效考核式（半年、年度考核），职能类采取KPI考核法（季度考核），操作类计件考核式（月度考核）。在考核过程中，无论对于考核人以及被考核人均有巨大的计算压力，企业管理成本巨大，且员工根本无法量化自身的考核成绩，更难以产生激励员工的作用。

3.考核评价不客观，员工漠不关心

目前L公司考核制度调整频繁，公司会依据一段时间内公司的业绩情况对考核制度进行调整，经常以季度为单位进行调整，且考核文件制度在考核周期结束后下发，导致员工对绩效考核的态度较为漠然。且考核过程中，考评者基于公司内部盘根错节的管理关系，主观性评价居多，分数高低全凭其个人印象及感觉[2]。员工对考核评价不关心、不抗拒、不主动，完全无法起到激励作用，形成员工和企业的双输局面。

（三）成长激励单一，员工看不到希望

根据赫茨伯格的“双因素理论”，企业在建立起一定激励体系的基础上，应充分考虑保健因子，调动员工的工作积极性，如技能的提升、事业的成功、他人的肯定、工作的认可等，同时让员工积极参与企业管理。

L公司高度重视员工培训，至少每两周举行一次全员培训，培训内容涉及沟通表达、商务礼仪、工作态度、团队凝聚等多方面，且培训后还要求员工提交培训心得，但效果似乎不尽如人意。大多员工认为培训浪费时间，导致其不能按时完成本职工作，还会被扣工资。

L公司的员工发展通路为：普通员工—骨干员工—经理，但多数员工认为公司的晋升路径无非就是老板的“自己人”和“干的久”两条路，员工的成长积极性不高，也吓退了很多社会化招聘的优秀人才。

四、L公司员工激励优化策略

（一）强化薪酬激励效果

从L公司的激励情况不难看出，薪酬依然是最强烈、最有效的激励因素，也是最容易产生不满的因素，因此薪酬激励机制的改革势在必行。薪酬体系的确定要遵循对外具有市场竞争性、对内具有公平性、激励性，以及与企业的效益和承受能力保持一致的经济性原则[3]。

1.引入市场化薪酬机制

L公司管理者应真正的转变观念，走出去，了解劳动力市场状况，加强市场化用人机制的引入和对现有员工的珍视程度，选好人、尊重人、激励人。在考虑企业经济承受能力的基础上，适度提高员工薪酬水平，让员工作为企业利益的分享者，真正调动其积极性。在日常管理中，结合公司人员需求，进行市场调研，给出合理的薪酬指导范围。对于企业内部的核心员工，逐步调整薪酬，与市场接轨，使员工能够真正的留下来，和企业一条心。

2.薪酬激励“抓长放短”

根据激励相容理论的核心理念，就是要鼓励企业员工在为企业目标贡献力量的过程中，尽可能多的实现个体利益，使个体目标与集体目标实现一致化，从而促使个体自愿为集体目标实现而采取行动。因此，L公司在发展过程中，应当将眼光放长远一些，充分相信以及调动员工的工作积极性，不再动辄和员工算经济账，而将员工视为企业的重要资源进行投资，以期获取与企业共同成长的长期回报。

3.建立公平公正的薪酬体系

（1）根据不同序列确立不同的薪资结构

L公司原有的工资结构大多都是基本工资+计件工资/效益提成。对于职能类员工来说，其薪酬还要取决于业务人员的业绩，造成工作量基本稳定，收入却不稳定。该类员工的薪酬主要根据岗位人员的专业水平、工作能力、工作量等进行区分，确定一个相对公平的市场化工资标准，使其收入水平趋于稳定。对于服务类员工，应改变原有的依回款量为质检合格数量确定计件数量的计薪方式，结算提前，让员工清楚的知道自身收益。同时设置超量奖励的机制，有效提高工作效率，实现员工与企业的双赢。对于管理类员工，应适度增加效益奖金，对不同部门的管理岗位设置奖励系数，根据公司结算回款情况按季度发放效益奖金，提高员工积极性。

（2）制度公开、程序公示

在薪酬体系固化的基础上，强调员工的认可度。制度下发前广泛征求员工意见，让员工真正理解并可以清楚知道自身的薪酬发展方向。经讨论通过后，将制度正式下发，并保持至少一年之内不再变化。这样的程序公平，会增加员工与企業共同前进的信心。

（二）完善绩效管理体系

从L公司的激励情况不难看出，绩效考核是激励工作中的一项综合性工作。如果激励手段没有辅以绩效评价，完全依靠管理者的好恶或领导的偏好，那么激励手段一定会带来负面影响。

1.明确绩效考核目标

绩效考核的根本目标是为了更好地激励员工，所以无论是设计绩效考核体系，还是在推行绩效考核或是在考评过程中，均应谨记激励员工是唯一目的，而不应把罚款作为重要工具[4]。在设计考核指标的过程中，L公司应合理设置员工考核指标，不能只考察业绩情况，也不能广撒网、同比重、多维度考察员工的学习能力、组织纪律性、沟通能力、工作态度等，否则员工将顾此失彼，难以协调其处理工作的重要性。

2.标定考核计算标准

L公司前期的绩效考核计算繁杂、标准多样，数据来源不清晰，导致考核标准设置不清、无法量化计算，或仅有标准要求，难以实现数字化、标准化的科学计量目标。因此，应当在考核指标设置的同时确定指标的计算方式和标准，尽量降低评价过程的随意性和结果的不公平性。

3.客观、公证地进行考核评价

根据设置好的绩效标准和考核计算方式及标准，对员工绩效成绩进行多维度评价，尽最大可能保证评价的客观、公正性。对取得的成绩及时予以肯定，并加以推广，对存在的问题明确指出，并帮助其找出改进方案，使考核评价机制真正发挥的作用[5]。

（三）多元化成长激励组合

1.提升企业软福利

L公司应充分利用“小”在软福利上的优势，设计企业独有的福利，如已育员工给予半小时以内的弹性工作时间便于员工接送小孩；尊重本地员工节日习俗，给予部分非法定传统节日半天假期等；为具备特殊技能的员工提供展示机会。虽然事情很小，但员工的获得感和满足感很强，也充分代表了企业的对员工的重视和尊重程度。

2.合理设计员工培训

L公司在原本重视员工培训的基础上，加强对员工培训需求的分层管理。对操作类员工给予提升效率、安全方面的培训。对职能类员工，进行职业态度、精神、管理知识方面的培训。只有针对不同层次的员工设计不同类型的培训，有需求才有动力，才能最终真正达到员工成长的核心目的[6]。

3.改进员工职业生涯规划体系

L公司原有的职业发展相对单一，公司应高度重视员工职业生涯规划体系建设。对不同层级的员工给予多样的支持和引导，提升员工自身职业发展速度，让员工找到在企业发展的信心。

五、结语

本文从广西南宁L公司入手，探索小微企业员工激励的现状及存在的问题，理论联系实际，从强化薪酬激励效果、完善绩效管理体系、多元化成长激励组合策略入手，以切实解决L公司员工激励的存在的问题。并希望通过案例研究，为其他面临同样问题的小微企业提供一定的解决思路。

引用

[1]彭新华，庞小童.S公司员工激励问题及对策[J].投资与创业，2022，33（05）：150-152.

[2]康安琪.基于双因素理论的A公司员工激励研究[J].内蒙古科技与经济，2022（02）：69-70.

[3]辛燕.数字化经济背景下知识型员工激励问题及对策分析——以R公司为例[J].中国管理信息化，2021，24（14）：141-142..

[4]姜佳琳.数字经济时代小微企业员工激励存在的问题与解决措施[J].黑龙江人力资源和社会保障，2022（15）：23-25.

[5]赵亮.大数据思维下小微企业激励制度的改进——以甘肃陇南X公司为例[J].统计与管理，2020，35（12）：91-99.

[6]朱晓敏.中小企业员工薪酬激励问题研究[D].苏州：苏州大学，2017.

基金项目：2022年北海职业学院院级科研类课题“后疫情时代广西人力资源服务业发展研究”（课题编号：2022YKY10）