要素管理体系下的财务管控深度研究

许骏

一、前言

财务管控可以借助要素管理体系来实现管理落地，从而解决当前财务管控的种种问题。而财务管控深度则是二者结合的关键点，是需要重点要研究的核心要义。本文从集团企业战略和财务规划出发，在管理要素重新梳理和细化分层的前提下，从实际经营和管理需求出发，针对在每一项管理要素上各类子公司不同的管控深度需求，探索建立“管理目标—管控深度—管理流程”一体化的财务管控体系，这可以帮助企业明确管控思路，匹配未来财务战略高度和角色定位。

从市场化改革的方向看，未来的集团管控主要是依靠建立现代企业制度，通过完善法人治理结构，实现科学、规范的管理。但就发展现状而言，中期和短期内要素管理仍是重要和有效的管理手段。管理要素是指管理系统和管理控制的构成因素，而要素管理是指企业集团对子公司经营发展过程中的重大事项按照决策类管理要素和监督类管理要素实施的管理。

二、某集团公司实施要素管理体系下财务管控的背景

某集团公司是省委、省政府确定的首家国有资本投资运营公司改革试点企业，承担保障重要基础设施建设、引领工业产业升级等重要战略任务。

（一）某集团公司要素管理概况

为了进一步推进企业市场化、专业化、差异化管理，完善母子公司管控模式，规范对二级公司的管理，某集团公司于出台了《要素管理办法（试行）》等文件，正式在全集团范围内导入施行要素管理。

某集团公司要素管理的具体实施主要是依据管理要素审批表，它是基于“总部—二级子公司—三级子公司”的三层组织机构设计的。审批表旨在明确总部与偏战略型管控的二级子公司之间的权责划分。据此，管理要素又分为三个层级：一级管理要素是指为了承接角色定位，总部需要承担的核心管理职能；二级管理要素是指在一级管理要素下，成体系的具体管理内容，是管理的面；三级管理要素是指在二级管理要素下，重要性高、风险高、需要总部决策或监管，以控制风险的管理内容，是管理的点。

根据审批表的内容，某集团公司要素管理的管理深度主要分为四个层级：①总部集权，指由总部职能部门牵头办理，并由总部决策；②总部主导，指由总部最终决策，二级公司牵头或配合；③二级公司主导，指由二级公司最终决策，总部职能部门牵头或配合；④二级公司自主，指由二级公司牵头、办理、决策。

（二）某集团公司财务管控和要素管理体系存在的问题及其成因分析

1.财务管控存在的问题及其成因分析

财务管控是某集团公司强管控的主要手段，其要求财务管控体系既能满足现有管控需要，也要前瞻性的满足未来规模、业态大幅扩张后的管控要求，既能有效支撑战略目标的实现，也能对风险形成有效控制[1]。

然而就目前而言，某集团公司的财务管控模式还存在着许多问题，主要體现在“管的过死”与“控的不严”并存。一方面，表面上财务管控“管的过死”：①多数财务决策都集中在集团总部，由总部集权或者主导，形式上好像管得很严，几乎没有自由度，这尤其体现在管理要素审批表中，大部分的审批审核权力都收归集团，造成一种“管的过死”的印象；②管控力度缺乏灵活性。财务管控力度需要具备一定的灵活性，在整体风险预期可控的情况下，应当保持管理的弹性，满足不同业务拓展的资源配置要求；③管控手段缺少底线思维。财务管控要在合规的基础上，辩证性地处理企业发展要求和资源配置、资金利用之间的关系，平衡长短期利益[2]。但另一方面，具体到公司管理实践中，“控的不严”的现象却贯穿全程，主要表现在：①对财务决策后的跟踪监控极其不严格。很多已经决策的财务事项传达到子分公司执行层之后，是否能够按照当初的决策意图实施、实施的真实效果如何是存在疑问的；②缺乏事中管理机制。财务管控不仅要做到事后的分析监督，更要通过各种手段建立事中管理机制，预防和减少风险的发生；③有些交给子公司自主的事项如果完全不管，也会造成整体效用丧失，甚至失控，例如税务方面的特殊事项处理，如果放任，不仅谈不上获得税务筹划的效益，甚至会发生税务风险。

某集团的财务管控目前还处于比较初级的阶段，制度、体系、人员、资源等多种因素造成了问题的产生，通过分析，比较突出的几个原因包括：①财务工作在过去较长时间内，自身职能定位较低，偏重基础核算，未上升到战略高度；②财务管理的手段是零散式的、碎片式的，没有形成完整体系链条；③财务管控思路不清晰，为了“管”而“管”，没有真正考虑管理需求和预期效果。

2.公司财务要素的管理深度问题

财务管控必须有效利用要素管理制度，严格执行管理要素审批表，按照要素管理的思路去解决上述管控问题。虽然现有的审批表已经非常翔实完整，但我们也必须看到其仍然存在着一些不足，尤其是在管理深度问题上。

首先，管理深度部分是整个审批表的核心，但是目前仅分成总部集权、总部主导、二级公司主导和二级公司自主四个层级，过于简单化和抽象化，只单纯从权力所属方角度分成四层，实际上是“一刀切”的管控，没有从重要性、流程和层次等角度进行系统梳理。其次，审批表的一级要素出发点存在局限性，仅从集团财务部职能的角度进行具体划分，局限于“小财务”的范围。再次，二级要素和三级要素的分解在当前的战略环境下也不具有前瞻性。最后，对于未来将实现战略多元化的集团公司，财务强管控必须考虑多种业态的不同经营情况和管理现实。

三、要素管理体系下财务管控的框架设计和实施路径

（一）要素管理下财务管控的目标分析

实现要素管理体系下的财务管控的总体目标就是要在管理要素重新梳理和细化分层的前提下，从实际经营和管理需求出发，针对在每一项管理要素上各类子公司不同的管控深度需求，建立“管理目标—管控深度—管理流程”一体化的财务管控体系，明确管控思路，匹配财务战略高度和角色定位。

（二）要素管理体系下财务管控的框架设计

框架设计的第一步是财务管理要素的重新梳理以及细化分层。具体来说，首先根据财务战略规划的新思路和新要求，对要素审批表中的二级财务管理要素进行重新梳理和内涵界定，匹配规划的纵向管控模式；然后在这个基础上根据业务内容，继续分层细化出三级管理要素；最后再按照重要性、程序性和时序性，针对每一个三级财务管理要素分解出多层级或者多环节的关键事项，厘清流程与主次，进而丰富管理深度，突破现有审批表的局限性。

框架设计的第二步是考虑集团对不同类型子公司的管理需求和管理目标，基于业务自主和统一管理等多种模式，确定实际经营管理中所要达到财务管控深度，这将是绘制财务管控深度选择表的基础。

第三步是结合分解出的关键事项，构建财务管控深度选择表，针对每类公司的每项财务管理要素选择所要达到的关键事项管控层级深度。

最后一步是在财务管控深度选择表的基础上，综合关键事项和深度选择，理顺对子公司财务管理流程，明确审批审核节点以及责任单位和配合單位。同时通过流程梳理整合已有的管控措施，让集团财务管控思路更加明晰，从而最终搭建起“管理目标—管控深度—管理流程”一体化的财务管控体系。

（三）实现“管理目标—管控深度—管理流程”一体化的实施路径

1.财务管理要素的梳理、界定与细化

未来的财务管理需要从“大财务”的角度出发，延展合并传统财务管理涉及的相关职能[3]，因此，我们将二级管理要素分为以下几项：①预算管理——实现“大闭环小关联”管理；②融资管理——建立市场化的管理模式，强化对全盘资金部署的决策支持；③资金管理——建立透明资金池，提升资金运用效率；④财务共享服务——建立“共享标准化服务”模式；⑤财务总监委派——优化“财务派遣制”。

2.三级要素确定和关键事项分解

通过建立并优化五种二级财务管理要素，建立起完整的纵向母子公司管控体系，这是继续进行三级要素细化的前提：

①预算管理要素细化：为了强化战略及经营计划到预算的指标（数据）分解，我们将预算管理要素细化为预算编制与分解下达、预算动态追踪监控、预算调整、预算分析和预算考核五个三级要素，强化全面预算自身闭环管理及关键指标的“小关联”。②融资管理要素细化：为了构建市场化的融资管理模式，我们依据渠道和层级将融资管理细化为直接融资、间接融资、境外融资、财政专项资金申请和信用管理五个三级要素，覆盖所有资金来源，强化风险和成本共识。③资金管理要素细化：为了达到构建透明资金池模式的目标，我们将资金管理要素按照职能细化为账户管理、资金计划管理、资金收支管理、资金监控管理和资金分析核算五个三级要素，实现资金的集中管理和高效调配。④共享服务要素细化：除了能够集中核算结算，规范会计处理行为，提升会计信息质量以外，共享服务中心将成为未来业务不断扩展的坚实基础。因此，我们将共享服务要素细化为财务核算与报告、财务分析、税务管理、费用报销和资产管理以及投资与上市管理五个三级要素，逐步推进标准化、信息化和集中化。⑤财务委派要素细化：委派人员定位于领导本地财务团队，加强对本地业务的支持服务，过程中履行监督职责；通过总部实线管理、子公司虚线汇报的管理模式，以总部考核为主、子公司评价为辅的考核方式，完善委派管理体系。综上，我们将财务委派要素细化为财务人员委派和委派人员管理两个三级要素。

分解出二级要素和相应的三级要素后，我们还需按照一项完整业务流程的必要环节，将管理要素的关键事项按照规划制度、实施策略、工作方案、业务操作、反馈上报五个层级进行划分。

3.各类子公司财务管控深度分析

集团公司对于不同类型的子公司有不同的管理需求和管控目标，因此，我们需要在每一项要素的管控深度上进行适当的选择。从财务管控模式角度出发，我们可以按照战略匹配度和股权关联度两个维度来为子公司进行分类[4]。

战略匹配度。集团的战略目标是建立在核心主业子公司健康发展的基础上的，公司必须依靠核心企业才能达到战略预期，因此这类企业必然受到集团总部的高度关注和重点控制。

股权关联度。从现实的角度看，集团对一个子公司投入的资源越多，预期的收益或存在的风险也就越大。因此，集团对全资、绝对控股的子公司必然会采取较为集权和深入的控制，也会采用更多的措施去实现控股目标和获取利益。

根据以上两个维度，我们可以将子公司分成以下四种类型：

①强相关企业：一方面属于集团的核心主业，是集团资源配置的重点，有必要进行统一深入的财务管控；另一方面集团在股权上处于控制地位（全资或绝对控股），有权利对其实施强管控。②战略相关企业：一方面与集团的战略主业联系紧密或是集团未来发展的重点，需要加强管控；但另一方面集团在股权上不处于控制地位（合营或相对控股），很难做到深度管控。③股权相关企业：一方面集团在股权上处于控制地位，但另一方面，它不属于集团的战略主业，不是集团未来发展的重点，趋向于采取比较平衡的管控。④弱相关企业：一方面不属于集团的战略主业，不是集团未来发展的重点，但另一方面在股权上集团也不处于控制地位，趋向于政策指导，更多谋求知情和关注结果，而不关注过程。

4.管理流程理顺和管控措施整合

通过前面的阐述，我们已经有了对管理要素关键事项的分解以及详细的解释分析，后续要在原有要素审批表的基础上设计绘制要素管理体系下财务管控深度选择表，以此作为由管理目标到管控深度的阶段成果和下一步流程理顺的基础。

有了财务管控深度选择表，实际上管理流程就可以依此推导出来。原则上，管理要素和相关事项：①在规划制度层面需要集团办公会审批；②在实施策略层面需要专门委员会或工作组审批；③在工作方案层面需要分管领导审批；④在业务操作层面需要集团财务部门和相关部门审批；⑤在反馈上报层面需要财务部门审批。责任单位和主要配合单位则要根据具体事项和情况进行确定，在此不再赘述。如此，管理流程就会变得清晰明了。

四、结语

财务战略引领财务管控的设计，有什么样的财务战略就要求财务管控的设计必须与之相匹配。基于要素管理的财务管控体系一方面通过对子公司的财务指导和核心要素管理可以保障集团战略的实施，另一方面为集团财务战略实现集团价值的各个模块提供了管理抓手。

引用

[1]李文，多元化集团的财务管理控制研究——以陕西文化产业投资控股（集团）有限公司为例[J].西部财会，2013（11）：22-26.

[2]廖华丽，浅析集团财务管控——基于企业集团集权式财务管控的思考与分析[J]，现代商业.2013（26）：189-190.

[4]黄鲁苏，试论国有集团公司财务管控模式[J].企业改革与管理，2014（4）：176-177.