中试机构管理制度探析

叶锐　王林燊　温晓雨　钟诚

摘 要：随着中试机构建设热潮的掀起，运行管理问题也随之而来。中试机构管理是一个系统工程。针对目前缺乏运行中试机构经验的现状，通过中西方中试机构发展历程探析，基于我国中试机构建设运行的实际情况，梳理我国中试机构管理现状。以成都市青白江区“文澜智谷”中试产业基地在管理机制方面的探索为例，提炼管理经验，为我国中试机构管理制度的创新积累先进经验。

关键词：科技成果转化；中试机构；管理机制

中图分类号：F420文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-2272.202302109

Analysis on the Management System of Pilot Plant

——Taking “Wenlan Smart Valley” Pilot Industrial Base as an Example

Ye Rui， Wang Linshen，Wen Xiaoyu， Zhong Cheng

（Chengdu Yulong Chemical Co.， Ltd， Chengdu 610000，China）

Abstract：With the upsurge in the construction of pilot plants， the problems of operation and management also follow. The management of pilot plant is a comprehensive system engineering， involving many factors in all aspects. In view of the current lack of experience in the construction and operation of pilot plants， through the analysis of the development process of pilot plants in China and the West， based on the actual situation of the construction and operation of pilot plants in China， this paper combs out the common problems in the management of pilot plants in China， and finally extracts the management experience by taking the exploration of the management mechanism of the “Wenlanzhigu” pilot plant industrial base in Qingbaijiang District， Chengdu as an example， Accumulate advanced experience for the innovation of the management system of China's pilot institutions.

Key Words：Transformation of Scientific and Technological Achievements; Pilot Base; Management System

0 引言

国家“十四五”规划纲要提出以创新为首的新发展理念，强调政府、科研機构、企业共同参与创新策源的功能建设[1]。国家科技进步法明确指出要“加强科技成果中试、工程化和产业化开发及应用”，搭建产学研深度合作的新平台[2]。在此背景下，一批中试机构（基地、园区）相继建成。由于我国中试机构建设刚刚起步，各省市现行的中试政策侧重于战略性指导，学术界相关研究则偏向于关注中试在成果转化中的重要性及中试过程中各要素的协同机理，对于中试机构管理策略研究尚少。

当前，多数中试机构主要延用传统企业生产运营管理体系，管理流程繁复、容错性低，与中试项目周期短、投入风险高、协同要求高等属性不相符。本文比较国内外中试机构的发展路径，探究我国中试机构现存管理桎梏，梳理成都市青白江区“文澜智谷”中试产业基地成功的管理经验，以此探索中试机构现代化管理的实施路径。

1 中西方中试机构发展历程

1.1 西方中试机构发展：以科技革命为线索

18世纪60年代第一次工业革命开启，为将个体发明转换为实际生产力，机械师和发明家开始了中试验证。机械技师约翰·斯弥顿创造了模型试验法，先模拟施工环境制作出小模型，再进行多次改装和部件试验，保障新发明成功落地[3]。木匠约翰·怀亚特也运用了该方法，在一个约两平方英尺的模型中制造出滚轴纺织机，为自动纺纱器械的进一步完善提供了参考[4]。该时期的中试环节局限于个体行为，尚未形成规模化。

19世纪中期，第二次工业革命到来，为满足企业对利润和自动化生产的需求，中试开始从生产车间分离出去，迈向专业化和独立化。1865年以企业为主导的中试组织——巴斯夫工业实验室在德国组建，1900年通用电气公司成立了美国第一家工业实验室，开展中试验证工作[5]。这一时期的中试环节更加贴近成果与市场，也为现代中试主流模式搭建了基本框架：科技创新包含实验室、中试再到产业化3个阶段，实验室以科学理论成果为主，中试则是在前者基础上探寻理论成果的商业化价值和可能性。

二战后，以高新技术为核心的第三次科技革命到来，包括政府在内的多元主体已经充分认同中试在成果转化中的地位，积极参与中试平台建设，对中试相关模式开始了大胆创新，其中1949年成立的德国弗劳恩霍夫协会革新了中试组织的融资模式：先由科研院所进行基础研究，再由协会实施应用化开发，最终将成熟的产品或技术、完善的专利转卖给相关企业[6]。这一流程不仅为协会提供流动且充足的资金，还奠定了以市场需求为导向的宗旨，促使该协会蜕变为全球排名第二的政府研究机构。

1.2 我国中试机构发展：以经济政策为线索

20世纪70年代，我国学者认识到科技成果转化需要经历科研、中试、产业化3个阶段[7]，我国开始逐步进入中试平台建设的探索阶段。直至20世纪80年代科技体制改革，科技与经济开始紧密结合，以科研院所为依托的中试基地（园区）出现，1973年成立的台湾工研院就是其中之一。该研究院由多个工业、矿业和金属研究所整合而成，多次实现技术创新和技术完善，为台湾半导体产业的发展奠定了科研基础。

步入21世纪，我国科技水平大幅提升，但整体效能不高，科技创新尚未成为经济发展的坚实依靠[8]，与发达国家高达70%的中试率相比，我国中试率仅3%[9]，中试环节的严重缺失，成为导致2010-2016年高校授权专利增长速度有明显增长但科技成果转化率却无显著提高的原因之一[10]。为破解科技经济“两张皮”的困境，国家和地方政府陆续出台中试试行政策，从政府层面鼓励中试机构建设。其中，浙江省中试平台建设成效较为显著，自2004年起成立了染料及中间体中试基地、浙江大学苏州工业技术研究院等数个中试机构，2020年开始建设中国科学院杭州湾化工产业中试基地、浙江大学衢州研究院中试基地，进一步深化产学研合作，搭建国家级研发中心和高新技术产业集群[11]。

综上所述，西方中试机构在技术革命的推动下诞生，随着科技的进步完善、壮大，与科技需求环环相扣，呈现出鲜明的阶段性特征。我国中试机构虽然起步较晚、基础薄弱，但是在国家政策的扶持和推动下，多个省市实现了从无到有再到丰富的跨越发展。目前我国地方政府出台的中试管理办法，规范了中试机构的主管部门、申报条件、考评机制等，从外部对中试机构进行了约束，但是从内部管理来看，我国中试机构尚处于探索阶段，缺乏科学管理的成功案例可供借鉴。而中西方科技体制的差异，导致西方管理经验并不完全适用。因此探索科学、高效、适用的中试机构管理体制机制于我国还任重道远。

2 我国中试机构管理存在的普遍问题

2.1 缺乏普适性中试管理制度，难以高效协作

中试兼具学术研究与市场化的双重属性，中试机构既不完全隶属于行政、科研体系，也不完全面向市场，其作为交叉行业尚未形成适配的管理体制机制。因此大多数中试机构内部管理往往会依托现有的传统生产管理制度，对各部门进行纵向约束，搭建集中化的管理框架。在此管理体制机制下，中试机构的各部门间形成上下级关系，而非协作关系，导致各部门各司其职，无法有效协同配合，出现在中试项目推动中缺乏统一规划和领导，项目难以落地实施。当中试的业务路径分散现象严重，便无法快速形成集群优势，难以实现对稀缺资源的深层次优化、加工和利用。长期来看，过于行政化的运行模式会严重影响中试项目的开展进度，使得科技成果转化效率大打折扣。

2.2 管理机制不够灵活，影响转化效率

当前，我国中试机构大多采用集中化管理模式，即将顶层规划、财务、人事等决策权集中在组织结构顶层。这种权利配置虽然能够实现一体化管理，但是也增加了信息流通层级，导致审批、立项、采购等环节的时间延滞。此外，部门之间按照企业职能划分绝对的界限，导致行政管理环节过多，以至中试与市场脱节。以物料采购和使用环节为例：按照传统企业管理章程，采购生产物料需要严格遵守招标、比价流程，逐级审批，这种方式保障了物料的质优价廉，但也因审批流程过于漫长繁琐导致中试项目无法及时推进，严重影响中试项目的转化周期，错过最佳转化上市的时机[12]。

2.3 缺乏具有科研思维的工程师团队

产学研的三大主体各有所长，瑕瑜互见：高校科研院所擅长研发原创技术，但科研成果大多停留在实验室阶段，对工程放大、工业生产等问题无从下手；企业在市场竞争和产品推广等方面颇有经验，却对技术方向把握不准，自主研发成本高、风险大、难度大。因此，中试作为产学研合作的桥梁，在将“0-1”的原创技术进行“1-100”的工程放大，并实现“100-N”的成果市场化的突破的进程中起到了关键性作用。目前，我国多数中试机构由企业技术经纪人实施成果转化，常常通过专利转让和订立技术开发合同这种模式进行。这种运作模式在一定程度上填补了校企之间的缝隙，有效解决了沟通不畅、合作盲区等问题，但也无法从根本上解决原创科技成果工程化难题，导致了专家科研成果较难落地。究其原因，在于缺乏能够进行中试工程实操的科技人员，无法将技术成果在适宜的中试设施设备上进行验证、改进，企业、高校、科研院所和工程人员间尚未建立有效的合作机制。

3 中试机构管理体制机制探析：以“文澜智谷”为例

成都市青白江区“文澜智谷”中试产业基地（以下简称“文澜智谷”）的建设过程完整，发展成效较为显著，已经成功转化10多项新材料、碳中和领域的科研成果，转化成功率近100%[13]。如此高效的成果转化，得益于文澜智谷的中试管理体制机制创新。因此，以该基地为案例，探究其如何攻克中试机构管理的共性问题，以期找寻破解管理难题的可复制、可推广的办法。

3.1 适度放权，设立统筹全局的技术中心

市场机会稍纵即逝，只有在保证决策质量的前提下提高决策效率，才能更好地适应市场变化。为提高技术创新与成果落地的效率，一方面依托单位应适当授权放权，将中试项目决策权归予技术部门，提高一线项目管理层的相对独立性。另一方面，要推动授权放权清单化，定期优化清单，便于操作。为此，文澜智谷成立了技术中心，负责中试项目的实施和管理，不仅主导项目申报，统筹项目开展，还独立管理每年拨付的中试项目研发经费，掌控研发经费的预算、使用和报销。为避免出现违规现象，管理制度明确规定了经费责任主体，由项目负责人对各项支出的真实性、合法性、必要性负责。建立知识产权“先试用、后付费”绿色通道，与高校科研院所建立專利试用体系，通过中试验证后确立知识产权价值。这几则规定在“收放有度”的前提下，建立由技术中心牵头，财务中心、采购中心等部门共同参与、协同管理机制，重新配置技术部门和非技术部门之间的权责比重，激发项目运转的活力。

3.2 灵活办事，建立特事特办的应变机制

正如现代管理学之父德鲁克所说，管理只有两个目的：降低成本、提高效率[14]。以市场为导向的中试机构更应提高管理效率，以保障中试项目顺利推进为宗旨，以灵活变通为准则。文澜智谷在中试项目管理制度中贯彻了以上两个要点：建立了一套由项目人员标列物料清单、由采购中心和财务中心采购付款的流程体系，缩短了审批周期；制定了“特事特办、一事一议”的采购机制，项目研发急需的设备和耗材可不走一般招投标程序，为紧急情况开辟“绿色通道”；明晰了出入库管理细则，设备耗材经采购后仅可用于中试研发项目，由专人负责独立出入库管理，其余项目因实际工作开展确实需要调用中试项目相关设备的，可向中试项目负责人提出领用。这3则规章不仅设立了及时应变的审理准则，还厘清了各个项目硬件物资的使用权限，有效地节约了管理成本，提高了转化效率。

3.3 包容失败，完善成果验收和激励制度

中试并不是简单的生产模拟，而是对尚不完善的科研项目进行验证、二次开发和创新，具有风险性。因此，中试机构不能仅以利润率和回报率为衡量标准，应建立起具有“容错性”的项目成果验收与评估制度，给予技术部门敢于试错的空间。在文澜智谷的管理制度中，明确规定了中试督导评估与指标筛选的要求，对不具有落地价值的项目，由行业专家判断是否终止，评定成果时不追究科研人员的责任。除此之外，技术部门掌握人事管理权，既能直接提出技术人员的招聘条件，又能在人员入职后负责岗位分配、日常管理与考核。在项目推进中，负责人可以根据实际情况为参与人员申报绩效发放，当项目完成，可使用部分结余研发经费为项目人员发放绩效，并建立股权激励制度。这一管理制度，力图通过外引内培的方式优化人才结构，建立适应中试项目发展的人才激励机制。

3.4 引进人才，打造“科研型”工程师团队

为实现实验室成果向市场化产品的落地，需要引进具备科研思维的复合型人才，组建“科研型”中试工程师团队，充分利用团队自身的专业能力及中试机构的科创资源，对实验室成果进行小试中试等验证环节，在此过程中改进生产线、调整技术路线、適配市场需求，从根本上助力科技成果转化[15]。文澜智谷通过十几年的探索，组建了一支多学科融合并具备科研思维的工程师转化团队，现已有近百人规模。该团队牵头主导了市场调研、数据收集到中试装置等工程验证环节，攻克了安全环保和工程难题，转化的项目成果获得了国家技术发明奖、中国专利金奖等多个奖项。文澜智谷中试产业基地在不断与高校科研院进行产学研合作过程中，提出了“第二产业大学”全新概念的虚拟大学，将技校生、应用型本科生到工程硕博士研究生通过全流程科技成果转化实践集聚在一起，通过科技成果转化实操培养“具有科研思维的工程师”与“具有产业思维的科研人员”， 不仅优化了科研人才队伍，而且保障了产业孵化高质高效，为中试机构人才引进制度的改进提供了参考[16]。

4 结语

当前，在经济提质增效的转型背景下，我国对科技成果转化的系统谋划和加快提速比以往任何时期都更加迫切，中试机构的运营任重道远，还应不断优化管理制度，以保障其技术扩散作用的充分发挥。本文从科学与技术应用的视角出发，在已有研究的基础上总结中西方中试机构的历史演进，探索具有中国特色的管理机制。目前我国中试机构在管理中还存在一些迫切需要解决的问题，本文针对这些问题，结合中试科研项目的规律、特点和时效性，通过剖析成都市青白江区“文澜智谷”中试产业基地的管理体制机制，从建设技术中心、精简管控流程、强化容错性、完善激励制度、打造“科研型”工程师团队等方面提出建议，可为我国中试机构管理创新提供参考。

参考文献：

[1] 郭克莎.中国产业结构调整升级趋势与“十四五”时期政策思路[J].中国工业经济，2019（7）：24-41.

[2] 黄瑞雪，秦虹，王一任.高校科技成果转化的困境与出路——基于《促进科技成果转化法》的视角[J].中国高校科技，2017（4）：82-84.

[3] 克利斯·弗里曼，罗克·苏特.工业创新经济学[M].北京：北京大学出版社，2004．

[4] 詹·法格博格，戴维·C.莫利，理查德·R.纳尔逊.牛津创新手册[M].北京：东方出版中心，2021．

[5] 丁帅，许强.国内外科技成果转化模式的比较与研究[J].中国科技产业，2020（3）：69-74.

[6] 王臣业，刘富强，邱尔卫.科技成果转化技术中介组织模式研究——基于知识管理视角[J].情报杂志，2011，30（4）：66-70.

[7] 关士续.中间试验与风险投资[J].中国科技论坛，1995（6）：10-13+53.

[8] 盛明科，罗娟.中印科技创新战略与政策比较研究——以印度STI和中国《国家创新驱动发展战略纲要》为例[J].科技进步与对策，2018，35（18）：127-134.

[9] 王帅帅.我国中试基地的发展建言[J].科技导报，2012，30（15）：11.

[10] 乔为国，詹文杰.中国产学研三大部门技术创新经费投入产出效率评估研究[J].科技进步与对策，2022，39（22）：113-121.

[11] 贾玉平，任慧.中国战略性新兴产业中试模式选择研究[J].科技进步与对策，2015，32（4）：30-35.

[12] 闫学良，常彬杰.科研项目中试环节中的问题及管理措施[J].项目管理技术，2018，16（9）：99-102.

[13] 池勇.成都市青白江区：打造面向“一带一路”的中试产业基地[N].学习时报，2022-10-14（8）.

[14] 杨宇.德鲁克目标管理理论评述[J].中国高新技术企业，2010（3）：88-89.

[15] 叶锐，温晓雨，王林燊，等．我国科技成果转化关键路径研究——中试产业创新模式分析[J]．科技创业月刊，2023，36（1）：1-6．

[16] 叶锐，温晓雨，王林燊.企业视角下产学研模式中成果转化路径研究［J］.科技创业月刊，2022，35（12）：72-77.

（责任编辑：吴 汉）

基金项目：四川省第一批省级科技计划项目（2022JDRC0023）

作者简介：叶锐（1982-），男，成都玉龙化工有限公司正高级工程师，研究方向：产学研合作、科技成果转化；王林燊（1995-），男，成都玉龙化工有限公司初级工程师，研究方向：产学研合作、科技成果转化；温晓雨（1993-），女，成都玉龙化工有限公司初级工程师，研究方向：产学研合作、科技成果转化；钟诚（1987-），男，成都玉龙化工有限公司工程师，研究方向：产学研合作、科技成果转化。