高层管理团队数字知识与企业数字化转型

蒋兵 李天旭 丁西林

[摘 要：文章基于角色理论视角，借助2010—2020年我国上市公司高管履历数据，分析了高层管理团队数字知识对企业数字化转型的影响，重点讨论了两者的边界条件。研究表明：数字知识与企业数字化转型之间呈正相关关系；在行为整合框架下，CEO职业背景、CEO-TMT交互和CEO权力均正向调节两者关系，经稳健性检验后，上述关系依然成立；进一步研究发现，团队断裂带的存在会阻碍团队成员的信息交流，从而抑制高层管理团队数字知识的转化；基于知识基础观发现，企业层面的技术吸收能力能够促进团队数字知识与企业数字化转型的关系。研究结论可以为数字变革下高层管理团队准确理解并正确履行自身角色和职能提供借鉴。

关键词：高层管理团队；角色理论；数字知识；数字化转型

中图分类号：F272.91；F270.7     文献标识码：A文章编号：1007-5097（2024）01-0048-11 ]

Digital Knowledge of Top Management Teams and

Digital Transformation of Enterprises：

From the Perspective of Role Theory

JIANG Bing，LI Tianxu，DING Xilin

（School of Management， Shandong University of Technology，Zibo 255000，China）

Abstract：Based on the role theory perspective， this paper analyzes the impact of digital knowledge of top management teams on digital transformation of enterprises with the help of the biographical data of the executives in listed companies from 2010 to 2020 in China， and focuses on the boundary conditions between the two. The study shows that there is a positive relationship between digital knowledge and digital transformation of enterprises， and the above relationships persist after robustness testing; CEO career background， CEO-TMT interaction and CEO power all positively moderate the relationship between the two in a behavioral integration framework. Further study finds that the existence of team disconnection zones hinders the information exchange among team members，thus inhibiting the transformation of digital knowledge in top management teams. Based on the knowledge base view， we find that the corporate-level technology absorptive capacity can facilitate the relationship between digital knowledge of the teams and digital transformation of enterprises. The findings of the study can help top management teams to understand and perform their roles and functions under the digital transformation.

Key words：top management team；role theory；digital knowledge；digital transformation

一、引 言

伴隨数字经济的蓬勃发展，许多企业努力增强数字知识储备、释放数字创新潜力，将数字化转型置于其战略议程的优先位置。数字化战略调整是企业通过数字知识获取和经验积累实现生产方式变革的迭代过程。然而，由于新颖性和跨职能性的特点，企业数字化转型的启动和推进具有很强的挑战性，虽然多数企业将转型作为“一把手工程”，但仍面临着不敢转、不会转和如何转的现实难题。据不完全统计，65%的企业转型由CEO或董事长负责，74.2%的企业并没有设立专门的数字化转型部门，最终只有31.2%的企业处在转型的头部位置，将数字战略视为企业核心的仅有9.4%［1］。由此，可以看出，传统职能分工带来的角色分化并不适用于数字化转型实践，也不利于高层管理团队（Top Management Team，以下简称TMT）将数字化转型视为团队的共同任务，甚至会阻碍TMT内部资源（如数字知识）的扩散和传播。因此，数字化的新情景需要改变TMT成员的传统角色配置，TMT如何理解和履行其在数字转型中的角色和职能至关重要。

现有研究对企业数字化转型价值做了充分、全面的探讨，主要结论包括：数字化转型可以为企业创造新的价值增长点，提升企业的价值创造能力［2］，推动组织结构、生产主体、组织方式、用工模式及管理模式的颠覆性变革［3］；数字技术的扩散可促进企业技术水平的提升、产品功能的丰富和生产流程的优化［4-5］；数字要素的渗透可打破组织边界，增强企业之间的连通性，降低企业的跨界成本，改变传统的竞争方式，使得企业有机会捕捉新的经济增长点［6］。显然，数字化转型对传统企业的影响是全面、系统的，不仅赋予企业新的价值创造模式，还能改变企业的架构、边界和层级。此外，还有学者从基础设施［7-8］和公司特定能力［9］层面解释了数字化转型的原因。一般而言，企业数字化转型可以定义为通过信息、计算、通信和连接等数字技术的有效组合和联通，触发企业属性发生重大变化，从而改进实体的过程［10］。因此，企业的数字化转型过程是一个复杂的系统性工程，不仅仅是数字技术的选择与应用，也不完全是组织结构的调整，而是知识流动和角色配置引发的TMT管理思维和管理方式的极速转变。

但是，对于高层管理团队而言，启动和实施数字化转型需要从根本上改变企业的运营轨迹，甚至可能引发企业价值创造逻辑和模式的重大变革［11］，这是一个非常困难的过程。首先，许多公司都在努力启动和推进数字化转型，发起数字化转型意味着公司必须识别、吸收和利用公司内外部关于数字创新和数字变革的知识［12］，由于数字知识的碎片化、稀缺性和异质性特征，导致转型任务尤其具有挑战性。因此，为了启动数字化转型，TMT成员需要优先调整先前价值创造流程中的关键要素，使组织结构契合知识的应用、整合、重构和融合过程，而其中的关键要素往往诞生于企业创立之初，具有很强的组织惯性，例如对市场、流程和产品的认知以及公司的价值创造理念［11］。其次，许多企业难以推进数字化转型。具体而言，数字化转型需要开发和利用企业的数字能力，颠覆传统的组织结构，在现有功能单元与数字功能单元之间建立全新联系。然而，数字业务的底层逻辑在治理结构、功能划分、协作模式和客户交互方面与现有组织逻辑存在着很大差异［13-14］，克服组织内部边界的过程存在着巨大困难。因此，TMT面临着数字化设施无法为企业实体增效赋能的压力。

从高层视角来看，TMT在识别转型潜力、设置转型目标、分配转型资源和领导数字变革这一过程中扮演了关键角色［15］，而TMT数字知识储备则是激活整个转型流程的重要前置因素。因此，数字化变革不仅需要重新定义TMT的任务和职责，而且还需要TMT不断调整个人特征以适应新型角色要求。TMT所拥有的技术经验和知识储备能够提高团队成员的技术敏感性，增强数字信息获取能力，为企业数字化决策提供有效支持。同时，TMT数字知识也会增强高管团队对企业数字化转型的认同感，促进其将数字化转型作为团队共同职能目标，突破传统角色观念的束缚。基于此，TMT意识到依靠传统岗位分工和职责要求可能并不足以应对环境变化带来的新挑战，往往会通过设置专业岗位（CTO、CIO、CDO等）来支持和实施数字化转型。

尽管数字知识影响了TMT在数字化转型中的角色转变，但现有研究并未对其原因和机制给出明确解释，忽略了数字知识对TMT的互动关系和联结作用的影响。因此，本研究将角色理论引入TMT数字变革行为的分析之中，旨在探讨以下问题：①企业数字化转型是否可以受益于TMT中的数字知识？如果是，TMT数字知识是怎样推动TMT成员角色转变以适应数字化转型需求的？②基于行为整合框架，TMT发挥作用需要CEO将其统一整合到决策流程中，那么何种特征的CEO能够发挥行为整合作用促进团队数字知识的转化？基于上述问题，本研究假设TMT在这些新型角色要求下发挥作用需要特定的TMT特征，将角色理论与高阶理论相结合，讨论TMT数字知识对企业数字化转型的影响，并利用角色理论解释数字化转型引发的TMT角色转变。随后，基于行为整合框架，选取CEO职业背景、CEO-TMT交互和CEO权力变量考察TMT数字知识向数字化实践转化的边界条件。

本研究可能的边际贡献在于：①通过检验企业数字化转型所需的TMT知识，有助于研究TMT在数字化转型中的作用和所需能力；②通过证实CEO特征在TMT整合中的关键作用，扩展高阶理论的应用范围；③通过聚焦高阶团队的数字知识构成，对数字化转型背景下TMT的组建和能力配置具有较强的现实意义。

二、理论基础与假设提出

（一）理论基础

角色理论假设个体会根据其在特定社会系统中的不同角色而表现出不同行为，解释了组织行为模式差异产生的微观基础。利用角色理论可以推断个体的行为期望，揭示系统内部成员的相互作用和相互依赖关系［16］。TMT作为社会系统的子系统，其内部成员在组织管理中扮演着不同的角色，需要与其他高级管理者进行互动与交流。

TMT成员在组织中的角色通过其职责范围和具体任务来界定。虽然CEO或总经理拥有最终决策权和统筹全局的责任，但是TMT中的其他成员也具有财务、营销、研发、产品等部门权力。从传统管理视角来看，因为每个管理人员都可以履行特定角色职责，TMT可以从清晰、明确的角色分工中受益。这种角色细分也会通过支持管理者在各自岗位上的渐进式创新，在总体层面上使企业受益。但不可忽略的一点是，TMT角色细分的存在也会使管理者带有不同的角色特征，将TMT分割为数个权力集团，影响组织战略的实施。

角色是由环境因素决定的，环境需求变化会引发角色需求转变，导致角色边界重新定义，致使原有的角色分工不再适用于新的环境，尤其是在数字化启动和实施过程中，TMT中的传统角色界限可能会造成转型阻碍。首先，企业数字化转型更难启动。数字化转型可以以多种方式展开，无论何种方式都要求TMT成员能够全面认识和理解数字化转型方案的潜在机遇和风险，这就需要每个TMT成员广泛参与和共同协作来实现。因此，每个TMT成员都需要将数字化转型作为自己工作任务的一部分，而不是只专注于自身角色职能。其次，企业数字化转型本质上是跨职能的，是企业战略的根本性变革，会不可避免地涉及企业职能部门的调整和组织结构的重新設计。这就需要TMT淡化传统的角色界限，将数字化转型目标视为团队的共同责任。

（二）假设提出

1. TMT数字知识与企业数字化转型

认知基础（如知识）是影响高层管理人员如何解释环境需求、感知机会和评估决策选择的重要因素［17］。特别是在数字化的复杂情况下，个人的认知基础可能导致不同的行为和选择。因此，TMT成员的个人知识对高层管理者如何理解他们在TMT中的角色至关重要。例如，高层管理者通用的、多样化的技能会导致企业创新成果增加［18-19］。然而，与数字技术转化相关的数字知识却在很大程度上被忽视了［20］，特别是在数字化转型的企业环境中，数字知识并没有得到充分利用和重视。

数字知识有利于TMT成员满足数字化转型的角色要求。首先，具有数字知识的TMT成员更能解释和理解自己的角色定位，支持企业数字化转型。这些TMT成员可以利用他们在处理、解释和评估数字知识方面的经验［21］，更好地识别数字创新机会［21-22］，了解数字化转型背后的特征和逻辑，认识到数字化转型是一项团队任务。因此，具有数字知识的TMT成员能够积极承担起数字化转型的相关责任，并将其作为角色的一部分。其次，拥有数字知识的高层管理人员可以鼓励和支持其他高层管理人员理解数字知识的重要作用，以支持企业数字化转型。由于专业知识在决策过程中具有更大影响力［23］，具有数字知识的高层管理人员可以激励其他TMT成员积极参与数字化转型工作。综上所述，TMT数字知识有利于TMT成员对新型角色要求的理解，突破传统角色界限带来的阻碍，从而有利于企业数字化转型。基于以上分析，本文提出假设1。

H1：TMT数字知识有利于企业数字化转型的启动和实施。

2. CEO职业背景的调节作用

CEO作为TMT的领导者，可以凭借其能力将不同领域的知识整合到企业的决策流程中［23］。在企业数字化转型背景下，数字信息的解释和分析具有高度复杂性，仅靠TMT中单个成员难以实现转型目标，CEO在跨职能协作和促进团队内部成员交流的能力得以凸显，而CEO的职业背景在很大程度上决定了其综合能力。

首先，具有广泛职业背景的CEO能够充当TMT成员交流的桥梁，更好地促进TMT内部信息交换和整合。多重职业背景的CEO会认同其他TMT成员的职能领域，不易受到职能偏见和传统观念的影响［24］，从而能够加强团队的沟通和交流。换言之，这种通才型CEO不会受到传统角色界限的影响，并对不同角色职能有着充分的了解，从而能够调解数字化转型过程中的潜在冲突［25］。此外，何瑛等（2019）的研究表明，拥有多重职业背景的CEO具有丰富的知识储备和社会经验［26］。通才型CEO与其他TMT成员的知识重叠能够帮助其更快地检索TMT中的数字知识，提高复杂信息的汇集和整合效率，并评估信息在数字化转型中的应用价值，从而推动企业数字化转型进程。其次，虽然通才型CEO具有诸多优势，但是具有专业背景的CEO在数字知识向数字化实践转化过程中，也具有同样优势。由于数字技术的快速更新迭代，数字化转型机遇转瞬即逝，企业启动数字化转型的时机极为重要。现有研究也意识到CEO专业知识在企业创新转型过程中的重要性，例如，Carlo等（2012）发现，知识深度较高的主体在特定知识领域具有更好的洞察、判断和分析能力，能够灵活应用尖端知识［27］；Bassellier等（2003）发现，业务经理的信息技术能力会促进组织内技术创新的实施和应用［28］。因此，具有信息技术背景的CEO也能够识别和发现TMT中有价值的数字知识，并将其快速整合到企业数字化转型实践中。综上所述，CEO职业背景应当在TMT数字知识转化为企业数字化实践过程中具有促进作用。基于以上分析，本文提出假设2。

H2：CEO的职业背景能够正向调节TMT数字知识与数字化转型的关系。

3. CEO-TMT交互的调节作用

前已述及，传统的角色界限会阻碍TMT成员将数字化转型作为团队的共同责任。即使TMT中存在数字知识，但是由于高管团队内部信息交流不畅，也可能无法有效地转化到企业数字化转型战略之中，而是只存在于特定的功能单元中［29］，从而将跨职能的数字化转型工作置于风险之中。因此，TMT数字知识对数字化转型的促进作用可能会受到CEO-TMT信息交互的影响。CEO和TMT成员任期重叠表示两者共同的工作经验，并且能有效表示两者的信息交互程度。

CEO-TMT交互能够有效促进企业数字知识的转化。首先，CEO-TMT交互会帮助CEO了解TMT的数字知识分布。数字化转型并不是一蹴而就的过程，而是需要企业垂直知识体系的支持，如果CEO了解团队内部的知识分布，就可以有效利用和调动相关数字知识，支撑企业数字化转型。其次，CEO-TMT交互也有利于弥合CEO与TMT的知识差距。任期交叠时间越长，CEO对TMT成员的专业知识了解得就越透彻，甚至建立起等效的知识体系；反过来，TMT成员也能更了解CEO的知识分布，从而加强TMT成员对数字化转型决策流程的参与。最后，CEO-TMT信息交互还增强了CEO对TMT成员的熟悉程度，能够调解和处理TMT中阻碍数字知识整合的潜在冲突，从而打破角色界限带来的阻隔。Gruenfeld等（1996）发现，组织的熟悉程度为信任关系的建立和心理安全的适应提供了时间，会加速信息的汇集速度和减少偏离意见的表达［30］。总之，CEO与TMT成员的任期重叠增强了团队信息交流和整合，有助于企业数字知识转化。基于以上分析，本文提出假设3。

H3：CEO-TMT交互能够增强TMT数字知识与企业数字化转型的关系。

4. CEO权力的调节作用

CEO权力是CEO实施战略决策的自由［31］，是赋予其选择和实现自身期望的灵活度。由于数字化转型的新颖性和跨职能性，TMT数字知识转化还存在一定的困境。例如，数字知识转化为企业可用的技术能力通常需要高额的研发投入，这需要长期的战略支持，如果CEO缺乏对组织决策干预的能力，那么这一目标将会很难实现。当CEO面临复杂的战略决策时，就需要运用自身权力斟酌企业的战略走向。因此，CEO权力在TMT数字知识转化过程中具有重要作用。

首先，CEO权力可以弱化TMT成员的角色界限。Pfeffer（1983）研究发现，当权力集中时，组织的目标冲突會得到抑制，组织角色会更容易接受统一的目标引领［32］。也就是说，权力大的CEO具有更强的号召力，可以有效整合和协调TMT成员的认知与行为，抑制团队中的异质性因素，减少角色分化现象。其次，CEO权力能够促进企业数字知识的长期转化。数字化转型与数字技术的发展密切相关，但大多数企业的数字技术应用还不够成熟，需要长期资源投入以推动数字知识扩散、转化和利用。如果公司进行数字化转型，那么较大的权力保证了CEO具有实施数字创新战略的能力，帮助其打破原有的行为模式，从而有利于数字化转型的实施。最后，CEO权力有助于突破组织惯性。企业数字化转型是企业战略的根本性变革，需要突破原有的组织惯性。组织惯性是企业转型的重要阻碍，限制了企业的日常运营，因此，CEO需要拥有足够的权力来扫清障碍，重新配置内部资源以启动和推进数字化转型。综上所述，较大的CEO权力能够增强TMT数字知识与企业数字化转型的关系。基于以上分析，本文提出假设4。

H4：CEO权力能够正向调节TMT数字知识与数字化转型的关系。

三、研究设计

（一）数据来源及处理

本文以2010—2020年我国A股上市公司为样本进行研究。财务数据和高管团队数据均来自CSMAR数据库，企业数字化转型程度通过文本分析得到。为保证实证检验可靠，本文对研究样本进行以下处理：①剔除样本期内ST、退市、IPO企业；②剔除控制变量缺失的样本；③为避免异常值干扰，对所有连续变量作前后1%缩尾（Winsorize）处理，并剔除异常数据。

TMT的界定借鉴国内相关研究的做法，将企业年报中出现的成员纳入高管团队，包括首席执行官、正（副）总裁、正（副）总经理、董事会成员、首席财务官等。但本文排除了独立董事，原因在于《公司法》规定独立董事的职责在于监管高管团队成员行为，不能参与公司的日常经营决策。

考虑我国实际情况，绝大多数上市公司并没有设立CEO职位，参照国内研究的通用做法，本文将CEO定义为公司的首席执行官、总经理、总裁，未设立上述职位的则选取董事长，这些职位在现实管理实践中都符合CEO的职能定位。

（二）变量定义

1. 解释变量

本文解释变量为TMT数字知识（TMT_Knowledge）。借鉴Firk等（2022）［33］的做法，通过识别职业背景中有数字技术相关经验的TMT成员占比来构建。先手工检索单个TMT成员的简历信息，如果有CIO、CTO、CDO、计算机、软件、电子商务、数字技术等行业或职位的工作经验，则认定为具有数字知识背景；然后采用具有数字知识背景的成员数量与高管团队人数之比来衡量TMT数字知识。

2. 被解释变量

本文被解释变量为企业数字化转型（Digital）。参考吴非等（2021）［34］的研究，先构建数字化转型关键词词典，然后统计年报中管理层分析与讨论部分的关键词出现频次，作为衡量企业数字化转型的指标。

3. 调节变量

（1）CEO职业背景（CEO_Background）。采用CEO-TMT相同工作经验或CEO工作经历的多样性来衡量。其中，工作经验界定为CEO具有信息技术教育背景，或具有企业信息管理、信息系统、信息化建设、ERP建设、软件开发、互联网、网络开发、计算机等行业从业经历；多样性的工作经历界定为CEO曾在生产、研发、设计、人力资源、管理、市场、金融、财务、法律等职能部门有过任职经历。若CEO满足上述情况之一，则取值为1；否则，取值为0。

（2）CEO-TMT交互（CEO_Interactive）。参照Carroll和Harrison（1998）［35］的研究成果，通过CEO与其他TMT成员之间的任期重叠来计算。计算公式如下：

其中：ui表示CEO的任期时间段；uj表示其他高管的任期时间段；n代表高管团队人数。

（3）CEO权力（CEO_Power）。参照权小锋和吴世农（2010）［36］的做法，首先將CEO权力划分为组织权力、专家权力、所有制权力和声望权力4个维度，每个维度各自选取2个虚拟变量进行度量，这样一共选取8个虚拟变量，具体包括是否兼任董事长、是否为内部董事、是否具有高级职称、任职时间是否超过行业中位数、是否持股、机构投资者持股是否低于行业中位数、是否具有硕士以上学位、是否在本企业外部兼职。对以上8个指标进行主成分分析，采用第一成分作为CEO权力大小的综合指标。

4. 控制变量

参考以往研究，控制公司特征和TMT特征变量为：公司规模（Size）、资产负债率（Lev）、企业性质（Soe）、前十大股东持股（Top10）、两职合一（Dual）、企业价值（MB）、成长性（Growth）、盈利能力（Roa）、独立董事比例（Indep）、团队平均学历（Degree）、海外背景（Overseas）、学术背景（Academic）和金融背景（Finace）。此外，本文还控制了年度（Year）和行业（Industry）固定效应，按照证监会2012年颁布的行业分类标准，制造业取前两位，其余行业按照一级代码分类。

具体变量定义见表1所列。

（三）模型设定

为了检验TMT数字知识与企业数字化转型之间的关系，本文采用模型（1）对其进行评估。

[Digitali，t=β0+β1TMT_Knowledgei，t+∑βj×                  Controlsi，t+∑Industry+∑Year+εi，t] （1）

其中，TMT_Knowledge的回归系数是关注的重点，表示TMT数字知识对企业数字化转型的影响效果，若[β1]显著为正，则表示TMT数字知识有助于促进企业数字化转型。

在上述模型的基础上，进一步对其作用效果进行机制检验，旨在揭示TMT数字知识与企业数字化转型之间的边界条件，故设计了模型（2）。

[Digitali，t=γ0+ γ1TMT_Knowledgei，t+γ2TMT_Knowledgei，t×Moderatori，t+γ3Moderatori，t+∑γjControlsi，t+∑Industry+∑Year+εi，t] （2）

其中，TMT数字知识是核心解释变量，Moderator为调节变量。根据理论假设推导，以CEO职业背景（CEO_Background）、CEO-TMT交互（CEO_Interactive）以及CEO权力（CEO_Power）来研究TMT数字知识与企业数字化转型之间的作用机理，其余指标与模型（1）保持一致。其中，交乘项TMT_Knowledge×Moderator的估计系数[γ2]是需要关注的重点。根据假设2、假设3和假设4，本文初步判断TMT数字知识能够借助三个机制正向调节推动企业数字化转型，即[γ2]显著为正。

四、实证检验

（一）描述性统计

从表2描述性统计可以看出，Digital的最小值和最大值分别为0和518.000，并且均值和标准差分别为9.923、26.863，这说明样本公司的数字化转型程度存在普遍差异；TMT_Knowledge的均值为0.186，且波动程度不大，这说明公司开始重视数字知识的积累，但TMT内部的数字知识存量并不高；CEO_Background的均值为0.283，这说明28.3%的CEO具有多样化或专业化的职业背景；CEO_Power的最小值为-1.499、最大值为2.702，这说明公司内部CEO权力分配具有显著异质性；CEO_Interactive的均值为1 199，这说明样本公司中CEO与其他团队成员的任期重叠天数较长，有利于CEO与TMT之间的信息交流。

为进一步了解TMT_Knowledge变量的特征，将TMT_Knowledge按年份分组统计，结果见表3所列。可以看出，TMT_Knowledge总体呈递增态勢，并且大部分显著通过了T检验，说明TMT数字知识在年度分布上具有显著差异。也就是说，公司高管团队中具有数字背景的高管占比总体显著增加，这反映了公司已经逐渐意识到数字化转型需要相配套的高管团队支持。

（二）实证分析

1. TMT数字知识与企业数字化转型

TMT数字知识对企业数字化转型的回归结果见表4所列，其中，列（1）和列（2）展示了主回归模型的检验结果。从表4列（1）可以看出，TMT数字知识（TMT_Knowledge）对企业数字化转型（Digital）的单变量回归系数为39.636，在1%水平上显著为正（p<0.01）；列（2）在加入控制变量后，回归系数降为15.543，且在1%水平上显著为正（p<0.01），说明TMT数字知识有效地推动了企业数字化转型，H1得到验证。这一结果说明，TMT中的数字知识能够统一团队成员对数字化战略的理解，打破传统的角色界限，推动企业数字化转型的实施。因此，考虑当前转型面临的问题，企业应当加强对TMT成员数字意识的培养，注重数字知识的积累，树立符合转型要求的新型角色观念。

2. CEO职业背景的调节作用

表4列（3）的结果列示了在主回归模型中加入CEO职业背景与TMT数字知识交乘项的结果。结果表明，交乘项（CEO_Background×TMT_Knowledge）的回归系数为41.018，并且在1%的水平上显著为正（p<0.01），即CEO职业背景正向调节TMT数字知识与企业数字化转型的关系，H2得证。具体而言，本研究认为，拥有多样化或专业化职业背景的CEO能够促进TMT成员交流，了解团队的知识构成，发掘团队中的数字知识，从而加强两者之间的联系。因而，TMT中CEO的选配对于团队作用的发挥尤为关键，企业在选择TMT领导者时，应充分考虑CEO职业背景的影响。

3. CEO-TMT交互的调节作用

表4列（4）的结果列示了CEO-TMT交互与TMT数字知识交乘项对数字化转型的影响。结果表明，两者交乘项（CEO_Interactive×TMT_Knowledge）的回归系数为0.014，并且在1%的水平上显著为正（p<0.01），由此，H3得到验证。这说明CEO-TMT交互增强了TMT数字知识与企业数字化转型的关系，即CEO-TMT交互有利于TMT内部的信息交流，增强成员的熟悉程度，打破角色界限，在转型中承担起共同的职责。因此，转型过程中的企业应当保证TMT的稳定性，减少TMT中不必要的和大规模的人事任免，建立有效的内部沟通机制。

4. CEO权力的调节作用

表4列（5）的结果列示了在主回归模型中加入CEO权力与TMT数字知识交乘项后的结果。结果表明，交乘项（CEO_Power×TMT_Knowledge）的回归系数为4.886，并且在5%的水平上显著为正（p<0.05），即CEO权力增强了TMT数字知识与企业数字化转型的关系，由此，H4得证。CEO权力削弱了团队内部的角色分化，有利于形成统一的转型目标，并且CEO权力也保证了其有能力实施数字化战略。因此，CEO的权力配置也关系到TMT数字知识的转化能力，在数字化转型中，企业应当赋予实际领导人足够的权力以保证战略的实施和推行。

（三）稳健性检验

1. 替换解释变量

为了保证研究结论的稳健性，本文使用TMT中具有数字背景的高管人数（Adj.Knowledge）替换原解释变量，回归结果见表5所列。在主检验模型中，Adj.Knowledge的回归系数在1%的水平上显著为正（[β]1=1.326，p<0.01）；在调节效应检验中，交乘项（Moderator×TMT_Knowledge）的系数至少在5%的水平上显著为正。检验结果表明，上述研究结论具有稳健性。

2. 滞后变量

进一步地，为了缓解反向因果问题，考虑数字知识转化需要一定时间，本研究滞后了解释变量，主回归依旧显著，回归结果见表6所列。其中，滞后一期（L1.TMT_Knowledge）的回归系数为15.890，且在1%的水平上显著（p<0.01）；滞后二期（L2.TMT_Knowledge）的回归系数为19.003，且在1%的水平上显著（p<0.01）；滞后三期（L3.TMT_Knowledge）的回归系数为20.646，也在1%的水平上显著为正（p<0.01）。可见，在经过内生性检验后，主回归结果依旧稳健。

五、进一步研究

（一）团队断裂带的作用

基于行为整合视角，上文从CEO与TMT成员信息交流的角度探究了TMT内部数字知识对数字化转型的影响。那么，当TMT内部存在信息交流阻碍时，数字知识转化效果会不会有所降低？这是本部分关注的重点。为此，本文将团队断裂带这一情景变量引入研究模型中，进一步探讨其与数字化转型的关系。

团队断裂带是基于TMT成员的性别、年龄、学历、专业和职业等多重特征，将团队分割为若干差异性子群体的“假想分界线”。群体内外差异明显，子群体内具有同质性特征。断裂带的存在会影响团队成员的角色认知和团队效能。首先，团队断裂带不利于TMT成员理解数字变革的新型角色要求。过强的团队断裂带会增强子群体的边界意识和角色归属［37］，增加团队内部关系冲突和任务冲突，从而减少成员间的信息交流和共享，妨碍团队共享心智的形成，进而影响TMT成员的角色定位，不利于TMT将数字化转型视为团队的共同任务。其次，强断裂带会阻碍团队效能的发挥。TMT面对复杂多变的企业环境，面临着“不会转”和“如何转”的战略难题，而过强的团队断裂带会增强团队成员的惰性行为［38］，不利于团队的工作配合与协调，降低任务的完成效率，使TMT不能及时沟通战略目标和战略规划，从而阻碍数字知识赋能，降低团队效能。综上所述，团队断裂带的存在不利于新型角色要求和团队效能的发挥，会削弱TMT数字知识与企业数字化转型的正向关系。

为了验证上述推论的准确性，本研究使用平均轮廓宽度（ASW）方法度量团队断裂带的大小，该方法相较于其他衡量方法（如FLS、FAU、Fk等）能更好地识别子組结构，具有精确度高的特点，能够满足断裂带测度方法应具备的所有理想条件。加入团队断裂带与TMT数字知识交乘项的回归结果见表7所列，在列（1）主变量显著为正的基础上，列（2）交乘项（AWS×TMT_Knowledge）的回归系数为-37.476，且在5%的置信水平上显著（p<0.05）。由此可以证明，过强的团队断裂带会削弱TMT数字知识与企业数字化转型的正向关系。

（二）企业技术吸收能力的作用

基于角色理论，本研究对TMT特征进行了详细探讨，但企业层面的特征也是知识与技术转化过程中的一个重要因素。因此，本部分从知识基础观的视角讨论企业技术吸收能力在TMT数字知识转化过程中的作用。

知识基础观认为，企业本质上是知识吸收、选择、扩散和创造的过程，企业竞争优势来自知识的连续积累和转化吸收过程中［39］。已有研究发现，企业技术吸收能力是由自身知识多样性所决定的［40］，因而，反映知识增量的研发强度可以作为企业技术吸收能力的代理变量。企业技术吸收能力能够帮助企业吸收TMT中的数字知识和数字技术，提高企业知识转化能力，形成新的数字竞争优势，为企业数字化转型带来持续的动力支持。具体而言，企业的技术吸收能力越强，其对数字知识的学习和整合能力就越强，越有助于发掘和利用TMT中的存量知识；相反地，当企业技术吸收能力不足时，其对知识的理解、吸收和转化就会出现困难，数字化转型也会随之受到影响。因此，企业技术吸收能力应当正向调节TMT数字知识与企业数字化转型的关系。

根据上述理论分析，参照Cohen和Levinthal等（1990）的研究成果，用研发经费投入占营业收入之比来衡量企业技术吸收能力的大小（Absorptive）［40］。表7列（3）展示了加入交乘项的回归结果，其中交乘项（Absorptive×TMT_Knowledge）在1%的水平上显著为正（[γ]2=19.092，p<0.01），说明TMT数字知识与企业数字化转型的关系因受到企业技术吸收能力的影响而增强。

六、结论与启示

利用数字知识提升数字化转型程度是企业破解发展困境的关键举措。本文借助2010—2020年我国上市公司高管履历数据，利用角色理论揭示了转型过程中TMT内部存在的现实问题，通过讨论TMT数字知识对角色职能的影响，为TMT发起和实施数字化转型战略提供了思路。研究发现：①TMT数字知识会弱化团队的角色界限，促使TMT将数字化转型作为团队的共同任务，从而推动企业数字化转型实践；②CEO职业背景所带来的“通才”和“专才”能力，都有利于促进TMT数字知识向实践转化；③CEO-TMT交互会通过两者间的相互交流增加熟悉程度，以建立等效知识体系的方式增强数字知识与数字化转型间的正向关系；④CEO权力则通过统一共识、降低角色分化、打破组织惯性等方式正向调节两者关系。进一步研究发现，团队断裂带的存在会阻碍CEO对TMT成员的行为整合，不利于团队共同心智的形成，因而削弱了两者之间的关系；企业层面的技术吸收能力则通过知识学习、吸收和积累增强了数字知识的实践转化。

上述研究结论具有一定的理论意义和实践启示：

从理论层面来看，本研究有助于揭示TMT在数字化转型中的作用和所需能力。已有研究表明，最高管理层需要了解并支持企业的数字化转型实践，但何种特征的TMT能促进这一过程并未得到理论支持。本研究借助角色理论，通过聚焦企业数字化转型中的微观基础，为这一过程提供了经验证据。此外，通过对TMT的新型角色要求进行理论分析，还为数字时代变革是否需要数字能力或CEO特征提供了理论支撑。数字化转型将数字知识的重要性提升到一个更高层次的维度，以数字知识为中心的高层管理风格变得越来越重要。

从实践层面来看，首先，研究结果表明，在实现企业数字化转型过程中，TMT数字知识会产生独特优势。TMT的数字知识有利于数字化转型，原因在于TMT能够更好地进行角色转变，识别企业转型潜力，完成数字化转型任务。因此，企业在TMT组建流程中应考虑数字知识的相关作用，重视高管团队知识结构和技术层次的配置，加强TMT变革领导力的培养和发展。同时，TMT的人员配置还应考虑团队断裂带的存在，过强的断裂带会对TMT数字知识转化产生阻碍，TMT数字知识在促进TMT内部信息交换和协作方面可能无效。其次，研究还表明，企业转型可以从CEO特征中受益，CEO的职业背景、信息交互和权力配置可以将TMT数字知识整合到TMT工作流程中以实现数字化转型，这说明高层管理人员之间的信息交流和行为协作对企业数字化转型也有很大影响。因此，企业在设计TMT层面的结构和工作流程时，应考虑CEO特征对团队交流和整合的作用。

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