组织惯性在组织变革过程中的作用机理——基于平安银行的案例研究

付永刚,邹雅璇,胡烽春

(大连理工大学经济管理学院,大连 116024)

0 引 言

近年来,科技和互联网行业的飞速发展导致外部环境的不确定性增加,通过组织变革进行转型升级成为中国越来越多企业的共识。然而,现实中诸如柯达等业内公认的极具竞争力的企业不但没在已有的成就上更上一层楼,反而在市场竞争中失去了根据地。究其原因,在很大程度上是这些企业往往“不愿意”或者“不能够”及时通过组织变革实现转型[1]。这种“不愿意”或“不能够”主要表现为两个方面:一方面,企业在组织变革过程中会遭遇各种各样的“抵制力”,导致企业很难快速改变企业的操作流程或惯例以响应环境的变化;另一方面,一些企业虽然可以快速调整基础操作流程,但这种调整是短暂的,当环境再次发生变化时就不能顺利调适。以Hannan为代表的组织生态学派普遍认为组织惯性是导致企业整体出现路径依赖等情况从而无法适应动态环境变化的根源[2],是变革“抵制力”的主要来源[3]。因此,在快速变革的时代,深入探讨企业如何克服组织惯性、成功实现可持续变革具有重要的研究意义。

由于组织惯性的约束,变革时企业决策层很难改变组织既有的战略、结构、资源等[4],组织变革通常会经历一个很难被外界洞察的“黑箱”阶段。因此,基于组织惯性视角揭开组织变革过程的“黑箱”是深入挖掘组织变革过程机理的一个重要突破口。现有研究发现,组织惯性与组织变革是同时存在、彼此相容和相互影响的,组织惯性仅当组织发生变革时才得以显现[5]。虽然,组织惯性会阻碍企业对动态环境的适应性[6-7],但是它也可能是变革和创新的源泉[8]。谢康等的研究表明,组织变革是由突破组织惯性和形成新惯例两个阶段构成的[9]。以往的文献更多研究组织惯性与组织变革的关系,或者将组织变革作为背景来研究组织惯性的类别、表现形式等。很少有研究基于组织惯性视角探索组织变革的内在过程,即组织惯性在组织变革过程中的作用机理,导致组织变革过程这个“黑箱”难以显性化。同时,组织变革是一个非线性的涉及多因素的复杂过程[10-11],组织惯性也是一个多层次、多类别的概念[5]。在现实的组织变革过程中,变革各阶段所面临的挑战不同,那么各阶段需要应对哪些类别的组织惯性? 这些组织惯性在变革各阶段发挥着怎样的作用? 同时,企业高层(战略层)、中层(管理层)和基层(执行层)所面临的变革动力、变革阻力和变革重点也有所不同,那么不同管理层级需要应对哪些类别的组织惯性? 这些组织惯性在不同管理层级之间如何发挥作用?

鉴于此,本研究依据Lewin提出的组织变革“解冻→改变→再冻结”三阶段模型[12],采用单案例研究方法,从组织惯性视角探索组织变革过程这个“黑箱”,试图揭示组织惯性在组织变革过程中的作用机理。研究中,在传统的横向时间维度(组织变革三个阶段)基础上引入纵向的管理层级维度,探索企业高层—中层—基层(战略层—管理层—执行层)垂直三层级在组织变革的不同阶段分别需要应对的组织惯性类别,探究不同变革阶段、不同管理层级的组织惯性之间的相互关系和传导机制。

1 文献回顾

1.1 组织变革

组织变革是企业应对复杂多变环境的必要举措[13]。为了适应外部环境的变化,企业必须不断进行组织变革。Lewin 认为组织中存在“驱动力”和“抵制力”这样一对相互作用的力量,从而使组织呈现出平衡或动态的状态,并据此理论构建了经典的组织变革过程模型,将组织变革简化为“解冻→改变→再冻结”三个阶段[12]。虽然现有研究关于组织变革过程有不同的阶段划分方法,但本质上都符合三阶段的变革逻辑,而且实践中绝大多数成功实施组织变革的企业都遵循了三阶段的变革思路[13]。因此,本研究依据Lewin 组织变革三阶段模型,将组织变革过程划分为“解冻阶段、改变阶段、再冻结阶段”。

作为推动企业持续发展和变革的动力,组织文化与组织变革之间的关系也引发不少关注[14]。樊耘等基于组织文化的价值层面、事实层面及其两层面差异的视角进行了研究,发现组织文化会影响到组织变革的认知反应与行为反应,而且这种作用会受到组织文化不同层面的相互影响[15]。王凤彬等通过引入“五行”模型探讨企业组织变革的动态演化过程,研究发现由中介要素与其前后位具有同一性的要素连接而成的循环,会在组织变革内容上决定特定组织变革的质量,其中有情境响应、观念更新等组织文化因素[16]。王俊鹏等研究文化因素对组织变革影响关系时发现,企业创新文化正向影响着组织变革能力,有利于打破组织原有的惯性认知思维、惯性行为模式,维持企业竞争力[17]。

1.2 组织惯性

自20世纪80年代以来,组织惯性逐渐被组织及战略管理研究学者借用来描述组织维持现状的趋势和对当前战略框架之外的战略性变化的抵制[18]。自2000 年以后,组织惯性理论呈现出新发展态势。越来越多的学者倾向于中和与折中强调外部环境作用的组织生态学派和强调组织本身作用的理论适应学派,为组织惯性研究提供了整合性思路。组织生态学派强调外部环境对组织战略决策和经营行为的决定性作用,Hannan等通过论证组织群体内环境选择与单个组织结构惯性之间的关系,认为组织惯性是企业生存和发展的必然产物与必要条件[2],当环境随时间发生变化时,组织惯性导致组织的战略、技术、资源等无法及时改变过去的模式、难以适应环境的变化[4]。理论适应学派强调组织自主适应能力,认为组织惯性指的是组织自身保持或维护现有工作模式和惯例的特性[14],是组织在演化过程中对组织内部资源和流程等产生路径依赖的结果。Gilbert将组织惯性描述为“在面临重大的外部变化时,由于自身资源守旧和程序老套等原因没有能力实施组织内部变革[18]”。由此可见,理论适应学派更多关注组织惯性导致组织停滞不前的负面作用。

组织惯性是一个具有丰富内涵的概念。1977年Hannan和Freeman 提出结构惯性的概念[2],自此之后,组织惯性这一概念在学术研究中受到广泛关注,相关研究也逐渐得到了发展和完善。现在通常采用结构惯性[19-21]、认知/战略惯性[22-27]等对组织惯性进行界定和描述。但是,还需要从功能角度关注更加细化的惯性现象[28],包括竞争惯性[29-30]、文化惯性[31]等概念。组织惯性可以界定为认知惯性和行为惯性两大类,现有研究提出的战略、结构、资源、文化等诸多惯性均是认知惯性和行为惯性在组织不同层次上相互作用的体现[5]。

已有文献从不同研究视角分析了组织惯性的成因和影响因素,归纳起来,可以认为组织惯性主要来源于外部压力和内部限制两个方面[32],其中内部限制来源主要包括高层管理团队的管理认知[23]、组织变化相关者的有限理性、组织变化过程中的转换成本[15]等方面。Dobrev等[25]研究发现,组织一旦从某种类型的变革中获取(成功)经验,在未来很可能再次实施类似变革,经验是组织认知惯性的重要来源。也有研究认为组织惯性的主要来源是企业员工,即使高层管理团队有实施变革的勇气和决心,但如果得不到员工的理解和支持,则很难彻底实施组织变革[18]。关于组织惯性的影响因素,相关研究表明组织惯性的强弱受到组织年龄[2,24]、组织规模[2,25]、组织复杂度、组织文化[17]等诸多内部因素的影响,尤其是组织文化等因素容易成为“看不见的手”,无形中影响员工的创新和组织的发展,是组织惯性产生的重要因素之一。还有研究认为组织惯性的表现会受到组织外部网络关系[26]、法律法规和区域政策[19]等外部压力因素的影响。

通过文献梳理可知,组织惯性具有多维度、多层次的特征[33]。由于理论基础和研究问题的差异化,企业中到底存在哪些类型的组织惯性? 组织惯性是由哪些维度构成? 这些问题在学术界尚未形成统一的看法。关于不同管理层级和不同维度惯性间的传导机制仍有较大的研究空间。因此,本文试图基于混合学派的组织惯性理论,在关注外部环境作用的同时,研究在组织变革的三个阶段,不同管理层级分别显现出的组织惯性维度,并探究各层级间组织惯性的关系和传导机制。

1.3 组织惯性与组织变革

组织惯性会阻碍企业适应动态环境[34],其难以改变的特性会使得组织变革困难重重[35],是变革“抵制力”的主要来源。近年来,组织生态学的一些研究发现组织惯性对组织变革的影响具有双重属性。白景坤认为组织演进的过程就是组织克服惯性的过程[34]。谢康等提出组织变革是由突破组织惯性和形成新惯例两个阶段构成的[9]。秦铮等根据组织惯性的双重属性将其划分为僵化惯性和动态惯性两部分,僵化惯性对组织变革产生阻碍作用,而动态惯性对组织变革产生促进作用。组织惯性对组织变革的综合作用结果,要看僵化惯性和动态惯性的作用孰强孰弱,具体会受到不同情境如企业规模、文化因素、组织结构等因素的影响[33]。由此可见,组织惯性是一把“双刃剑”,既可能会阻碍组织变革,也可能是变革的产物(有利于保持组织稳定),其作用的效果主要由组织发展阶段决定[5,27]。

结合Lewin三阶段组织变革模型,可以认同组织变革与组织惯性并非完全对立,而是同时存在、彼此相容和相互影响的。绝大多数企业在组织变革的思路上均遵循了三阶段的变革逻辑,由此可见该模型具备很强的通用性。然而,该模型对于在各个变革阶段企业所能采取的变革行为并未给出具体的解释和说明。那么组织变革与组织惯性两者之间到底是什么关系呢? 可以推断:第一阶段为解冻阶段,核心任务是通过否定当时的态度或行为、产生变革迫切感和减小变革阻力三种机制,即克服某些类别组织惯性为变革带来的抵制力,使驱动力大于抵制力;第二阶段为改变阶段,焦点是通过一系列的变革措施使员工形成新的态度和行为,即打破旧的组织惯性、形成新的符合变革方向的组织惯性;第三阶段为再冻结阶段,关键在于不断强化和巩固新的态度和行为,即强化新的组织惯性,把组织驱动力和抵制力再次稳定在一个新的均衡状态。

由文献回顾可见,大部分相关研究偏重将组织变革作为背景研究组织惯性的表现形式和管理策略,或者研究组织惯性对组织变革的影响[35-36]。很少考虑到从组织的不同层面剖析和研究组织变革程序中被遮蔽的过程及内部的变革机理。吕一博等研究发现组织惯性的显现并不是杂乱无序的,进一步界定了九种组织惯性表现形式在五个变革层面依次显现存在的次序性[32]。根据组织战略管理相关研究成果,组织中可以划分为高层(战略层)、中层(管理层)和基层(执行层)三个层级,三者是自上而下的关系[5]。在组织变革过程中,不同管理层级的变革动力、变革阻力和变革内容不同,需要应对的组织惯性也不同。这无疑对企业成功实施组织变革提出了更大的挑战。因此,有必要采取纵向案例研究方法,基于组织惯性视角,从时间维度和管理层级维度进一步探讨组织变革的分析框架。

2 研究设计

2.1 研究方法

本研究采用探索性单案例研究方法,原因有三点:第一,本研究旨在探索“组织惯性如何影响组织变革过程的内在机理和联系”,属于回答“怎么样”的问题范畴,适合运用案例研究方法[37-38]。第二,已有文献尚未深入探讨组织变革过程中不同层级、不同维度惯性间的传导机制,尚未有成形的理论成果,因此需要采用探索性案例研究方法,通过丰富的信息解释当前尚未被充分理解的现象,以发现事物之间的因果关系[39]。第三,本研究旨在深入探索案例企业的组织变革过程,需要纳入时间维度来构建理论模型,需要丰富的案例数据,采用探索性单案例研究方法有利于整体性和动态性地展示研究问题的机理[40]。

2.2 案例选择

本文选择平安银行作为研究对象,主要有三点原因:第一,所选企业具有代表性和典型性[41]。平安银行是我国股份制商业银行中实施零售转型的银行之一,自2012年开始,在平安集团的推动下开展了一场历时数年的零售转型组织变革,取得了令人瞩目的转型成果,是众多零售转型的股份制银行中的一匹黑马,能够代表相同特征企业的转型实践。第二,所选企业遵循理论抽样的原则[41]。案例选择的目标是填补已有理论空白或者发展新理论,而非依据统计抽样原则[42]。过往文献虽然认为组织变革与组织惯性相互影响,但很少基于组织惯性的视角研究不同阶段、不同层级组织变革的内在机理,平安银行自上而下克服强大的组织惯性成功实施组织变革,为本研究提供了可供分析的材料。第三,数据可获取性高。平安银行是上市公司,具备大量可获得的资料。

2.3 数据收集与分析

2.3.1 数据收集

研究者依据研究问题确定资料收集目标和范围,本文研究问题中的相关变量(如组织惯性类别)并未予以事先指定,以达到探索式理论构建的目的。基于Patton提出的案例数据三角验证要求[40],本研究采用多重数据采集方法,主要数据来源为二手资料,辅以一手资料。①二手资料来源:平安银行官网、上市公司定期报告、管理层重要讲话、业绩新闻快讯等公开信息源。②一手资料来源:2018 年6 月,案例企业开始配合调研人员实施深度案例研究,研究团队通过实地调研、半结构化访谈、现场观察等方法收集一手资料。一方面,研究团队实地考察了平安银行D 分行和X 支行的情况,在零售网点办理业务感受智能化银行的服务流程,并根据实际情况对现场进行记录。另一方面,研究团队先后对平安银行不同层级的工作者进行了半结构化访谈,进一步了解平安银行组织变革的背景、原因、过程和变革阻力等方面的细节,在受访者允许下进行了录音,深度挖掘有价值的信息。后来又根据论文撰写中的需要,研究团队通过电话访谈的方式对平安银行总部的相关人员进行了补充性访谈。访谈信息的具体情况见表1。研究表明作为对一手资料限制和不足的补充,通过多途径获取的二手资料能够增加研究数据的完整性,有助于科学研究工作的深入[42],可为案例数据提供三角验证,避免在数据获取环节的主观性,提高案例数据的信度。

表1 访谈信息统计Tab.1 The statistics of interview information

2.3.2 数据分析

首先,本研究将从不同来源收集的数据按照时间序列进行故事线梳理,仅保留经过三角验证的、与组织变革相关的企业关键事件描述。然后,按照组织惯性类别、组织变革、管理层级等主要研究构面,其中组织惯性类别的提取部分借鉴已有研究对组织惯性类别的界定[43-48],将平安银行关键事件按照理论预设进行筛选、归类并编码,从而有效地对质性资料进行归纳和理论构建。本研究首先对案例材料来源进行一级编码,见表2,然后再对每个类目下的关键事件进行二级编码。为避免已有文献中的概念、命题等相互干扰,该项工作由两名作者独立进行筛取与统计,然后共同讨论直至结论统一,最后由研究团队其他成员进行核对以降低研究偏差。

表2 案例材料来源及编码Tab.2 The source and coding of case materials

2.3.3 数据信度与效度分析

为了保证研究数据的信度与效度,本文主要通过三个环节进行案例数据的收集与分析。第一,在案例研究样本环节,通过收集案例企业信息、确定采访对象名单、设计访谈提纲、设计预期数据类型与获取方式、确定主要研究内容的理论提纲等,确定本文数据收集的方法与形式。第二,在案例研究数据收集环节,建立一个以多元化数据来源为基础的案例数据库,从而保证案例数据的信度。第三,在效度分析环节,研究成员对数据库中不同信息来源的数据进行对比和印证,通过三角验证,保证案例数据的效度。

3 案例描述

平安银行前身是深圳发展银行,2012年完成整合后更名为平安银行,是中国一家总部设在深圳的全国性股份制商业银行(深圳证券交易所:000001)。2013 年初平安集团董事长马明哲为平安银行提出“三步走”的战略规划,自此吹响了全面战略转型的号角。2016年末正式启动零售转型,年报显示2021年平安银行实现零售业务营业收入982.37 亿元,同比增长8.4%。平安银行的相关零售业务情况见表3。本文的研究焦点是:组织惯性在组织变革过程中是如何作用的? 梳理平安银行的组织变革过程是案例研究的前提和基础。因此,根据Lewin提出的组织变革三阶段过程模型,将平安银行2016年以来的组织变革过程大致划分为三个阶段。图1标示了平安银行各阶段的关键事件。

图1 平安银行各阶段的关键事件Fig.1 Key events in each stage of Ping An Bank

表3 平安银行2017—2021年零售业务情况表Tab.3 A fact sheet of Ping An Bank’s retail business from 2017 to 2021

3.1 第一阶段:解冻阶段(2016 年10 月至2017年6月)

2016年10月,谢永林出任平安银行董事长,原平安银行副行长胡跃飞担任行长,“纯互联网人”蔡新发担任行长特别助理。2016 年10月末,平安银行确定全面向零售银行转型,打造以“SAT+智能主账户”为核心的智能化、移动化、专业化的零售银行服务。2016 年12月,平安银行开始组织结构变革,从总行到分行进行“扁平化,去行政化”的瘦身,继续深化零售大事业部制改革,坚持采用“总行—分行—支行—前线”的垂直管控体系,将原来的多条线精简为大对公、大零售、大内控、大行政四条线。

2017年初,平安银行开始依托金融科技转向智能化、互联网化,明确提出要成为“中国卓越、全球领先的智能化零售银行”的战略转型目标,制定了“科技引领、零售突破、对公做精”十二字策略方针。2017年上半年,在整体业务费用下降的情况下平安银行科技投入同比增长20%,在零售业务端配置的IT 人员已超过1 800人,并且组建高专业资质的大数据团队、启动大数据平台重构,打造了统一的大数据平台,全方位无缝对接客户。

3.2 第二阶段:改变阶段(2017 年7 月至2019年12月)

(1)改变阶段A:2017年7月至2018年12月

2017下半年,平安银行不断推出创新模式和产品。同年8月,平安银行推出线上4.0版本口袋银行APP。8月29日,“广州流花支行”作为第一家纯零售智能新门店正式开业,“AI+机器人小安”进驻口袋银行APP,“线下智能机器人”在网点参与互动营销,这是平安银行全新设计打造的“新形象、新模式、新未来”的智能零售新门店。自2017年8月以来,平安银行在金融新零售方面快速布局,在全国各分行不断复制“零售新门店”,向全行推广“零运融合、数据O2O 和服务O2O”的零售新门店经营模式,初步打造了智能化OMO(线上线下融合)服务体系。

2018年上半年,平安银行贯彻“科技引领”的主线。一方面,大力引进互联网专业人才244人,其中中高级管理人员26人;另一方面继续推进“创新车库”机制、搭建零售业务论坛,不断孵化零售创新产品、服务及模式。2018年6月,平安银行吸收平安信托财富管理团队,重点发展私人银行财富管理领域。2018年9 月平安银行制订了进军互联网三年发展规划。2018年12月,中国平安正式更改LOGO,将原有的“保险、银行、投资”六个字,改为“金融、科技”。

2018年末,零售业务的营收、利润等主要指标对全行贡献已过半,在全国股份制银行中排位持续上升,部分指标已进入第一梯队,该板块已经成为平安银行全行增长的关键动力。

(2)改变阶段B:2019年1月至12月

2019年是平安银行零售业务转型的关键一年,该行始终持续强化创新、谋求突破。2019年初,平安银行构建零售“3+2+1”经营策略,发力基础零售、财富管理、消费金融3大业务模块,提升风险控制和成本管理2大核心能力,推动以AI为核心的1大平台持续赋能,目标为用一到两年跻身股份银行第一梯队(S3-3)。

截至2019年年末,平安银行的互联网资本性支出及费用投入同比增长35.8%,科技人员(含外包)较上年末增长超过34%。孵化出AI客服、AI营销和AI风控等项目成果,AI客服非人工占比高达86.1%,在全国开设298家新零售门店。平安银行零售营业收入占比由2016年的31%上升到2019年的58%,零售净利润占比从2016 年的41%上升到2019 年的69.1%,多项指标增至原有2倍甚至以上的水平,这意味着平安银行已经成为名副其实的零售银行。

3.3 第三阶段:再冻结阶段(2020年至今)

2020年是平安银行零售转型新阶段的开局之年,平安银行继续用好“综合金融”“科技优势”两大措施,夯实数字化银行、生态银行、平台银行三个定位,巩固变革成果,计划再用一个三年实现更大飞跃。

在平安银行“三张名片”的指引下,大零售启程迈向“三年再造一个新零售”的新征途,公司全体零售人着眼时势、因势而变,抓住机会、颠覆自我、突破升级。在2021年第一季度,平安银行关键驱动指标实现单季双位数的增长,信用卡总交易额同比增长14.2%,代理私募复杂产品销量同比增长73.7%,银保中收同比增长63.5%,汽车金融贷款发放额同比增长67.9%,新一贷发放额同比增长57.9%。综上所述,平安银行发展迅速,跃入我国股份制银行第一梯队,被市场誉为“零售新王”。

4 案例分析

在平安银行的组织变革过程中,哪些组织惯性在发挥作用? 这些组织惯性又是如何发挥作用的? 本研究依据组织惯性在组织变革时“难以改变”和“变化相对滞后”的特征界定组织惯性表现形式和现实表现,根据已有研究界定组织惯性类别和概念[5,46](示例见表4)。通过组织惯性类别可以判断出导致该组织惯性前置的原因。鉴于某些类别的组织惯性可能显著存在于组织变革的多个阶段,但每一阶段作用对象和作用程度不同,因此本研究将案例企业具体变革阶段、管理层级与各类组织惯性现实表现数据相结合分析得出结论。

表4 平安银行组织变革各阶段认知惯性简表示例Tab.4 A brief example of the cognitive inertia in each stage of Ping An Bank’s organizational change

由表4、表5可知,在组织变革的过程中,由于不同管理层级的变革动力、变革阻力以及变革内容不同,平安银行需要应对组织惯性的不同表现形式。本文提取出的平安银行组织变革过程中主导组织惯性包括认知惯性、战略惯性、资源惯性、结构惯性、制度惯性、流程惯性、行为惯性和文化惯性,这些组织惯性显著作用于组织变革的第一、第二阶段,其中文化惯性在前期的存在性主要通过后续阶段回顾性数据导出。

表5 平安银行组织变革各阶段惯性简表Tab.5 A brief chart of the organizational change inertia of Ping An Bank in various stages

为了进一步探究组织内“战略层—管理层—执行层”垂直三层的组织惯性类别,以及不同层级组织惯性之间的相互关系与传导机制,接下来将以“解冻→改变→再冻结”的组织变革三阶段为逻辑序列和时间序列对平安银行高层、中层、基层所面临的组织惯性以及相互间的作用机理进行具体分析。

4.1 高层变革三阶段分析

高层代表战略层,即总行层面的高级管理者,负责组织变革的顶层设计,包括制订组织战略规划、设计组织结构、进行资源分配以及影响企业文化,不直接参与战略执行层面的工作。如图2所示,高层变革层面需要应对的组织惯性包括认知惯性、战略惯性、结构惯性和资源惯性。

图2 高层变革三阶段分析图Fig.2 A three-stage analysis chart of the high-level change

(1)解冻阶段,高层的认知惯性起主导作用,平安银行通过“换人”的方式快速实现认知惯性的重塑。2012年至2016年平安银行大力发展对公业务实现了业绩快速增长,因此“重点发展对公业务”成为彼时平安银行高管团队的主导认知逻辑。按照“三步走”战略规划,2016年年末平安银行迈入重点发展零售业务的新阶段,原有高层的认知惯性势必会对零售转型造成很大的阻力。2016年10月,为了拉开零售转型序幕和传递变革的决心,平安银行更换了董事长和行长,并且引进“纯互联网人”蔡新发分管零售业务。有了专业、实干、有凝聚力的核心团队,平安银行零售转型就有了强劲的动力。面对资产规模拓展迅猛遗留的风险与隐患,新的高管团队认识到发力零售业务、进行组织变革的重要性和紧迫性。

(2)改变阶段,高层的战略惯性、结构惯性和资源惯性起主导作用。首先,平安银行新的高层基于对宏观环境和行业形势的充分研判,果断做出面向零售转型的战略决定,在新的认知作用下打破战略惯性。平安银行在战略转型的指导和实施中引入了专业的外部咨询力量以及设置零售转型委员会,避免高层管理者的认知不足,有利于制定出正确的战略目标和实施方案,并且更容易得到管理团队的认可和支持,重塑新的战略惯性。在新的战略指导下,高层坚定推动组织结构层面和资源层面的变革,打破结构惯性和资源惯性。一方面,平安银行高层对组织架构进行了“将零售条线完全独立于对公条线”的顶层设计,将组织结构“扁平化、去行政化”,减少结构惯性对组织变革带来的阻力;另一方面,强烈的威胁感知有助于克服守旧的思想,高层对有限的资源进行重新配置,明确提出“将资源全面向零售条线倾斜”,克服原来资源重点投向对公业务的资源惯性,同时形成资源向零售条线倾斜的新的资源惯性。

(3)再冻结阶段,组织的长期发展导致组织惯性不断增强。随着零售业务的突破,高层新的认知惯性、战略惯性、结构惯性和资源惯性不断强化。平安银行高层依然表示未来要坚定执行零售转型战略,通过组织敏捷转型强化“扁平化,去行政化”的结构惯性,将增量资源100%投入零售条线,强化资源惯性。

基于上述案例分析,本文针对高层的组织变革过程提出如下命题:

命题1:在解冻阶段,高层的关键变革是克服和重塑认知惯性;在改变阶段,高层通过克服战略惯性制定新战略,通过组织结构变革克服结构惯性和资源惯性;在再冻结阶段,高层不断强化新的认知惯性、战略惯性、结构惯性和资源惯性。

4.2 中层变革三阶段分析

中层代表职能管理层,包括分行行长、总行职能部门负责人等中层管理者。中层管理者主要负责制定管理制度、流程和惯例标准,并协调资源分配,是承上启下的枢纽。相对于高层和基层而言,职能管理层淡化了战略层对组织意识的控制权,强化了组织的管理行为。如图3所示,中层变革层面需要应对的组织惯性包括认知惯性、结构惯性、资源惯性、制度惯性、流程惯性和行为惯性。

图3 中层变革三阶段分析图Fig.3 A three-stage analysis chart of the middle-level change

(1)解冻阶段,中层显现出较强的认知惯性。一方面,对公业务出身的中层从心理上产生抵触零售转型变革的情绪,对零售转型战略充满了怀疑和否定,很难转变认知;另一方面,组织结构调整使部分中层的权限减小,造成部分中层离职。为了减少中层认知惯性对变革的阻力,高层不断地对团队进行战略愿景的宣导,“要跟大家讲清楚,让每一层知道会得到什么好处,会产生什么问题”,使中层认知到组织面临的危机以及零售转型可能会产生的收益,从而帮助中层克服认知惯性。同时平安银行选择了一批互联网人才做科技攻关前锋,给零售转型积蓄认知,提升了金融变革的勇气;大量引进复合型人才,为组织带来新的认知。在高层不断的战略宣贯和组织变革自上而下坚定执行的作用下,中层逐渐克服了原有的认知惯性,实现了中层变革层面的解冻。

(2)改变阶段,中层的结构惯性、资源惯性、制度惯性、流程惯性、行为惯性起主导作用。在高层强势推动下,作为组织变革中层的分行持续加强组织架构和人员结构优化,用金融科技和互联网思维改造业务和队伍,推行扁平、高效、直接的组织管理方式。在高层制定的新资源战略指导下,分行在人力资源、信贷资源、客户资源以及资金资源等层面上加大对零售业务的支持,将属于零售的人、财、物完全切割出来,并加大主管零售业务的分行副职权限,解决组织架构与资源调配之间的矛盾。为了克服中层的行为惯性,一方面,平安银行推行“绩效导向”和“结果导向”的企业文化,建立富有竞争力的薪酬制度和激励机制,重塑制度惯性;另一方面,平安银行依托金融科技推出“口袋银行家APP”“报表平台”等工具,全面推动经营管理的线上化和移动化。新的制度和流程引导中层员工将对公业务向“双轻”产品转换,将腾挪出的信贷资源优先配置到零售业务,并改变中层的管理方式。最终,在重构的认知、制度以及流程的作用下中层实现了行为惯性的克服与重塑。

(3)再冻结阶段,随着组织的发展和正向的激励反馈,中层新的认知惯性、结构惯性、资源惯性、制度惯性、流程惯性和行为惯性不断强化。例如,平安银行实施敏捷转型,针对关键业务环节组建跨部门的任务导向型敏捷项目组,强化了“扁平化、去行政化”的结构惯性。随着平安银行零售转型取得了阶段性的成果,亲身参与变革的中层对零售业务充满信心,重塑了“发展零售业务”的认知惯性。

基于上述案例分析,本文针对中层的组织变革过程提出如下命题:

命题2:在解冻阶段,中层显现出比较强的认知惯性,高层通过反复的战略愿景宣导帮助中层克服认知惯性;在改变阶段,基于高层的强势推动,中层不断克服结构惯性、资源惯性、制度惯性、流程惯性,最终通过克服行为惯性、形成新行为来逐步完成比较彻底的思想转变;在再冻结阶段,随着组织发展和正向激励反馈,中层新的结构惯性、资源惯性、制度惯性、流程惯性和行为惯性得到不断强化。

4.3 基层变革三阶段分析

基层代表执行层,包括支行行长、客户经理等基层员工。基层负责在一定的流程和制度约束下执行战略方案。研究表明,组织惯性的一个主要来源就是基层员工,基层员工能否克服惯性直接关系到企业的战略转型能否落地实施。如图4所示,基层变革层面需要应对的组织惯性包括认知惯性、流程惯性、制度惯性和行为惯性。

图4 基层变革三阶段分析图Fig.4 A three-stage analysis chart of the grassroot-level change

(1)解冻阶段,基层显现出较强的认知惯性。相较于中层和高层管理者,基层员工更为注重眼前的利益和稳定性。面对零售转型等未来情况的不确定性,基层会对变化充满“不安”,从而显现出认知惯性。这种认知惯性使得基层对变革产生一定的抵触。平安银行高层和中层通过反复的沟通、思想宣贯,让基层感知到变革的迫切性,认知到零售转型的好处,从而帮助基层逐步地克服认知惯性。

(2)改变阶段,基层显现出很强的行为惯性,需要公司通过重塑制度惯性、流程惯性以及反复培训来实现基层行为惯性的克服与重塑,从而实现组织变革的有效执行。基层的行为惯性是组织惯性的主要来源。面向零售转型变革,大部分基层员工需要放弃一些长期积累的知识、技能和惯例,重新投入精力、时间和金钱来学习新的知识和技能,行为转换成本较高是基层员工表现出很强的行为惯性的根本原因。为了克服基层行为惯性对执行变革的阻力,平安银行通过实施“支行行长的考核指标由以对公指标为主转变为承担更多零售指标”的全面向零售倾斜的考核制度,落地销售积分制考核,强化中层重塑的制度惯性,引导和约束基层的行为。为了降低基层员工的学习成本,平安银行通过金融科技变革使用资源的组织流程,实现智能化服务、业务、营销流程,快速打破流程惯性,从而帮助基层改变长期形成的做事习惯。与此同时,平安银行加大对基层员工的培训力度,使他们掌握必需的知识和技能,帮助员工适应转型变革后的新环境和新业务,降低行为转换成本。基层行为惯性的克服又会进一步拉动对认知惯性的克服,帮助基层员工形成适应公司发展的新认知和新行为。

(3)再冻结阶段,基层通过亲身参与变革,不断强化新的制度惯性和流程惯性。随着平安银行零售转型取得了阶段性成果,基层对零售业务充满信心,从而进一步强化了新的认知惯性和行为惯性。

基于上述案例分析,本文针对基层的组织变革过程提出如下命题:

命题3:在解冻阶段,基层显现出较强的认知惯性,需要通过高层和中层反复的沟通、思想宣贯渐进克服认知惯性;在改变阶段,基层显现出很强的行为惯性,需要公司通过重塑制度惯性、流程惯性以及反复培训来实现基层行为惯性的克服与重塑;在再冻结阶段,基层通过亲身参与变革,不断强化新的制度惯性、流程惯性和行为惯性。

5 研究发现与讨论

根据上述具体分析和提出的三个命题,本文以Lewin的组织变革三阶段模型作为依托,在基于组织惯性视角深入分析平安银行不同管理层级组织变革的基础上,构建了如图5所示的组织变革过程中组织惯性的作用机理理论模型。该理论模型在传统的时间维度基础上引入管理层级维度。其中,时间维度包括解冻阶段、改变阶段、再冻结阶段,管理层级维度包括高层、中层、基层三个垂直层级。

图5 组织变革过程中组织惯性的作用机理理论模型Fig.5 A theoretical model of the action mechanism of organizational inertia in the process of organizational change

5.1 时间维度的发现与讨论

根据图5的理论模型,可以从时间维度对组织变革过程中组织惯性的作用机理进行具体讨论。

(1)解冻阶段的组织变革是自上而下克服认知惯性的渐进过程。

在组织变革中,解冻阶段的核心任务是通过否定以前的态度或行为、产生变革迫切感和减少变革阻力,即克服组织惯性带来的抵制力,发起组织变革。同时,高层(战略层)作为组织变革的倡导者和关键人物,其管理认知是各个变革层面组织惯性的重要来源。案例分析表明,过往成功经验导致平安银行前任高层具有非常强大的、在短时间内难以克服的认知惯性,然而组织惯性随着组织发展而不断增强的趋势并非不可避免,关键人员的更替等突发或显著事件可触发组织变革、更新组织惯性。因此,平安银行采取更新高层(替换战略层认知主体)的方式触发组织变革的解冻,快速有效地克服了高层的认知惯性。但是,面对战略转型等激进式变革,中层和基层人员很难在短时间内认知到组织变革的急迫性、重要性以及零售转型潜在的长期收益,因而显现出很强的认知惯性,甚至部分中层和基层出现了主动离职等抵制变革的现象。这种“抵制”是人们从熟悉状态迁移到陌生状态的一种自然防御机制[47],说明人们已经开始关注变革,从某种意义上讲是适应机制运行的开始。同时,前任高层的离去削弱了组织中“重点发展对公业务”的认知惯性,新上任的高层通过愿景宣贯、反复培训等方式将新的认知、对变革的坚定态度以及变革的预期传导给中层和基层,提前启动组织成员的变革心理和行为防御机制,打破中层和基层原有不利于组织变革的认知惯性。另外,平安银行自深圳发展银行时期以来累积的适应变革的组织文化惯性也有利于减少解冻阶段的抵制力。最终,当高层真正实施组织结构调整等变革行为时,中层和基层在行动过程中才真正产生变革的迫切感并完成思想的转变,解冻阶段任务才完全结束。总之,通过案例分析,本文发现虽然解冻阶段的核心都是克服认知惯性,但是高层、中层和基层所面临的认知惯性来源有所不同,需要采取的解冻路径和策略也不同。高层可以通过更换关键人员打破认知惯性;中层和基层的认知惯性需要来自高层的愿景与战略引领,也需要高层坚持不懈地进行变革,逐步影响中层和基层的认知惯性,最终实现真正的思想解冻和组织变革。

(2)改变阶段的组织变革是自上而下克服阻碍变革的组织惯性、改变组织惯性前因,从而累积新组织惯性的过程。

改变阶段的焦点是通过一系列的变革措施使员工形成新的态度和行为,即打破旧的组织惯性,形成新的符合变革方向的组织惯性。通过案例分析,本文发现在组织变革过程中,改变阶段与解冻阶段存在着一定程度的重叠,呈现出自上而下不断克服组织惯性、积累新组织惯性的规律。

改变阶段前期,在新的认知驱动下平安银行高层制定了零售转型战略。由此可见,高层的管理认知会直接影响企业战略决策,关键管理者的更换避免高层在实施战略方案时存在承诺依赖性和路径依赖性,有利于克服战略惯性。在新战略的指导下高层强势自上而下推动组织结构变革和资源重组,从总行到分行实现“将零售条线完全独立于对公条线”,在进行组织结构调整的同时“将资源全面向零售条线倾斜”,克服结构惯性和资源惯性对组织变革造成的阻力,为后续落实制度、改造流程等执行层面的变革提供发展环境。

改变阶段后期,一方面,平安银行通过克服改变绩效考核等人力资源管理相关制度增强中层和基层员工对变革的适应性,从而克服制度惯性。这是因为人力资源管理职能是各项管理职能中直接作用于员工个体的,企业的变革都将通过人力资源制度的变化直接影响到员工[48]。另一方面,平安银行利用金融科技的力量打造智能化的服务、业务、营销、管理等组织流程,从而克服流程惯性,建立起零售业务可持续发展的机制与能力。在新的制度和流程的引导和约束作用下,重塑中层和基层员工行为惯性,真正将战略变革执行落地。同时,中层和基层员工在计划和实施组织变革过程中的参与程度越大就越可能拥护而不是抵制变革[49],因此可以在亲身参与变革的过程中重塑有利于变革的行为惯性。

在这个过程中,平安银行通过“绩效导向”的考核制度强化平安银行高效的执行力文化,通过设置创新委员会、推行“创新车库”“打造三新三变”等措施培育了创新文化;通过全面以互联网公司对标、大量引进互联网人才、敏捷转型等措施塑造互联网文化。平安银行在改变阶段的一系列措施强化了原有的有利于变革的文化惯性并塑造了新的组织文化,这些文化惯性反过来也间接支持了平安银行在不同层面、不同阶段的组织变革。

(3)再冻结阶段的组织变革是自上而下同时又自下而上不断强化新的组织惯性、提高组织能力的过程。

再冻结阶段的关键在于不断强化和巩固新的态度和行为,即强化新的组织惯性,通过组织变革把组织再次稳定在一个新的均衡状态。通过案例分析,本文发现随着组织变革成果的正向反馈,战略层的结构惯性和资源惯性、管理层的制度惯性和流程惯性、执行层的行为惯性不断得到强化。当新的组织惯性累积到较高程度时,组织变革进入再冻结阶段。而且这个再冻结的过程呈现出自上而下同时又自下而上不断强化新组织惯性的特点。具体而言,高层不断强化转型变革后的新认知、新战略,并根据来自中层和基层的反馈持续优化调整组织结构和资源配置;中层根据高层提出的新目标、新要求,基于新的结构惯性和资源惯性不断强化新的制度惯性和流程惯性,并将新目标、新要求通过新组织惯性传导到基层,同时也会接受来自基层的反馈对制度和流程进行优化完善;基层在高层宣贯和中层管理的要求下,不断强化新制度和新流程,并从正向反馈中坚定变革的行为,不断强化行为惯性。总之,在再冻结阶段,管理层和执行层的组织惯性强化能够提升组织的竞争力,从而正向反馈于战略层的认知惯性和战略惯性,并进一步强化战略惯性和文化惯性,真正完成组织变革和发展转型。

5.2 管理层级维度的发现与讨论

基于上述研究发现与讨论,组织变革过程中的组织惯性不仅在时间维度(不同阶段)呈现出不同的作用机理,而且在不同管理层级上,组织变革所面临的组织惯性主导形态和传导作用机理也有所不同。因此,本文进一步提出图6所示的组织惯性在管理层级维度的传导与作用机理。

图6 组织惯性在管理层级维度的传导与作用机理Fig.6 The transmission and action mechanism of organizational inertia at the management level

如图6所示,组织惯性在不同管理层次之间存在着特定的显现次序和传导机制。在解冻阶段,高层必须率先克服认知惯性,才能把变革解冻的信号传导到中层和基层,从而对中层和基层的认知惯性产生影响。在改变阶段,高层不仅自己要克服战略惯性、结构惯性和资源惯性,而且要通过战略宣贯和结构、资源调整把变革意图和变革策略传导到中层和基层,逐步克服结构惯性、资源惯性、制度惯性和流程惯性,从而实现行为惯性的克服与重塑。到了再冻结阶段,随着变革成果的正向反馈,战略层的认知惯性、结构惯性和资源惯性、管理层的制度惯性和流程惯性、执行层的行为惯性不断得到强化。而且这个再冻结的过程呈现出自上而下同时又自下而上不断强化新组织惯性的特点。

另外,从管理层级维度来看,解冻阶段和改变阶段并非完全划分清晰的两个阶段,当高层解冻后进入采取变革行为的改变阶段时,中层和基层才真正完成思想解冻(克服认知惯性)。因此,组织变革不是一个简单明了的线性过程,而是一个在多个管理层级上存在多种组织惯性交互传导的复杂过程。面对认知惯性这一问题,直接的解决思路往往是在统一成员思想后再开展变革行动,同时平安银行的组织变革过程再次印证,核心理念(认知)的转变必须在所有管理层级成员都产生变革的紧迫感之后才能完成,即先要通过高层坚定执行组织变革的行为、展现组织变革的必要性,然后才有变革需求。这也是所谓“摸着石头过河”和在实践中才能真正“解放思想”的理论依据之一。

6 研究结论与展望

6.1 研究结论

本文依托Lewin的组织变革三阶段模型,在基于组织惯性视角深入分析平安银行不同管理层级组织变革的基础上,探究“解冻→改变→再冻结”阶段,分析“战略层—管理层—执行层”变革层面组织惯性之间的相互关系与传导机制,从而构建了组织惯性在组织变革过程中的作用机理模型。

第一,组织惯性的作用机理与组织变革阶段密切相关。组织变革在不同的阶段需要应对不同组织惯性的克服与重塑,无法适应环境变化的组织惯性会阻碍变革,而新的组织惯性是变革的产物。解冻阶段的组织变革是自上而下克服认知惯性的渐进过程,进一步证明了关键人员的更替等突发或显著事件可触发组织变革并进而克服认知惯性;改变阶段的组织变革需要自上而下克服阻碍组织变革的组织惯性,改变组织惯性前因,从而累积新组织惯性,组织惯性主导形态是战略惯性、结构惯性、资源惯性、制度惯性、流程惯性和行为惯性;再冻结阶段的组织变革需要上下互动不断强化新的组织惯性,累积的组织惯性对提高组织竞争优势有积极作用。文化惯性作用于组织变革全过程,其前因间接支持其他组织惯性的克服与重塑。

第二,“战略层—管理层—执行层”垂直三层分别显现不同的主导惯性形态,组织惯性在管理层级维度自上而下地垂直传导,彼此之间相互作用。高层变革层面的组织惯性主导形态是认知惯性、战略惯性、结构惯性和资源惯性。高层在解冻阶段通过“换人”的方式快速实现认知惯性的克服与重塑,并引导企业在改变阶段逐步形成特定的战略、组织结构、资源运作等方面的组织模式和组织惯性。中层变革层面的组织惯性主导形态是认知惯性、结构惯性、资源惯性、制度惯性、流程惯性和行为惯性。在高层重塑的战略惯性和结构惯性的强势作用下,中层在组织变革过程中扮演着传达者和协调者的角色,具体而言,平安银行在分行层面执行了来自总行层面的组织结构调整和资源配置,实现了中层结构惯性和资源惯性的克服与重塑。基层变革层面的主导惯性形态是认知惯性、制度惯性、流程惯性和行为惯性。平安银行通过更新中层和基层现有的制度体系、利用金融科技变革业务等组织流程,重塑中层和基层的制度惯性和流程惯性。在新制度、新流程的引导和约束下,实现中层和基层行为惯性的克服与重塑,同时通过新的行为惯性拉动认知惯性的深层改变,最终实现自上而下的组织变革。

第三,组织惯性在组织变革的时间维度和管理层级维度存在特定的显现次序和传导机制。在组织变革的解冻阶段,从高层到中层再到基层都显现出认知惯性,但是不同管理层级认知惯性的显现次序不同,高层必须率先克服认知惯性,才能把变革解冻的信号传导到中层和基层,从而对中层和基层的认知惯性产生影响。在改变阶段,高层不仅要基于新认知提出新战略来克服战略惯性,而且要通过组织结构调整和资源重新配置来克服结构惯性和资源惯性,然后才能通过战略宣贯和结构资源调整把变革意图和变革策略层层传导到中层和基层,从而影响、改变中层和基层的认知和行为,逐步克服结构惯性、资源惯性、制度惯性和流程惯性,实现行为惯性的克服与重塑。到了再冻结阶段,随着变革的发展和正向的激励反馈,战略层的战略惯性、结构惯性和资源惯性、管理层的制度惯性和流程惯性、执行层的行为惯性不断得到强化。而且这个再冻结的过程呈现出自上而下同时又自下而上不断强化新惯性的特点。

6.2 理论贡献

本文依托“解冻→改变→再冻结”组织变革三阶段模型,采用单案例研究方法,在提取平安银行组织变革过程中若干主导惯性的基础上,提炼出了组织惯性在组织变革过程中的作用机理模型。本文的理论贡献主要体现在两个方面。

(1)本文解析了组织惯性在组织变革过程中的作用机理,构建出相应的理论模型,有助于揭示组织变革过程“黑箱”中有关组织惯性的相关机理。现有研究更多围绕着组织惯性的来源与维度、组织惯性对组织变革的作用方向等领域开展,较少关注组织惯性对于组织变革过程的作用,更缺少针对其作用机理的质性研究。本文基于转型变革典型企业的案例研究,从大量质性资料中识别了组织惯性在不同变革阶段、不同管理层级的表现形式及显现路径,不仅印证了组织惯性表现的多维性和交互性[47],而且探索了不同组织惯性之间的相互作用和传导机制。这在一定程度上丰富了现有文献关于组织惯性的理论研究,能够为后续动态能力的相关研究提供一定的理论参考。

(2)本文将组织惯性的研究从通常的组织变革时间维度(Lewin的组织变革三阶段模型)扩展到了管理层级维度:高层(战略层)—中层(管理层)—基层(执行层),并且进行了时间维度和管理层次维度的立体研究。由于组织变革存在着动态性、多层级的特点,因此已有研究理论视角存在差异,其更多围绕着时间维度进行组织变革中组织惯性的研究,很少基于组织惯性视角从管理层级维度研究组织变革过程的机理。本文的研究发现,“战略层—管理层—执行层”垂直三层分别显现出不同的组织惯性主导形态,组织惯性在管理层级维度自上而下地垂直传导,彼此之间相互作用。同时,组织惯性在组织变革的时间维度和管理层级维度存在特定的显现次序和传导机制。因此,本文的研究思路和探索发现不仅弥补了Gilbert提出的由于维度划分不清所导致的无法有效克服组织惯性实现组织变革的研究不足[15],也丰富了Lewin经典的组织变革三阶段模型理论[12],而且能够为后续研究提供一种可尝试的研究视角。

6.3 管理启示

本文所提出的基于组织惯性的组织变革三阶段模型,可以指导企业“战略层—管理层—执行层”垂直三层正确认识、准确应对、系统把握不同变革层面的组织惯性:①组织惯性前因变量是克服组织惯性和累积组织惯性的根源,比如认知、战略、制度、文化等。组织变革不同阶段、不同管理层级的组织惯性主导形态不同。②时间维度:在解冻阶段,高层、中层、基层只有自上而下克服认知惯性,才能真正实现组织变革的解冻;改变阶段的焦点是克服战略惯性、结构惯性、资源惯性、制度惯性、流程惯性,推动中层和基层克服行为惯性,有效实现组织变革;再冻结阶段的目的是强化新的组织惯性。③管理层级维度:对战略层而言,“换人”是快捷、有效的克服与重塑高层认知惯性和战略惯性的方式,可避免高层在实施战略方案时存在承诺依赖性和路径依赖性;对管理层而言,应当发挥资源与制度对中层行为的引导和约束作用;对执行层而言,通过金融科技克服与重塑流程惯性,智能化流程能够降低基层行为转换成本,从而帮助基层克服行为惯性,实现组织变革的有效执行。

6.4 研究局限与未来展望

虽然本研究从组织惯性的视角探索了组织变革过程机理,但是仍有一些不足之处有待未来进一步研究完善。由于组织变革及组织惯性都是复杂、多元的概念,不仅需要进行时间跨度较大的纵向研究,也需要开展更多影响因素的研究。本研究仅选取了平安银行进行探索性案例研究。虽然单案例研究能够对事物发展规律进行深入的探索,但为了更好地验证组织变革过程中组织惯性的作用机理理论模型,未来可以进一步拓宽样本选取范围、增多案例分析对象数量。一方面,选择多家成功变革的企业进行多案例探索性分析,从而拓展研究结论的普适性;另一方面,也可以选取变革失败的案例企业,与变革成功的案例企业进行对比分析,使得研究结论更具有说服力。