基于业财融合视角下的企业财务共享中心构建研究

邓俊龙

摘 要：随着信息化技术的深入发展，现代企业越来越重视管理模式和信息技术的融合，期望通过运用信息化管理模式提升管理效率和质量。在此过程中，部分企业已认识到财务共享中心的价值，正积极采取措施推进该项工作。但在研究中发现，部分企业由于缺少业财融合的管理理念，导致财务共享中心建设进度迟缓。还有的企业缺少完善的组织架构，不能明确其运营模式，财务指标的设计不够科学。鉴于此，本文提出优化组织架构、明确运营模式、基于平衡计分卡来构建指标以及加强制度保障和人才保障等举措，以期为企业提供有益参考。

关键词：业财融合；财务共享中心；财务管理；策略

引言

企业在经营发展过程中，随着业务类型的丰富和规模扩张，内部管理的难度越来越大。特别是在财务管理方面，传统的财务管理模式已经不能适应现阶段的发展需求，无法对生产经营活动提供有力支撑，迫切要求现代企业完善并改进财务管理模式。企业应在业财融合理念的引导下，加大对财务共享中心的建设力度，依托统一的信息化管理平台，实现财务信息和业务信息的高度共享，推动业财深度融合，使财务管理从基础的会计核算向财务战略管理方向延伸，发挥财务分析对业务发展的指导作用。

一、业财融合与财务共享中心相关理论

业财融合，指业务活动和财务活动的深度互动。企业财务部门不只有核算和监督功能，还要适当介入业务决策和业务可行性分析中。业务部门不能只以规模扩张和利润增长作为唯一的管理目标，还要具备一定的财务知识和财务风险管控意识。只有两部门形成有机的融合，才能打破信息壁垒，促使所有数据信息实现高效的传播和共享，有利于企业的战略发展[1]。

财务共享中心，可理解为一个专业的平台、机构。财务共享中心设立在企业内部，服务对象是内部员工和外部合作企业，贯穿内部价值链和外部价值链，实现互联网办公环境下的海量数据汇集与分析，是一种相对先进和新颖的科学管理模式。财务共享中心的建设和业财融合理念密不可分，需要两个部门的高效配合。财务共享中心建设过程中涉及几个重要流程，包括组织结构优化、搭建信息技术平台、业务流程再造等。财务共享中心进一步促进了业财融合，为企业的健康发展奠定了重要基础。

二、企业构建财务共享中心的意义

首先，企业构建财务共享中心有利于集中管理，使财务管理变得更加集中和高效。业务和财务本质上是相互辅助的，在财务共享中心平台上，所有部门可在不同端口实时传输数据信息，由管理系统对这些数据信息进行自动化分类和存储，信息需求者可按照自己的需要来提取信息，并形成个性化报表。在统一的数据库内，可保障所有数据信息的长期保存，很大程度上减少了人工录入所造成的误差，大大增强了数据基础，便于企业集中管理[2]。

其次，企业构建财务共享中心有利于提高管理决策的科学性，进而有效降低经营风险。企业发展中离不开投融资活动，管理者个人的决策能力在很大程度上影响着企业发展水平，而财务共享中心则可以有效辅助管理决策。财务共享中心具有强大的数据分析功能，能够对企业历史经营所产生的数据和外部市场数据进行专业性解读，通过动态数据监测发现企业经营活动中存在的风险，及时展开风险识别和风险应对，形成高质量的财务报告，为管理者在制定投融资决策的过程中提供有效参考。

三、企业构建财务共享中心存在的问题

（一）财务共享中心架构不明晰

为保证业财融合下的财务共享中心运行流程，就要建立科学的组别，优化架构。但在部分企业内，没有对各项管理职能进行精细化的划分，导致财务共享中心的建设停留在系统更新层面，人员对系统的使用也局限于数据信息的收集与基础核算方面，没有真正发挥财务共享中心的统筹价值。企业未从业务角度和财务角度分别出发，导致业财事项的处置常常被混为一谈，所有的数据信息没有按照规范的格式汇报给财务共享中心，增大了数据筛选和归集的难度，给数据分析和管理决策造成一定困难[3]。

（二）财务共享中心指标设计不科学

财务共享中心承担着一定程度上的监督职能，通过对业财数据的监测实现风险识别，并对资金安全和业务正常运营起着控制作用。在这种背景下，则需要设定科学的指标来强化监督职能。但在部分企业内，财务共享中心的指标设计不够科学，主要表现为以下几点：一是盲目照搬历史指标，对企业曾使用过的指标依赖性较强，缺乏创新性；二是指标设计存在主观随意性，由管理者或部门负责人按照工作经验设置指标，不利于正确评判财务共享中心的绩效表现；三是指标维度不明晰，缺少分类思维，最后的评价结果不能从多个角度来呈现经营成效，削弱了财务共享中心在管理过程中的效能。

（三）其他配套建设问题

1.技术层面

财务共享中心的建设成本较高，技术和资金缺一不可，不适用于中小型企业，所以该类企业在构建财务共享中心体系时，显得力不从心。对于部分大型企业来讲，技术层面存在的问题表现在软件功能的开发过程中，由于业务过于复杂、组织架构过于庞大、业务流程比较繁琐以及财务核算难度较高等问题，财务共享中心的系统开发难度非常大。就算系统开发完成，也要经历试运行和运行，企业如何从原系統将数据全部转移至新系统，且在此过程中做到不出错，这些实际中的具体困难都会限制财务共享中心的建设进度[4]。

2.人才层面

财务共享中心的管理需要业财融合型人才，既懂得业务知识，也熟悉财务技能，该类人才在市场上较为稀缺，且企业内部现有的财务人员多为会计核算型，不具备综合能力。所以在内部和外部人才都紧缺的情况下，就算财务共享中心的管理系统建设完成，也没有专业的人才来主导其正式运行，使前期所有努力付诸东流。人才作为第一生产力，尽快引进并培养业财融合型人才，是企业目前急需解决的问题之一。

3.制度层面

制度是保障性工作，企业的正常运营离不开科学的管理制度，否则员工就失去了基本的道德准则和工作方向。部分企业在构建财务共享中心时未同步优化制度条例，导致员工不了解自身在财务共享工作中所承担的任务。且有的规章制度过于笼统，没有细分给不同的部门和岗位，员工在实际工作中不知该如何具体执行。规则不清晰会导致财务共享中心管理时出现各种各样的纰漏。如果新旧制度之间存在矛盾，员工不知该执行哪一个规定，可能会造成更多的管理混乱[5]。

四、企业构建财务共享中心的优化策略

（一）明确财务共享中心整体架构

从财务共享中心的主要工作内容出发，分别从财务角度和业务角度优化架构。财务角度下，应设置费用组、资产组、资金组、总账组和财务数据信息档案管理组等，每一组别下负责特定的工作内容。业务角度下，主要目的在于确保业务核算的准确性，应设置采购与资产核算、税金核算、质量稽核、售后服务以及培训管理等组别，每一组别下的财务共享中心人员负责收集对应的业务信息，并进行处理加工，为企业综合性的管理决策提供高质量的资料汇报。

（二）基于平衡计分卡构建财务共享中心指标

1.财务维度

财务维度的指标设计应从预算角度出发，以预算控制为核心，减小预算偏差率。以往的预算编制由业务部门上报，难以和企业整体发展步调保持一致。企业要改变这种情况，财务共享中心应深入业务过程，收集业务资料，从采购和费用报销等模块加强审核，将预算数据进行关联，使预算表单在各端口内保持一致，底表确认后由系统自动监测预算数据变动情况。每月在特定日期开放预算填报窗口，填报后由财务部门进行基础会计核算，由财务共享中心进行终审和执行监督。

2.客户维度

客户维度的指标优化主要从客户满意度和发票云功能这两个角度出发。企业可在专门的沟通平台上收集客户反馈信息，财务共享中心所面对的客户分别为内部客户和外部客户，内部客户为内部员工，外部客户是供应链中、上、下游的合作企业。为了增强客户满意度，财务共享中心应建立唯一的沟通窗口，客服人员进行实时的意见收集和回访，提升客户体验感。另外，财务共享中心应实现限额发票的自动拆分功能，允许批量开票，并将发票转成电子版，以邮件形式发送至客户邮箱，减少开票过程中的低效和误差问题。

3.内部流程维度

内部流程维度下的主要工作任务是建立数据中台，增强数据共享量。数据中台用于处理业务激增情况下的大量数据，可理解为“共享数据池”。财务共享中心应派专人负责数据中台，只对特定人员开放访问权限，将内部的业财数据、外部的市场数据、政策数据以及竞争对手数据汇总于数据中台。管理者和其他信息需求者可实现数据自取，按需形成个性化报表，适应业财融合的发展需要。

4.学习与成长维度

学习与成长维度的指标设计主要从业财相关培训、跨部门会议反馈等内容出发。企业的业务会随着市场环境而发生变化，内部要及时觉察并做出调整。首先，针对部分岗位展开轮岗。人员提出轮岗申请，人力资源部门收集轮岗资料并备案，财务共享中心进行统一的调配与审核，使业务人员和财务人员实现工作能力的交叉和互动。其次，定期举行业财知识的趣味性竞赛或网络答题活动。二者互相做对方的评委，促进业财人员的沟通交流，使双方都能更好地掌握对方领域的基本知识，互相学习和思考。最后，财务共享中心可针对重大项目、资金投入量较大的项目和专项项目来培养财务BP，派专门的财务人员跟随某一项目的全过程发展，便于收集一手资料，减少数据汇报中不规范或不专业的问题。

（三）其他保障性措施

1.数智化

财务共享中心的核心在于数智化平台的建设，企业应加强对该领域的投资。比如目前市场上较为成熟的用友系统、金蝶ERP平台等，企业可按照自身需求来购置或开发。以金蝶ERP为例，其核心功能包括记账中心、对账中心、结账中心和报表开发等。前端服务模块包括支付结算、固定资产、应收应付。其功能模块的设计已基本符合现代企业对财务共享中心的构想，便于业财数据信息的流通和归集。

2.人力资源

财务共享中心的管理活动具有更强的专业性，而传统会计核算人员无法满足岗位需求，所以企业要有目的地引进并培养管理会计型人才。在社会招聘和校园招聘中，选用财务学科背景或跨学科背景的知识型人才和具备企业管理经历的经验型人才，将理论和实践相结合，增强财务共享中心的人才质量。另外，企业要同步跟进内部财务人员的选拔和培养，对于具有争先意识和职业潜力的人员，设计专门的培训课程，将业务融合能力、计算机能力、沟通能力和数据分析能力作为主要的培训内容，使财务共享中心人员能够快速准确地解读业财信息，及时发现财务风险，提出解决措施帮助企业应对风险，更好地保障战略目标的实现。

3.制度保障

财务共享中心的建设会对原有的业财沟通流程造成影响，各部门所承担的责任和义务也会发生变化，为了使日常管理更加有序，企業要优化财务制度。一方面，补充财务共享中心的管理责任、考核机制和处罚机制。比如财务共享中心在资金结算时没有按照规定执行，导致企业资金流失，对于这种重大失误应阐明具体的惩戒措施，并在制度条例中予以体现。另一方面，将财务制度进行细分。每一个基层部门都有可能与财务共享中心有交集，特别是在资金报销或预算审批等环节，应明确告知各部门具体的执行流程，使员工明确具体该如何操作、如何反馈。将总的规章制度细分成各部门的工作手册，加深员工对财务共享中心的正确认知，确保有法可依、有据可循。

结束语

综上所述，基于业财融合构建财务共享中心，是现代企业财务管理模式转型的重要途径，有利于发挥财务管理的战略价值，对业务规模扩张起着重要辅助作用。在具体的应用过程中，企业应按照业财融合的要求和财务共享中心的管理流程，对内部组织架构进行针对性的优化，采用科学的方法构建财务共享中心管理指标，从财务维度、客户维度、内部流程维度和学习成长维度梳理管理流程。企业还应加强数智化技术保障，提高内部人力资源管理水平，优化财务共享中心管理制度体系，从多个方面为该项管理活动提供保障。

参考文献：

[1]赵晟未.业财融合背景下企业财务共享服务中心建设研究[J].洛阳理工学院学报（社会科学版），2023，38（04）：56-60.

[2]吴士硕.基于业财融合的企业财务共享中心构建研究[J].商场现代化，2023（11）：155-157.

[3]李想.基于业财融合背景的企业财务共享中心建设路径分析[J].商讯，2023（04）：37-40.

[4]姚琳.业财融合下企业财务共享中心构建浅析[J].合作经济与科技，2023（03）：116-118.

[5]李韵贤.业财融合视角下中小企业财务共享中心评价优化研究[D].北京：北京化工大学，2022.