民营企业高质量发展中人才战略作用实践

黎震

民营企业是社会主义经济体的重要组成部分，在复杂的市场经济竞争中，人才战略成为了民营企业实现高质量发展的关键环节，决定着民营企业的兴衰荣辱。D集团作为国家级单项冠军企业，在过去30多年的发展历程中已跨越企业人才管理中普遍出现的浅层次问题，形成了独特的“选、育、用、留”机制，获得了众多成效，对于县域内民营企业引进、培养高质量人才具有独特的启示意义。在实践中，民营企业要重视人才的引进和培养，积极同地方政府进行合作和协同，在招聘、平台、服务、培养、激励等方面实施人才战略，推动企业高质量发展。

一、引言

人才是一个企业最重要也是最稀缺的战略资源和核心能力，人才战略是去企业发展的核心战略，民营企业作为由家族式企业成长而来的经济组织形式，当发展到一定规模后，必然会出现人力资源方面的问题，家族制用人模式向职业化用人模式的转化，是民营企业兴衰成败的关键环节，同时也影响着企业整体的发展战略。在现代型的民营企业发展过程中，人才战略俨然成为了企业是否能够实现高质量发展的风向标。D集团创立于1981年，是我国最早的一批民营企业，D集团通过持续不断的产品创新、管理创新和产业布局，在业内建立了中国第一的市场地位，并成为全球拥有广泛知名度的办公文具品牌。在人才战略上，D集团同样出现了人才战略方面的问题。

二、D集团当前人才战略存在的问题

1.五类业务领域高级人才引进难。截至当前，D集团总部与其他地区分部就上述五类高级人才的拥有比例分别为40%和60%，距离实现全方位人才布局还有很大的努力空间。因总部区位和行业特征等因素，当前D集团内部设备类（打印机为主）、智能办公类、软件开发类、电子工程类、电商运营类高级人才引进困难，引进成本相对较高。

2012年之后D集团将总部设于N县县辛岭工业园。N县由于区位和教育基础问题，创新型人才总量不足，尤其是在电子商务蓬勃崛起的背景下，制造业高精尖人才吸引力与发达地区相比还存在明显差距。尽管海外研发中心能够采取就近招聘的策略，但与D集团总部之间的联系局限于定期述职与业务传递，D集团总部内在高级人才相对匮乏。为扩大销售，D集团布局“分销、B2B、电商和海外”四大业务渠道，同时自建B2B商城，打造集什品牌（政企采购平台），逐渐由单纯的制造业过渡到制造与电子商务并行，对相应高级人才的需求不断增加，但这部分人才在择业过程中受地缘因素影响明显，D集团周边以及上下游企业尚未达到发达地区的同等水准。

2.外地员工安家及其子女就学难。作为县市区，N县房价相对偏高。而对于外地户籍员工，最大的安家阻力是在购房政策上存在诸多限制。虽然县政府每年给D集团15个人才公寓名额，但远远不能满足需求。而在就学政策方面，目前这部分員工子女尚不能完全享受和本地学生相同的待遇，且受到住房的影响较大。

因为员工人数众多且资源有限，D集团不得不采取区别对待策略，具体表现在重点保障关键岗位人才。D每年将县里分配的人才公寓名额全部分配给亟待解决住房问题的关键岗位外地户籍员工。此外，设置了大量不同类型的宿舍（单人间、夫妻房、三人间、套房等），以解决一般的住房需求。但是外地户籍员工更高的购房期待则无法得到满足，如学区房的购置始终是个难题。对于关键岗位人才的子女，则以挑选学校的方式帮助解决就学问题；其他外地员工子女的就学问题则就近解决。两种方式产生的心理不平衡不可避免地长期存在。为此，D专门建立了与周边学校定期维护良好关系的公关机制，但为之付出的成本也逐年增加。

3.校招类大学生实现内引外留难。校招类大学生是D集团每年招聘的主要人才。2019年D集团入职大学生人数占当年新入职员工总数的41%，硕士以上学历占当年新入职员工的3%。据统计，2019年D集团招聘的大学生群体中，本地户籍占2%，外地户籍占98%。D集团在当地的行业圈子内虽有一定知名度，但是在人才培养上的宣传尚不足，本地大学生未能跳出异地就业的惯性，返乡就业意愿不强。而返乡群体中，往行政及事业单位编制跳槽现象也较为普遍，D岗位的“跳板”性质明显。在对D内部员工的调查中可知，年轻的高校毕业生对企业工作强度的负面反应较大，加之待遇提升的周期偏长，群体宣传效应对来年校招的影响逐渐增强。

为保证储备人才的数量，D集团每年都会联系县教育局和合作高校的招生办，邀请N县籍即将毕业的学生来D集团参观，利用暑假的时间安排见习岗位和素质拓展活动，讲解相关人才管理政策，但收效甚微，在线招聘依然是主流。因此，D集团每年的校招类员工中，以外地大学生为主，施之以系统培训、活动社团、岗位晋升等培养手段，尝试以职业化发展留住人才，虽取得一定成果，但外地户籍大学生的离职率仍然较高。集团人力部门反馈，近三年离职的外地户籍大学生有280人，约占该时间段内离职人员的20%。

三、D集团人才战略的调整

面对现实问题和根据企业发展实际需要，D集团建立了一套完整的包括人才引入、人才培养、人才使用、人才保留等在内的人才机制。在保障企业人才需求的基础上，该机制的序列化、精准化、专业化特征较为明显。

1.健全选人机制，以定向寻找和平台合作为基础。D集团引入人才的途径以社招和校招为主。社招类主要面向行业领域内高端人才和高潜人才，通过内部推荐、猎头招聘及高端论坛交流等社交平台定向寻找，并借助测评工具完成引入。测评工具包含岗位胜任力测评、管理潜能测评、高潜人才测评以及性格测评，以对应岗位要求的人才任职标准为依据，由用人部门和人力资源部门共同设计。D集团每年引入高端人才约150人，近十年来共引入1000余人。2019年，内部推荐、猎头招聘、平台合作三个方式在高端人才引入数中各占比50%、30%和20%。

校招类主要面向各学科、各专业优秀应届毕业生，依靠D品牌影响力和规模化招聘方式，与国内著名高校合作实现人才引入，且以外地户籍大学生为主。招聘环节中，设置了笔试、多轮面试、综合能力测评等环节，最终由面试官集体商定拟录用名单。D集团每年的校招名额计划是500-800人，集中招聘时间分别是每年的9-11月份及来年的3-5月份，合作频率最高的高校包含浙江大学、同济大学、武汉大学、华中科技大学、浙江工业大学、宁波大学等。

2.创新育人机制，按业务构建分类分级培训体系。结合业务模式和实际运作流程，D集团建立了比较完善、落地性强的分类分级培训体系。以夯实员工基本专业知识、提升员工岗位技能、促使员工融入企业文化和理念等为目标，分岗位、分阶段安排培训任务。针对刚招聘的大学生，开展岗前培训及实践训练，并让其接触企业各体系业务内容，设定一对一导师全程跟踪辅导制、考核制和末位淘汰制，按部门分批实习。考核方式以现场分享对所负责工作和市场的理解为主。通过实习期后，正式签定劳动合同，导师辅导方式从处理同一份业务内容逐渐过渡到分工处理，辅导制一直延续到新进员工能独立面对客户为止，延续时长视岗位特色和员工个人能力而定。

针对工厂员工，开展精益生产、智能制造、生产管理、品质管理等实操性较强的培训，并为工厂内的管理人员设置“菁英训练营”“内训师培养”等专项培训活动，打通员工内部晋升渠道。针对营销体系人员，定期开展营销培训，主要内容包括熟悉公司了解行业、公司产品和服务、公司销售策略及渠道管理、营销技巧、职业素养提升等。同时，对该体系管理人员进行“大当家”系统专项培训，即要求“大当家”有经营管理意识，培训内容除了通用内容外还有非人力资源经理的人力资源管理、非财务经理的财务管理以及高绩效团队组建、集团管控及分公司管理等课程。

3.量化用人机制，科学评估各类员工岗位匹配度。D集团的核心用人理念是因才适用、人岗适配，最终达到高效产出的目标。概括而言，即以选人环节为基础，基本定位员工个人素质水平；以育人环节为窗口，进一步依靠实战激发和评估员工潜在能力，同时将工作性格作为岗位匹配的重要指标，让员工自身也能清醒认知不同岗位的需求与特色，从而为职业化发展做好准备。

人事部门实行“一人一档”制度，为每一位员工记录自选聘开始的工作表现及绩效考核，量化各项评估指标，不定期开展谈心谈话活动、团队建设活动、竞赛奖励活动等，以岗位匹配度为标准，多途径考察企业员工。每半年通过绩效与评估对优秀员工及时采取晋升、晋级、调薪等政策，让优秀人才得到更好的发展。为保证员工职业发展规划的长期性和稳定性，D集团提倡打通内部人才流动渠道，建立轮岗机制，即根据部门需要和员工履职经历，努力让每一个具备发展潜力的人才熟悉D内部运转规律，以更高站位做好基础性工作。轮岗机制的另一目的是为员工提供更广阔的发展平台和视野，尽力将可能发生的人才外流转变成内部人才流动，增加员工的成就感和归属感。

4.完善留人机制，内部职业化与外部D化并行。D集团的留人机制围绕“家园文化”展开，理想效果是实现“内部人才职业化，外部人才D化”，即已经在D就业的合格员工能够借助轮岗和晋升政策获得职业化发展，引进的人才能够认可D文化并长留D。

为留住公司的每一位人才，D集团建立了员工薪酬激励制度、员工多通道晋升制度、员工生活保障制度等，明确多劳多得，不断激发员工主动性，促使员工将个人职业发展与集团整体发展结合在一起，加强了员工长期发展的信念。同时，D集团会考量员工所负责业务的发展速度是否领先于员工能力的发展速度，促使员工掌握更多与岗位相关的知识、技能及行业动态，形成个人学习与团队学习的互补状态，为职业化发展打下更坚实的基础。

D集团的人力资源部门平时非常关注员工动态，对于有跳槽倾向的关键岗位人员会进行挽留，尝试“发展留人”，尽可能将其转变成内部流动或晋升；针对有跳槽倾向的优秀员工，会给予集团相关福利政策，尝试“待遇留人”；对工作业绩差的员工则采取主动淘汰，以激活团队活力和提升团队效能。在日常管理中，D集团也注重解决引进特殊人才、外籍人才、外地大学生等群体的住房、就医、子女就学等后勤问题，并为员工提供各类宿舍、美食餐厅、健身活动中心等，同时会举办各种文娱体赛事，尽力保证员工无衣食住行之忧，尝试“情感留人”。

四、D集团人才战略调整对民营企业人才战略制订的启示

“人才梯队建设不是一个固定的框架和模板，人才战略应随着企业发展的不同阶段有所调整。”县域内的民营企业应当打破传统人才使用惯性，吸纳外来人才，形成系统化的人才招聘、培养体系，综合考虑政府政策、企业需要等实际问题，打造一套符合企业自身特点和区位优势的人才甄选、测评标准、用人体系及配套机制。

1.以多部门政策协同增加高精尖人才招聘吸引力。建立高精尖人才储备战略，增加人才发展主动权，逐渐从“单兵作战”向“深度融合”转变。在做好县域内人才工作的同时，加强与宁波其他县市区、浙江省其他地级市、国内其他省份、国外相关行业集聚地区的联动合作，通过区域间人才频繁集聚与流动，推动企业人才管理水平与先进地区接轨，提升自身吸引力。

同时，要重视不同领域政策的协同，让政府、风险投资机构、中介机构、非政府组织充分发挥作用，增强人才的集聚效应，譬如实现高效的人才服务机制、宜居的自然生态环境、完善的生活配套设施、优惠的购房租房条件等。“企业综合实力的竞争归根结底是技术的竞争，技术竞争的关键是人才的竞争，人才的竞争归根结底是企业制度环境的竞争”。建立应届毕业生职业发展和县域内产业需求信息库，拓宽柔性引才机制的适用范围，充分利用各地区青年人才“外脑”，同时鼓励本地青年人才以访问交流、挂职等形式走出去，吸纳先进技术文化。探索与省市人才社团、人才联络处、人才工作站的合作新模式，设立人才联合培养项目，提供创客交流平台，形成后备人才更新内生动力系统。

2.创新“政-企-校”后备人才职业培养合作平台。加强与中科院上海分院、复旦大学、浙江大学等科研院校的合作，探索推进高质量青年人才引进战略，搭建政府与高校之间的人才储备平台。加强校企合作，从原来的单一招聘对接，转变为根据产业人才需求，积极调整学科专业发展方向，促进产学研的深度融合，打造以企业为核心，高校与科研机构、中介服务机构、创业市场等各方面相互促进的人才引培体系，而不仅仅局限于企业自主引培。

政府机构应转变职能，主动服务，扮演好“媒人”的角色。变“撒网式”的粗放型牵线为“挖掘式”的精准型对接。搭建好高校科研机构与企业间的“鹊桥”，帮助企业精准对接高校团队，解决技术瓶颈。可以创新建设“校企联合实验室”等合作模式，整合有效资源集中攻关，降低企业研发投入，缩短研发周期，实现成果共享、可持续、深层次的产学研合作和创新。

3.培育建设县域本土化的高层次人才教育培养基地。要高度重视高层次技术人才自我培养的重要性和紧迫性，积极发展完善地方应用型大学和高等职业教育体系，开设与经济支柱产业紧密衔接的特色专业。通过对宁波南湾经济带支柱產业高新技术的培育、研制、开发，产教协同，深度融合，推动地方经济产业结构升级，形成综合化和可持续的区域经济拉动效应。

通过“资源引进、自我培育”，积极创造条件升格现有的职业教育层次，创建旨在培养高技能人才的技师学院、工匠学院等。引进相关应用型大学或高等职业技术学院，联合创建“智慧大学城”等新型高层次人才教育培养基地。加速所在区域继续教育、终身教育体系的形成和完善，为所在区域调整产业结构、发展高新技术产业、提升产业层次，提供智力支持和人才支撑。在培育创建高层次人才教育基地过程中，要打破思维旧式，创新教育发展理念，积极引进社会资金，吸引企业共建。同时要积极争取国家、省市的重点项目支持，要把人才教育培养基地建设成为校地共建大学示范园区。

4.重视海外人才需求预测并增加补助激励等力度。树立统筹兼顾的人才观，科学规划本地海外人才储备，既要注重初级人才的培育和提升，也要注重海外人才的引进和保护。围绕重点产业发展需求和社会事业发展需要，制定适合N县经济、产业定位的海外人才管理方案，定期调研海外人才的生活工作需求，推动人才引进与培养环境的无缝对接。加快引进建设国际化学校、国际化医院，为海外人才提供更加便捷的生活环境。“在企业的成立、运营、发展和创新等阶段，所适用的人才策略各有不同。”进一步细化人才激励补助政策，出台海外人才工作成效考核办法，加强人才股权激励和科技成果转化激励。学习先进地区做法，建立科技成果入股、股份期权、科研成果收益分成等激励机制，增加海外人才保障基础。

（作者单位：中共宁海县县委党校）