高质量发展下白酒企业混合所有制改革与发展

刘家炜

自新中国成立至今，国有企业在我国经济体系中始终保持重要地位。随着我国市场经济的不断发展，国有企业的一些弊端逐渐显露，如政企不分家、经营效率低下等问题无法真正的解决，企业发展出现了困难。自实施国有企业混合所有制改革的发展政策有了党和国家的大力支持后，混合所有制经济得到了快速的发展，更多的民营、非公有经济主体参与到混合所有制改革中来。

统计显示，2021年全国规模以上白酒企业实现营收与利润双增长，在白酒市场供需总量平稳的情况下企业收入得到增长，白酒消费需求升级明显。同时，白酒企业混合所有制改革也进行了不断的发展。例如：山西汾酒通过引入外部战略投资者華润睿鑫进行混合所有制改革，优化了公司的治理结构，提高了企业的盈利能力；舍得酒业通过政府出让股权等方式引入天洋集团进行混改，激发了国有资产的活力，避免了国有资产的流失。例如，2018年Z集团完成了对J企业的混合所有制股权划转，J企业经营效益得到显著提升。通过对J企业混合所有制改革的分析，希望能为我国白酒行业提供一定混改经验。

一、案例分析

1.公司概况。J股份有限公司（以下简称“J企业”）经省人民政府批准以及中国证券监督管理委员会批准同意，于在深圳证券交易所上市。J企业聚焦于次高端系列白酒产品及打造高端白酒战略单品，形成三大品牌系列的多轮驱动。J企业发展较为曲折，经过数轮控股股东的变更以及内部发展战略的变换，在经过混合所有制改革后J企业的发展开辟了新的道路。

2.混改过程。①混改目的。J企业为了一改过往企业经营战略不稳固的现状，进一步整合J企业优秀产品资源，提高企业生产经营效率，提高企业收入，避免过往“黑天鹅”事件的发生，以更好地迎合白酒行业向上的发展周期。同时，J企业的控股母公司Z集团为加快国有企业改革发展进程，梳理旗下各投资业务板块的内部关系以及实现集团同一内部管理系统，由专业经营管理平台进行集约化、专业化运营，以实现各投资业务板块的良好发展与板块联动，从而对旗下J企业开展混合所有制改革。

无论是从J企业角度还是Z集团的角度来看，J企业混改最终目的都是为了企业与集团更好的发展。J企业通过混改全面提高J企业酒业品牌资产发展潜力以及品牌效益，进而增强企业的盈利及营运能力，实现企业价值的提升；Z集团通过混改能实现对旗下所投资的优质酒业资产进行有效整合，增强集团在白酒行业的影响力，更好地实现现有酒业资产保值增收，提高白酒板块对集团的收益贡献。

②混改动因。在宏观层面，2012年国家颁布限制三公消费等一系列禁令限制措施的出台对白酒企业产生了巨大冲击，这些措施导致白酒需求在短时间内下降，价格下跌，市场竞争加剧。然而，自2014年以后，随着白酒周期开始回升，并在疫情后政府出台稳增长和促销费政策，白酒企业迎来了政策和消费的双重利好。通过之前的混合所有制改革，白酒企业提高了收入，并逐步体现了改革对企业自身价值的影响。这种改革使企业能够更好地适应市场变化，增强了企业的竞争力和发展潜力。政策的支持以及市场的回暖都为白酒企业创造了良好的发展机遇，使其能够积极应对市场挑战并实现可持续发展。

在行业环境中，在2012年至2015年的白酒行业下行周期中，许多企业面临经营困境，受制于三公禁令政策以及整个行业的下行趋势，导致企业发展策略短暂迷失并使得经营收入出现下降的迹象。这种情况促使白酒国有企业意识到需要通过混合所有制改革增加企业的活力，以寻求更好的发展。茅台、五粮液等知名白酒品牌开始转变战略，他们逐渐放弃了过去对高端白酒的单一关注，而转向中高端白酒产品的开发，以更好地迎合市场大众的消费需求和消费水平。这种战略转变和改革措施有助于白酒企业增强竞争力，并在激烈的市场竞争中脱颖而出。通过提供符合市场需求的产品，积极开拓市场，白酒企业能够获得更多的市场份额，实现持续的业绩增长。这一转变也反映出白酒企业对市场变化的敏锐洞察和积极应对的能力，为行业的可持续发展奠定了基础。这一战略调整也使得市场竞争加剧，并促使白酒行业向头部企业集中。

在J公司自身环境层面，J企业上市以来，经历了股东和管理层的频繁变更，这给企业带来了不稳定性和连续性的挑战。每隔5年到7年，J企业都会迎来新的控股股东，这种变更导致经营不稳定。此外，J企业的管理层中董事长的更替频率也很高，平均每两年更换一次。这种频繁的股东变更和管理层更替可能导致J企业的战略方向和政策出现不连续性，同时也可能引发各种不可预测的负面事件。J企业近些年面临许多严重的挑战和困境，包括部分股东将其视为个人利益的“提款机”，以牟取私利而掏空公司的情况，这使得公司一度面临退市的风险。虽然在2006年J集团更换控股人之后，J企业迎来了一段复苏期。然而，随后出现了一系列事件，如产品塑化剂事件、公司账户存款消失事件以及“三公禁令”等，这些事件对J企业在资本市场和营收方面造成了重大打击，使得公司亟需进行重组和改革。

③混改步骤。截止至2018年混改前，H公司为J企业最大股东，在H公司股权架构中T公司和F公司总共持有J企业的控股股东H公司一半的股权。本次混改股权转让方式为国有股权划转，通过对T公司、F公司所持有的H公司股权进行多次股权划转，最终将H公司股权转移至Y公司旗下，J企业的控制权也归由Y公司。至此，为了J企业混合所有制改革的实现，落实国有资本转型的内部政策，并对集团旗下现有国有资产进行分类整合，通过一系列股权转让最终将J企业纳入专业控股平台，从而理顺股权关系和管理关系，为J企业创造了新的发展机遇，为J企业的稳定和可持续发展奠定了基础。

二、J企业混改产生的影响

1.混改路径规划清晰，提高企业运营效率。J企业在混合所有制改革中采取了一种与其他企业不同的方式。相比引入战略投资者或员工持股等方式，J企业选择了同一实际控制人下的混改模式，这有效减少了审批流程，并且豁免了向证监会提出免于以要约方式增持股份的流程。这种独特的混改方式保持了J企业股价的稳定性，并为企业的发展创造了有利条件。在混改过程中，J企业的控股股东H公司的股权通过多次股权划转的方式转移至Y公司旗下，实现了J企业的混合所有制改革。通过这种股权划转方式，J企业的实际控制人保持不变，从而减少了对资本市场的冲击。J企业成功地将企业纳入专业控股平台，通过整合和分类现有国有资产，实现了国有资本转型的内部政策要求。这一混改过程中的股权转让最终使J企业成为Y公司的子公司。

J企业在混改过程中获得了国资委的授权复函，该复函确认了股权划转事项属于“公司内部企业之间的产权无偿划转、产权转让、置换”范畴，并明确了Z集团董事会行使决策权的权限。这意味着J企业本次混改的股权划转无需分步或整体获得国资委的审批。这样的授权措施大大缩短了J企业混改的时间和审批流程，提高了混改的实施效率。J企业能够在国资委的授权下，通过内部企业之间的产权划转来完成混改过程，避免了繁琐的审批程序和时间延迟。Z集团董事会作为决策机构，有权行使相应的权力，使得混改过程更加顺利和高效。这种授权措施不僅节约了时间和资源，还展示了国资委对于企业混改的支持和鼓励。通过简化审批流程，J企业能够更快地实施混改计划，推动企业的发展和改革。这一授权措施的实施对于J企业的混改过程起到了积极的促进作用。

在J企业的股权划转过程中，采用“子划母”以及“母划子”的划转方式，实现了资源的合理配置和投资关系的调整，体现了商业上的合理性考虑。J企业混改过程中的股权关系得到了合理调整，实现了母子公司之间的长期股权投资的合理匹配。这不仅有助于降低风险和提升整体投资回报，还能够优化资源配置和提高企业的竞争力。这样的股权划转方式在J企业的混改过程中发挥了重要作用，并体现了商业决策的合理性和战略考量，以达到优化资源配置和整合经营的目的。这种方式可以使各级公司更好地专注于核心业务，提升管理效率和企业价值。

2.混改股权配置明确，企业管理发展稳固。J企业在混合所有制改革方面采取了与其他白酒企业不同的策略。相较于引入战略投资者或员工持股等混改方法，J企业的混改路径具有独特性。该企业通过保持股权结构的稳定性，实现了与母公司H公司一直保持31%控股持股比例的目标。

在混改过程中，J企业的股权结构得到了明晰化，进一步落实了混改的目标。这样的路径使得J企业能够充分整合Z集团内部优质酒类业务资产，提升酒业资产的发展质量和效益，从而实现酒业资产的保值增值。通过一系列的股权划转之后，J企业母公司H公司的股权架构更加直接明晰，充分体现了混改的目标和要求。这种内部混改路径有助于优化资源配置，实现J企业的整体稳定运营和发展。J企业的混改策略在整合资产、提高市场地位和竞争力方面展现了明显的商业合理性，并为J企业的发展提供了坚实的基础。

3.混改后董事会精简，企业发展战略明细。J企业在混改之后公司董事会与高管人员结构也有了相应的改革变动，相较于2017年J企业董事会由12人精简至10人，其中董事与独立董事各减少1人，一名董事因工作变动而离任，一名独立董事因任期界满而离任；对企业影响更为重大的为董事长的人员变动，原董事长在2年任期后因工作变动离任，由Z集团空降一名人员担任J企业董事长。新上任的董事长此前于Z集团有着数职的任职经历经验丰富，更担任着J企业混改前Y公司的董事长兼党委书记，此次J企业更换董事长属于母公司对下属出资子公司的控制行为，空降J企业公司高管有利于掌控企业的发展状况，更好地制定实施与母公司相符的发展政策。

混改后董事会结构由7名执行董事与3名独立董事构成，在董事会上独立董事由于人数较少加之常年于J企业任职，独立董事在董事会上的监督效应以及相关建议效果也能对企业决策有一定的影响。7名执行董事中董事长、副董事长、总经理兼财务总监此前均有过Z集团任职的经验与背景，董事长与副董事长在Y公司也身担要职；另一位副董事以及两位董事会董事均来自H公司；董事会秘书则自原先J企业发展不久一直担任J企业董事会秘书。在董事会上Z集团因其人员在企业内职位以及地位原因有着相对优势的话语权，加之Z集团3人均有酒业企业经营管理经验，J企业在经营战略上会有着更加稳定的目标，同时H公司3位董事也能借助自身背景为企业经营提供更多经营发展渠道。

三、结语

1.从自身情况出发选择合适的混改路径。国有企业通过混合所有制改革经过许多专家学者的深入研究，大多数国企在经历混改后，企业的绩效对比以往确实有了提升，同时也完善公司治理能力。但由于宏观条件、不同企业所处的行业差异以及企业的独特性，混改的模式以及具体股权变更需具体问题具体分析。目前我国企业在推行混改政策过程中难免会遇到困难、阻力，在此背景下，混改模式的路径选择也应顺企业具体之势而为之，但是核心目标仍是为了企业自身的发展。J企业通过自身以及Z集团的资源整合以及股权合理划分，进而实现从恢复性增长逐渐转化为聚焦白酒产品主业的全面性增长。

2.企业混改后需制定有潜力的发展方案。我国国有企业混改都会引进外来资本与增加更换管理层人员，企业原有管理层与空降人员的磨合协作，以及如何制定出良好的发展方案向市场与利益相关者反馈是一项重大的任务，最终的目的是要改变企业原本的经营困境，而不是在混改后企业继续下滑，导致换汤不换药的情况出现，这样才能提升市场与投资者对企业的信心，企业从而有了更多的融资能力与信用。

3.企业发展与风险应兼顾。J企业经历此次混改之后，J企业不光只是管理运营得到了显著的提升，也有了更稳定的发展战略，同时对比混改前后的各项经营财务指标，J企业的各项经营数据在混改之后都迎来了显著的提升，企业未来的产品体系以及营销都已颇具规模与影响力，在疫情的冲击下企业也稳步发展，展现出强大的发展潜力与韧性，但快速扩张的过程中也应注意大幅举债所带来的未来偿债隐患。同时，其他进行混改的企业也不应急功近利，混改之后的提升也需经历一定磨合阵痛期，企业在混改后需保持足够的耐心静待企业发展成熟，也应注意未来发展瓶颈期所面临的潜在风险。

（作者单位：湖南农业大学商学院 ）