上海惠普有限公司产业链现状及优化

冯思静 徐佳捷

上海是我国金融中心，也是国际范围内的重要金融都市。在信息科技日益发达、经济全球化的大背景下，企业之间的竞争日益激烈，各个高新技术产业的厂商实力雄厚，在研发、营销方面都存在巨大的竞争。从2020年新冠肺炎疫情突然爆发到2022年3月上海开始封城抗疫所造成的损失，对中国经济形成前所未有的巨大冲击。上海地区部分外资企业受到的冲击效应强度较大，经济发展面临严峻形势。现今，新一代信息技术、新材料技术、智能制造技术等新技术交叉融合，世界经济和突发事件的变化给中国外商投资企业带来新的考验，企业产业链重构和分工格局将重塑。

美国惠普公司是面向个人用户、大中小企业和研究机构的全球技术解决方案的提供商，为全球市场供应了大量IT基础设备和接入设备等电子产品。但在竞争越来越激烈的背景下，上海惠普有限公司也面临着巨大的挑战，企业的产业链要进一步改进优化。因此，本文基于对大量文献资料和数据的梳理和分析，将从该公司的营销渠道和行业内竞争力等多角度进行分析，研究上海惠普公司的产业链现状，通过波特五力分析模型对供应链和需求链的现状，潜在竞争者的进入能力和行业内竞争者现在的竞争能力进行分析和描述，明确公司在现有大背景下的产业链现状，并在此基础上，提出上海惠普公司产业链优化方案，助力公司未来高质量发展，研究结果也将对其他在华外资企业发展起到一定启示作用。

一、惠普公司在中国的发展概况

美国惠普公司是世界著名的IT公司。1981年，惠普公司在北京设立了中国惠普技术服务处，1985年，惠普公司在中国北京成立了第一家高技术合资企业——中国惠普有限公司，是中国首家中美合资企业和销售公司总部。中国惠普有限公司主要是为销售的产品做大力推广和市场营销，在全国各地有两千多家经销商和一千多家专卖店，公司也为客户提供产品技术服务咨询和其他综合管理方面的服务。

上海惠普有限公司成立于1998年，位于上海浦东金桥，主营业务为打印机、台式机、笔记本电脑、个人工作站和工业标准服务器等产品的制造。1999年，惠普的产品线划分出三个方向：传统的科学仪器，如万用表和示波器等；医疗仪器，例如核磁共振机等；计算机。惠普科技（上海）有限公司连续被外商投资协会表彰为“上海市高出口创汇企业”和“上海市十大高营业额企业”。

二、上海惠普有限公司产业链竞争力分析

在信息时代，由于手机、传真机、打印机和服务器等投资类产品销量较高，加大了为整机配套的元器类产品扩大市场开发力度，拉动了整个行业生产的快速增长。在新的市场竞争环境下，上海惠普公司调整企业内部结构，加强技术的创新，开拓国内外市场，提高了综合竞争力。投资类、消费类、元器件类和软件类的产品比重进一步提升，2017年上海惠普公司新增外商投资项目130个，项目总投资110亿美元，合同利用外资100亿美元，占上海全部外资企业总额的50%。

惠普公司是世界上电脑销量、打印机销量之冠，拥有全球最齐全的硬件产品，在全国有660家左右的专卖店。2021年，上海惠普有限公司与许多大中电器等大型卖场进行合作。2020年、2021年先后推出5888元和6888元价位的产品，从而将产品价格区间拓展拉大。作为全球最大的PC供应商，惠普笔记本电脑的产品定位明确，拥有一套完整的产品线流程，各个系列的产品布局多个细分市场，以满足不同客户的各类需求。公司还与英特尔、微软共同合作，开发新产品，与合作伙伴一起实现共赢。在服务上，惠普致力于为用户提供高质量的服务，在各区都有线下服务，还提供了便捷的线上服务及灵活的自助服务，目前已有13大自助功能模块，涉及保修查询、服务网点查询、驱动查询、自助报修等功能，并可以通过微信平台查询到维修单的进展。

1.供应商议价能力。在全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，惠普公司具有很强的议价能力，供应链逐渐成为企业提高竞争力的新战略。在供应链管理中，惠普公司首先要花两个月的时间把产品运往欧洲和亚太分销中心，整个过程时间漫长，如遇到突发状况，难以及时做出判断。为保证用户的需求，欧洲和亚太地区只能选择使用大量的安全库存来解决该难题，这会导致巨大的库存浪费。为了有效解决这个问题，公司的分销商采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性。该公司最大的部门Compute的销售额增长了1.1%，达32亿美元。存储收入增长3.5%，销售用于连接和管理以前未连接设备的智能边缘部门上涨3.7%。

2.购买者议价能力。上海惠普公司的销售链分为：上海惠普公司、分销商、零售商和最终用户。该公司的需求链管理模式主要是围绕着顾客的需求来进行，形成了其特色的“聚合型需求链管理模式”。该模式主要采取以顾客为中心进行销售的渠道，充分了解顾客对新产品的所思所想，把银行、电讯和国有大企业作为开拓市场的首要选择，客户可以有自主选择的权利。通过调整营销渠道的深度和宽度，与顾客有更广泛的接触面。上海惠普公司每年投入约35亿美元来进行创新研发，遥遥领先于其他同行业，通过创新性产品研发吸引了大量顾客。为了迎合顾客的购买偏好，公司实施动态的定价引擎促动购买决策。经常推出各类产品不规律的优惠打折活动。此外，上海惠普公司产品具有全面的服务支持，售后模式简单，易操作，各个部门之间的工作合作默契且紧密，在403个城市都有维修中心，有34家支持服务中心，670家金牌服务站和100家接送机点，这种良好的服务管理能以有效和具有成本竞争力的方式来完成，使得购买者的议价能力和空间很有限。

3.替代品威胁。由于计算机最核心的技术知识掌握在少数的科研人员手中，许多竞争者用的都是进口原材料，比如海尔集团利用在家电行业成功的经验进入到PC行业内。另外，华硕集团通过原有的销售经验和销售渠道，在部件技术的积累下，对于成本把控和管理上具有很大的优势，这两个集团的产品对于惠普公司的影响较大。

以打印机为例，喷墨打印机正在向商用市场渗透，激光打印机正在向家用市场渗透，2019年最受欢迎的中国打印机售价超过1000元的有31款打印机，超过2000元的有20款打印机，即上海惠普公司生產的喷墨打印机逐渐向商用转变，随着互联网的发展，全球移动通讯日趋完善，它们的功能也更加多样丰富化，向顾客展现美观的直接感受，这不仅对于电脑产业，也是对于打印设备产业带来了巨大的威胁。

4.同业竞争程度。中国市场具有很大的消费潜力，在行业竞争方面，联想，戴尔到现在的苹果公司，IPAD，对于惠普造成了很大冲击，在未来很长一段时间内必将是惠普的强有力的竞争对手。惠普、戴尔、联想是市场上的三大巨头，2021年美国市场PC出货量报告显示：这三个公司分列该国市场出货量前三。戴尔和惠普依然是美国市场的主流，两公司的市场份额合计达到了53.4%，年增长率远超惠普。惠普在2021和2020年的出货量和市场份额稳居同行业第一，但与戴尔公司相差不大，但惠普的年增长率仅为0.5%，苹果为12%，联想为11%，它们的年增长率远远超过惠普公司的年增长率，惠普面临着巨大的竞争力。虽然，惠普是PC销量的第一厂商，但从目前市场数据上看，戴尔、联想已经开始进行追击，如果在渠道模式的改革中，戴尔立志于打造一个简单优化的商用渠道，PartnerDirect平台便与戴尔建立了以激励政策和培训相结合的长期紧密的合作关系。

5.新进入者威胁。面对上海惠普公司，新进入者由于面临着很大的资金要求，很高的技术堡垒，在一个规模及效应很强的PC行业中进入是十分困难的，上海惠普公司基于外资惠普研发有限合伙公司下的高科技企业，已经在国内外有了闻名遐迩的品牌形象，而对于新进入者，这无疑是一个很大的挑战，另一方面，在新冠疫情全球化的背景下，中国市场刚刚复苏放开，新进入者也很难迅速地建立有效的销售渠道。

高科技产品的公司更多的是需要关注前沿性产品的研发，防止和其他的竞争对手一起冲击市场而不知所。与此同时，上海惠普公司也需要关注自身的产业链结构，通过新技术，新产品优化产业链结构和公司的内部管理，实现利益最大化，从而成为未来IT领域的佼佼者。

三、上海惠普有限公司产业链的现存问题

1.物流供應的不确定因素。上海惠普公司在供应链上各个经济主体存在各自利益再分配的现象。公司的某些部门在协作之前没有告知其他部门运作的所需的材料等条件，各个部门各司其职，合作力度不够，供应链无法实现准时操作。许多供应商都无法及时满足需求，只能增加库存，其实是加大了下游供应商的压力，这将会使上下游发生冲突，必然也会造成损失。

2.协调运作效率低。上海惠普公司产业需求和供给之间各个环节协调效率较低下，导致组织不流畅，产业链中核心企业的空缺，难以形成规模效应，区域布局不合理，聚集性强，同时，在这一产业中公司还在继续建设不适合该产业发展的设施。上游行业竞争较为充分，技术更新的速度较快，核心设备厂商市场话语权较大。中游服务器厂商主要通过向上游供应商采购核心零部件，然后根据下游客户需求设计主板、管理软件等，最后进行装配和测试，形成完整服务器后卖给下游客户。全球市场竞争激烈，中美两国品牌厂商基本分割了全球服务器市场的主要部分。

3.信息系统不完善。上海惠普公司的供应链在具体操作中存在延时现象，而为了解决这个问题，公司会在每条供应链上配置足够多的存货，在理想状态下，这会使得利益最大化，但在实际操作中，供应商会因为无法满足随时变化的需求链，但又要同时满足企业的刚需，而增加大量的库存，却无法保证供应链的准时，时间上的偏差会导致各产业链上下游之间的库存信息存在误差，便会导致上下游的供需冲突，相互脱离，整体供应链缺少整体计划，损失成本。上游与中游、中游与下游在进行信息对接时，对库存现存量、支付安全保障、退货流程都存在很大的不足。

四、上海惠普有限公司产业链优化

1.库存容量优化。将商品进行分类：可以减少商品在仓库中滞留所增加的成本管理，可根据库存中的商品进行处理，若货物本身出现积压而导致销售影响，可实行退货处理，减少库存和管理成本。控制缺货优化方法：缺货会降低客户体验度和企业形象，因此，可以专门设置一个部门，主要负责实时更新仓库货物信息；要有预见意识，发货准备；对当下市场介入调查，观察市场变化，对可能会增加的货物提前采购；协调部门应帮助供应商和物流中心，完善供应链下的物流配送系统。

将“功能购买”优先考虑，主要有两大方面：第一，物超所值，根据是否具有唯一性来购买商品，这样可以有效降低采购成本；第二，减少资金占有，学会有选择性的购买商品，这样可以降低资金的流动性，减少库存管理和成本管理的压力。

2.优化供应链下的物流配送服务。良好的物流服务可以有效地降低成本，从供应链整合的角度，不但提升物流绩效，在优化物流设施时，需要考虑到产业链中企业的规模大小、商品的特殊性、地理环境因素等问题。因此对于该公司而言，可以委托第三方公司进行货物运输，从而减少物流问题对于企业产生的压力，可以通过监控的方式监督第三方物流公司，并可以将更多的资源放在主营业务上，从而降低成本，也解决了物流慢的问题，给消费者带来良好的体验。

五、结论

本文利用波特五力模型分析了上海惠普有限公司产业链竞争力情况，通过数据的汇总和分析，探讨了影响其产业链的因素，通过分析该公司产业链的现状问题，提出产业链优化策略，对于在新的世界格局变化下，推进公司产业链发展，完善企业现有发展规划，激发企业在华发展的生命力，推动公司高效运营具有重要的意义。与此同时，也为其他企业在探讨研究相关问题时提供了思路和方法，对上海的外资企业运营管理起到重要的推动作用。［基金项目：上海建桥学院重点课程立项研究课题（编号：JXGG202317）；上海建桥学院教师产学研项目：“双碳”背景下企业国际贸易路径研究与技术支撑（20230701）］

（作者单位：上海建桥学院商学院）