国有企业组织机构改革经验解析——以A公司为例

刘 洋

（中海石油气电集团有限责任公司江苏分公司，江苏 南京 210000）

2019年国家启动了油气体制改革，成立了国家管网公司，推动形成上游油气资源多主体多渠道供应、中间统一管网高效集输、下游销售市场充分竞争的“X+1+X”油气市场体系。为适应国家油气体制改革的市场化需要，A公司进行了组织机构改革，调整了原有的偏向计划性质的运营模式，由决策集中的事业部制调整为决策下沉一线的区域分公司制，从而能够快速应对市场变化，将决策权交给市场一线，提升公司的市场化程度。同时，整合区域内整个天然气产业链，避免各产业链环节的内部争利，有利于区域产业链利益最大化，有效贯通产业链的上中下游，降低行业波动对公司生产经营的风险。本文对本次组织机构改革的影响因素和工作经验进行了总结，以期为其他企业提供参考。

一、组织机构改革的影响因素

组织机构改革涉及范围广、影响大，尤其是大中型国有企业组织机构改革，需要根据企业的发展战略，确定改革目标，从而把握影响改革成功与否的关键因素。在笔者经历的A公司组织机构改革管理实践中，影响组织机构改革的因素主要包括四个方面：改革时机、方案设计、过程公平和创新驱动。

（一）组织机构改革的时机

一方面，企业在生产经营过程中出现了困难或发展阻碍因素，可以通过组织机构改革来解决问题，但组织机构改革涉及业务和人员调整，企业需要承担改革的直接成本和改革后适应期的机会成本，这意味着企业在经营困难时期虽然有组织机构改革的需求，但与企业的其他时期相比，改革的成本和代价会放大，反而导致企业不愿意进行改革，宁肯“拖”，也不愿意“变”。另一方面，企业在稳定发展时期，存在的问题可能会被发展需求所掩盖，并且国有企业在行业内长期处于“领跑”地位，容易影响其自我革新的意识，缺乏改革的动力。所以，改革时机的选择尤为重要，是改革成功的前提条件。

组织机构改革时机的选择需要从内外两个角度进行分析，选择恰当的时机开展组织机构改革工作。从外部角度分析，A公司从事的是天然气产业，国家于2019年启动了油气体制改革，成立了国家管网公司，推动形成上游油气资源多主体多渠道供应、中间统一管网高效集输、下游销售市场充分竞争的“X+1+X”油气市场体系。此次油气体制改革打破了依靠管道和LNG接收站垄断区域市场的局面，是油气行业的一次根本性变革。油气体制改革既是挑战又是机遇，企业原有的管理模式和组织机构已经不适应外部产业发展的形势，亟须进行变革，如能调整得当，则可以提高市场适应性，加速企业转型和升级，实现企业发展的“弯道超车”。从内部角度分析，一是企业原采用事业部的管理模式，在一定时期内，提高了企业各板块的专业化程度，重大决策集中在总部，生产经营的计划性程度高，企业发展得更加迅速。但随着外部形势变化，多头管理、板块争利、决策机制不灵活、市场反应速度慢等问题越发突显，亟须对原管理模式和组织机构进行改革。二是根据国家天然气产供储销体系建设的要求，国有天然气企业肩负天然气稳定供应的责任，因而应积极扩大供应能力，保障国家能源安全，这就对企业的天然气贸易和销售能力提出了更高的要求，需要配套的组织机构对业务发展进行支持。三是A公司享受一定时期天然气行业的发展红利，保持了较好的发展惯性，销售额和利润均维持在较高水平，此时进行改革能够减少改革阻力，降低改革成本和代价。

（二）组织机构改革的方案设计

组织机构改革是一项系统性工作，需要多角度进行考量，既要适应宏观发展趋势，又要解决微观存在的问题，设计切实可行的改革方案尤为重要。改革方案设计应注意以下三个方面：一是坚持顶层设计，应遵循“一盘棋”的方案设计理念。方案设计要有整体性和全局性，不可以“走一步看一步”，很多国有企业的改革没有达到预期目标的重要原因就是方案的整体性不足，导致改革“浅尝辄止”。二是坚持目标导向。A公司此次组织机构改革方案设计的出发点是为了适应国家油气体制改革、保障改革后企业的贸易和销售业务运行更加高效，针对公司业务发展的需要，开展适应企业的销售机制改革，配套开展组织机构改革，以应对内外部形势的变化。三是坚持问题导向。组织机构改革方案要抓住主要矛盾，改革方案设计虽然要兼顾过程中出现的微观问题，例如机构设置、权限调整和人员安排等，但更要从宏观角度出发，抓住主要矛盾，这样才能做到纲举目张。此次销售机制改革需要处理的主要矛盾就是原有的计划性质的经营模式不适应国家油气体制改革后的市场化要求。

（三）组织机构改革的原则

国有企业组织机构改革在实施的过程中一般会面临两个难题，公司管理层级压减和人员岗位调整。组织机构改革的表现形式就是机构的新设、合并、分立和撤销，其中，多个机构的合并和撤销对原有人员影响较大，如果不能得到妥善安置，将会阻碍改革的进程。在本次改革中，明确新建8家区域分公司作为新的整合主体，避免产生整合的主体公司吸收吞并其他公司所带来的公司层级压降的问题，以及人员岗位调整所带来的公平性问题。在区域内部所有公司都归属新设立的公司进行管理，一方面，规避了原有公司的历史遗留问题，确保机构整合快速落地实施；另一方面，有效解决公司整合过程中层级压降的问题，充分体现组织机构改革的公平性。同时，结合国有企业三项制度改革的实施要求，在公平、公正、公开的原则下，推动人员竞聘上岗，人人机会均等，有利于加强人员和岗位的适配度，既能帮助人员快速融入新的岗位，又能规避人员岗位调整所带来的“不平衡感”，降低组织机构改革对员工发展的不利影响。

（四）组织机构改革的驱动力

创新是公司业务发展的内在驱动力，更是重塑核心竞争力的必由之路。国家油气体制改革实施后，原有通过LNG接收站和管道等物理路径控制市场的局面已经被打破，资源和市场两头在外，既要应对国际上资源获取的复杂形势，又要与国内多种气源的供应商进行竞争。在此情况下，A公司提出了“科技创新+数字化”双轮驱动，结合组织机构改革的实际需要，推动企业转型升级。科技创新主要包括液化天然气储罐技术、新能源综合利用技术和碳中和技术等，多项技术创新和专利成果已经走到行业的前列。数字化转型和升级主要分为三个方面：销售平台化、运营智能化、管理信息化。销售平台化是通过发挥电商平台在拓市扩销方面的数据价值、网络价值，创新销售模式，提升服务质量，绑定下游客户，实现效益倍增，助力销售业务的规模化、跨越式发展；运营智能化是通过加强接收站、电厂、管道、城燃、加注站等生产运营板块智能化建设规范，以数字化手段提升安全管理水平；管理信息化是在现有工作流程的基础上，将管理流程由线下搬至线上，进一步提升管理效率，降低管理成本，由人工办公向智慧化办公转型。

二、A公司组织机构改革的经验总结

2022年，A公司组织机构改革基本完成，配套的管理机制也已落地实施，公司运转良好，经营气量和销售利润等多项业绩指标均创新高，进一步适应了国家油气体制改革的市场化要求，改革取得了阶段性成果。

（一）以国有企业政治优势为保障，确保改革平稳实施

国企具有较强的政治优势，在组织机构改革等重大事项上集中力量办大事。此次组织机构改革的主要优势体现在三个方面：一是研究决策优势。公司党委牵头负责组织机构改革方案的设计和研究决策，树立改革的权威性，确立改革方向，有利于统一思想，降低改革阻力。二是组织协调优势。公司党委协调各方资源，推动改革方案落地实施，对上获取上级单位对改革方案的支持，包括机构设置、编制总量、权限下放等；对下推动各级党组织落实改革方案，实现改革工作上下贯通，解决改革过程中的“梗阻”问题。三是党员带头优势。组织机构改革需要获得员工的支持和理解，党员要发挥带头作用，带头理解改革目的，带头支持改革实施，带头宣传改革举措，以点带面成为组织机构改革的“润滑剂”。

（二）以组织机构改革为契机，释放组织效能

企业的组织机构在一定时期内通常比较稳定，组织机构的优化仅仅是在现有运作模式上“打补丁”，很难打破原有的组织机构运行模式。组织机构改革则可以作为调整原有运行模式的契机，促使新的组织机构充分释放效能，增强企业的活力。一是组织机构扁平化。公司的管理层级由4级缩减至3级，总部管辖的二级单位数量由43家缩减至28家，管理效率进一步提升。二是实现精准考核。原有的运行模式为事业部制，各自负责产业链上一个环节，难以进行横向比较，不利于精准考核；实施改革后，所属单位仅分为市场销售类和基础设施类，可根据公司类别制定相应的考核指标，进行横向比较，有利于提升考核的精准性。三是改善管理模式。组织机构改革配套销售体制改革，能够从根本上改善业务的管理模式。以人力资源管理为例，改革后，人员管理由身份管理向岗位管理转变，在一个单位内不区分用工身份，统一根据岗位层级进行管理，解决人员“辖而不管”的问题，提升人员管理效率。四是激发员工的工作积极性。在改革的基础上，对权限和流程进行梳理，重新划分权责，将事务性的工作交给基层单位办理，总部负责行业趋势性的研究和决策，从而提高了权责匹配度，激发了各层级员工的工作积极性。

（三）以夯实管理基础为配套，提升管理效率

组织机构改革是管理框架的调整和优化，也应配套夯实管理基础，打通“最后一公里”，扩大改革成效。首先，要做好管理界面划分，根据国家油气体制改革“X+1+X”市场体系完成管理界面划分，形成“总部管资源+LNG接收站管生产+区域公司管销售”的管理界面。其次，根据管理界面对流程进行优化和再造，将工作流程分为业务流程和职能流程，以PDCA管理模式设立工作开展标准，并编制发布《业务流程手册》和《职能流程手册》，分别对业务部门和职能部门的各项流程内容予以明确。最后，强化国有企业监督体系的作用，主要包括党内监督和业务监督，利用纪检、审计、合规和干部监督等手段，将监督管理融入生产经营各个环节，以确保合规运营，平衡好效率和合规的关系。

（四）以员工与企业共同成长为落脚点，释放改革红利

人力资源是企业发展的关键动力，在组织机构改革过程中，如果牺牲员工权益完成改革工作，那么付出的隐形成本将会远大于改革的收益。此次改革从方案设计到落地实施，充分保障员工的权益，实现员工与企业协同发展，做到“一个原则、一个平台、一张清单”。“一个原则”是在改革方案设计时坚持以人为本的原则，不通过组织机构调整进行裁员，降低组织机构调整对人员的影响。“一个平台”是搭建干事创业的平台，随着企业管理模式的调整，人力资源管理由身份管理向岗位管理转变，建立“管理+业务+技术+技能+销售”5条员工晋升通道。另外，通过权责匹配，赋予员工干事创业的空间，为员工提供展现自身能力的舞台。“一张清单”是制定为民办实事清单，重点解决员工急难愁盼的问题，民生清单既包括解决员工培训、岗位晋升和办公环境提升等工作层面的问题，又包括集体落户、单身公寓和食堂菜品质量等生活层面的问题，最大限度地解决员工的后顾之忧，良好的激励员工，使员工理解和支持公司改革，促使改革更加顺畅，释放改革红利。

三、结语

成功的组织机构改革能够有效激发企业的活力，提升企业治理能力，使组织机构更加适配业务发展。但组织机构改革是一项系统工程，需要系统性思维、改革定力和防范处理重点事件的能力，尤其是大中型国有企业，组织机构改革更要慎之又慎。企业要明确未来发展的目标和方向，抓住发展中的主要矛盾，找准改革时机，制定切实可行的改革方案，充分发挥国有企业自身优势，特别是要发挥员工的积极性，做好组织机构改革工作，从而将企业发展推向新阶段，实现国有企业的高质量发展目标。