企业业绩考核模式的优化策略和思路探讨——以贵州烟草遵义公司为例

万泽婧 李 丹 袁建珺

（贵州省烟草公司遵义市公司，贵州 遵义 563000）

一、引言

业绩考核作为企业提高整体管理水平的重要手段，能直接影响和改善干部员工的工作态度、工作行为和工作结果，企业的高质量发展离不开科学的业绩考核管理。2018年，国家烟草专卖局张建民局长指出，要以建设现代化烟草经济体系促进行业高质量发展，探索建立符合高质量发展要求的考核评价体系。2019年，贵州省烟草专卖局在工作报告中指出，要加快形成“导向鲜明、聚焦质量、突出效益”的评价考核新格局。2021年，《贵州烟草商业“十四五”规划》明确指出，创新完善考核评价，统筹兼顾速度与质量、过程与结果、经营性质和历史区域差异，坚持考核内容、指标权重、评分标准协调统一，探索设置差异化指标，加大高质量发展相关工作考核力度，注重引入有利于贯彻新发展理念相关指标设计，完善目标指标体系和考核奖惩机制。充分发挥考核评价指挥棒、风向标、推进器作用。

二、案例企业介绍

为认真贯彻落实国家烟草专卖局、贵州省烟草专卖局（以下或简称“省局”）要求，遵义公司围绕高质量发展要求对业绩考核工作进行管理诊断，发现其存在基层单位绩效考核“大锅饭”、卷烟营销和物流中心考核定位不准、基层员工干事创业的活力未有效激发、机关绩效体系不够科学合理等问题需要解决，为此，遵义公司组织开展工作业绩考核模式优化专项调研。遵义公司成立了由副经理任组长，计划、人事、烟叶、卷烟、专卖、财务等部门负责人及业务骨干为成员的调研组，于2022年3月、10月、11月开展了调研，通过收集查看各单位考核资料、组织机关职能部门集中座谈及实地走访14家县级分公司和两个中心，广泛征集各单位领导班子、中层管理人员、员工对业绩考核工作中存在的问题和意见建议，累计召开座谈会20次，参与人员280余人次，收集问题30多个、建议意见40多条，查实、查清、查准当前业绩考核中存在的问题。

三、案例企业业绩考核的现存问题

（一）遵义公司对各单位业绩考核方面存在的问题

1.部分考核指标设置缺乏合理性。一方面，未能充分结合各单位职能职责实际设置考核指标；另一方面，两个中心管理和考核模式未统一，按照县级分公司模式实行股级部门层级管理，按照遵义市烟草专卖局（以下或简称“市局（公司）”）机关部门模式实施考核。同时，两个中心内设部门和各县级分公司差异较大，但在综合管理保障指标设置上和县级分公司却没有差异。

2.绩效考核模式未统一。在奖金设置方面，“两烟一专”专项考核奖金差异较大，使基层员工形成了以奖金额度来区别业务重要性的错误认识。

3.绩效薪酬分配差异较大。各单位考核模式不一、奖励金额不一、向基层一线岗位倾斜的尺度不一，导致各单位员工绩效薪酬分配差异较大。

（二）遵义公司对机关部门业绩考核方面存在的问题

1.机关部门考核指标体系不完善。指标体系中包含部门关键指标和基础管理保障指标，没有设置创先争优激励指标，对各部门争比进位、干事创业没有发挥出引领和推动作用。

2.考核督导形式比较单一。近年来，机关部门负责人年度述职评分趋于常规化，各部门负责人照着述职报告念一念、干部员工对着评分表评一评即可，过程督导仅开展了季度领导督查，对部门业绩和职能职责履行缺乏科学、合理的评价。

3.考核得分差异性较小。机关部门年度考核分差较小，2019年度为0.98分、2020年度为1.65分，各部门年度考核结果不能充分反映各项工作的完成情况。

四、案例企业业绩考核模式的优化思路

按照刚柔并济、系统设计、层级管理的原则，树立“旗帜鲜明、赏罚分明，区分优劣、奖优罚劣”的考核导向，构建“115+N”集团化高质量发展业绩考核体系：“1”即1个年度生产经营管理目标方案，定目标方向；“1”即1个全市年度业绩考核总方案，定考核导向；“5”即烟叶、卷烟、专卖、物流、综合管理5个业务板块实施专项考核，定考核重点；“N”即将全市烟草商业作为一个集团，划分为N个管理单元，其中，县级分公司、卷烟营销中心、物流中心、市局（公司）机关分别作为1个独立单元，各单位下设部门作为考核子单元，统一实施市公司—各单位—部门—岗位的分层管理考核。具体的业绩考核优化思路包括以下几个方面。

（一）建立基层单位高质量发展集团化考核体系

1.建立集团化高质量发展考核指标体系。聚焦主营业务、兼顾综合管理基础，构建覆盖全业务、全流程的3类考核指标体系。其中，针对主营业务设置关键业绩指标，突出引领作用；针对基础管理重点工作“兜底”事项设置保障指标，突出约束作用；针对创先争优事项设置指标，突出激励作用。在县级分公司层面，针对“两烟一专”主营业务及财务管理设置关键业绩指标，取消模拟法人考核指标。针对行政表彰奖励事项设置创先争优指标。同时，在各业务单项考核方案或综合管理年度工作要点中，明确重点工作及过程管控要求。在两个中心层面，针对卷烟营销业绩及网建过程、物流配送业务及财务管理设置关键业绩指标；针对卷烟、物流涉及的基础管理重点工作“兜底”事项分别设置个性化保障指标，同时，参照省局考核指标扣分项分别设置个性化扣分项；针对业务重点工作分别设置个性化加分项。

2.建立集团化高质量发展考核评价体系。（1）统一领导班子年薪考核模式。县级分公司按照3个清单实行百分制考核评价。其中，关键指标实行百分制评分，两烟单位得分权重按“4411”比例（烟叶40%+卷烟40%+专卖10%+财务10%）设置、卷烟单位按照“811”比例（卷烟80%+专卖10%+财务10%）设置；保障指标实行负面清单扣分；创先争优实行加分。两个中心按照2个清单实行差异化百分制考核评价。其中，关键指标得分权重，卷烟营销中心按照“8515”比例（卷烟营销85%+财务15%）设置、物流中心按照“7525”比例（物流配送75%+财务25%）设置；保障指标及省局考核扣分事项实行扣分；重点工作完成情况实行加分。（2）统一工资总额考核模式。实行“一司一策”管理，县级分公司预算工资总额与“两烟一专”主要目标任务挂钩，两个中心预算工资总额与卷烟营销、物流配送主要目标任务挂钩，百分百完成确保目标获得预算工资，对未完成目标任务的单位，以未完成量折算为担烟、箱烟等工资，相应扣减单位工资总额。（3）统一员工年度绩效专项考核基数。按照员工收入约三分之一的比例计提各单位专项考核基金，统一设置各单位员工年度专项考核基数，实现基层员工年度绩效专项考核起点公平，业务之间无差异，岗位之间无差异，单位之间无差异。（4）实施分板块差异化专项考核。针对县级分公司，烟叶工作按照“4∶1”权重比例实施业绩和过程考核，其中，业绩考核聚焦“收购量”“上等烟总量”2项关键指标，同时，根据业务实际设置专项考核激励；卷烟工作按照“4∶6”权重比例实施业绩和过程考核，同时，针对网建重点工作实施专项考核激励；专卖工作按照“7∶3”权重比例开展重点目标和“重大案件、创新创效、积分制”3个单项奖励。针对两个中心，关键指标、保障指标、重点工作百分制评价超出100分的情形，按人均设置工资基金奖励标准兑现年度绩效工资奖励。（5）综合管理实施创先争优考核奖励。为切实给基层松绑减负，解决基层部门“一对多”带来的考核多、指标多、协调多等难题，考核的视觉从以“科室”为关注点转变为以“基层部门”为关注点。

3.建立集团化岗位绩效分配体系。（1）实行贡献度岗位绩效分配。一是实行板块内分级贡献度考核分配。市局（公司）按板块考核分配到各单位，各单位按照贡献度实施板块内考核分配到部门、到岗位。二是统一重点奖励基金贡献度分配比例。分配给有直接贡献的部门人员奖励基金比例不低于60%，分配给协作配合部门人员的比例控制在40%以内。（2）实行业务及综合工作捆绑考核。统筹考虑各单位业务与综合工作的有效衔接及支持配合，各业务板块工资总额分别计提20%左右工资考核业务板块外工作，其中，综合管理板块工资计提20%左右挂钩考核综合部门业务工作；业务板块工资计提20%左右挂钩考核业务部门综合管理工作。（3）新增效益工资（当年度与上年度工资差额）统一向基层一线岗位倾斜。按照统一比例向烟叶生产技术员、收购组组长、保管员、卷烟营销员和专卖稽查员等一线岗位倾斜分配。（4）实行增人不增资、减人不减资。各单位员工人数绝对值少于上一年度的，市局（公司）以各单位上一年度人均收入为标准奖励多劳多得工资。各单位“两烟一专”业务部门员工人数绝对值少于上一年度的，市局（公司）奖励的多劳多得工资全额兑现到业务部门；综合管理部门员工人数绝对值少于上一年度的，由各单位结合实际制定并兑现“多劳多得工资补贴”。（5）实行三个监管。市局（公司）对各单位绩效分配的3个关键环节进行监管：一是方案监管。各单位党组班子审定部门绩效考核方案，提交市局（公司）归口部门及人事科双重审核，重点审查考核导向。二是过程监管。各单位绩效考核过程接受市局（公司）归口部门的过程督导。三是结果监管。各单位员工年度绩效分配结果接受市局（公司）归口部门及人事科双重审核，同时，在市局（公司）OA平台公开设置绩效考核投诉电话，接受各单位职工的公开监督，一旦发现弄虚作假、人情考核、平均分配等现象查证属实的，严肃追究主要领导及分管领导责任。

（二）建立效能机关高质量发展集团化考核体系

为着力提升机关部门事务保障和管理效能，推进机关高效运转、增比进位、创优争先，遵义公司构建以“效能”为核心的机关考核体系。

1.健全年度考核指标体系。在保留部门关键指标、基础管理保障指标基础之上，根据省局重点工作、指令工作、市局（公司）党委明确的重大工作项目及省局以上创先争优事项增设部门力争目标。

2.优化多维考核督导方式。一是增设可视化述职评议。围绕晒业绩、亮指标、比状态、讲思路4个方面建立量化评分标准，以半年为述职周期、部门主要负责人为述职对象、脱稿述职为主要方式，数据化、精练化、重点化“三化”为述职要求，将常规化述职评议转变为“真述实议”。二是优化季度绩效考核。将部门“自定”工作计划转变为分管领导“指定”与部门“自定”工作计划相结合，将部门计划文字化考评转变为数据化考评，人事部门季度绩效单方考评转变为综合职能部门协同多方考评，将形式化季度绩效考核转变为“真评实评”。三是增设重大专项工作协同考核。对于内容多、难度大、耗时长的重大、专项协同工作任务，增设对牵头部门、协作部门的联动考核，将工作完成质效的评价及时纳入季度或年度考核。四是开展年度目标专项评审。

3.优化年度考核计分方式。调整机关部门的年度考核计分范围和权重，将年度考核划分为工作业绩考核、服务效能评价、保障指标考核、力争目标考核四部分进行评分。其中，工作业绩考核权重比例调整为70%，围绕年度部门重要目标任务考核、年度综合管理指标考核、季度绩效考核三个维度以“622”权重比例开展百分制评分；服务效能评价权重比例30%，围绕基层评价和部门相互评价两个方面开展，将权重比例调整为“25%+5%”，更注重基层评价；将保障指标扣分和力争目标加分纳入总分进行计算，更加真实、合理地凸显部门业绩考核差异。