新形势下建筑施工企业人才工作体系建设的探究——以中铁十四局集团二公司为例

马圣凯

（中铁十四局集团第二工程有限公司，山东 泰安 271000）

一、中铁十四局集团二公司人才管理工作现状

近年来，中铁十四局集团二公司始终将人才管理工作放在重中之重的位置，在加强人才队伍的“选、用、育、留”上下足绣花功夫，通过优秀人才选拔、后备人才竞聘上岗、深化开展全员“导师带徒”、建立党支部书记与新学员月度谈话制度、加强对新员工考核激励等“硬”“实”举措，进一步畅通员工“成才路”。

在选才方面，公司先后制定了《项目业务优秀人才选拔及管理办法》《“行业标兵”评选办法》《项目经理职业化管理暂行办法》，迄今为止已开展两期项目业务优秀人才、五届“行业标兵”、两届职业项目经理评选活动，累计评选出一级项目优秀人才69人、二级项目优秀人才76人、“行业标兵”56人、一级项目经理1名、二级项目经理9名、三级项目经理15名。

在用才方面，公司以标准化配置和标准化管理为抓手，每年举办一次后备项目经理、党支部书记竞聘上岗大会，每两年举办一次后备总部部门负责人竞聘上岗大会，通过“阳光赛马”的方式，让竞聘人员过堂、亮相，遴选出后备人选，根据培养情况委以重任。截至目前，已有13名后备项目经理、9名后备书记、5名后备总部负责人陆续走上相应工作岗位，在项目施工、总部建设中发挥了重要作用。

在育才方面，公司以“导师带徒”活动作为快速提升人才队伍建设的重要抓手，不断拓展深度和广度，在“双导师”模式的基础上，全面推行全员“导师带徒”，除了对新入职员工进行手把手培养外，根据业务需求和人才梯队情况，将徒弟范围扩大到能力再提升人员，为后备干部配备了业务导师。经过近2年的培养，已有100多名新员工顺利度过见习期、50多名后备干部走上了更高管理岗位。

在留才方面，公司建立了党支部书记与新学员月度谈话制度，所属各单位党支部书记通过“一对一”“一对多”的方式，从关注新员工的学习情况、个人诉求、思想动态等方面，对新学员的职业规划进行有效引导，培养他们树立良好的工作态度、敬业精神、职业素养，让新学员感受到企业的关心、鼓励和温暖。此外，公司已连续两年在新入职大学生中启动了提前转正定级考核工作，通过考核，2021年新入职的15名大学生、2022年新入职的24名大学生实现提前转正。

以上举措虽然在公司人才管理工作中彰显了一定的成效，但随着近年来公司改革发展和转型升级、经营规模不断扩张、工程施工板块不断拓展，效益与规模不相匹配、市场与品牌不相符合、竞争实力与发展前景存在差距等深层次矛盾也纷纷显露，公司对人才的需求越来越迫切，要求也越来越高。

二、中铁十四局集团二公司人才管理工作中存在的问题及原因

（一）前期人才规划不到位

结合公司战略目标与发展规划，通过对当前公司所属各项目业务系统人员的全面梳理发现，目前公司存在项目安全、试验人员持证率不高，注册类证书人员占比较低，新拓展施工领域的人才紧缺，中层管理人员断档的现象。笔者通过剖析发现，以上问题是由于公司前期人才规划不到位，没有充分评估企业的发展需求，没有对人力资源进行全面筹划所致。

（二）人才培养力度不够

一是人才引进和培养不能有效衔接，特别是由于年轻员工多，能承担导师角色的有经验的员工少，对于新上岗的人员不能进行有效岗位培养，导致项目员工的素质参差不齐。二是公司推出的各种培训计划，存在“上热下凉”的情况，总部培训热情高于基层项目培训热情，部分项目培训方案落地得不够好，导致青年员工整体成长速度放缓。

（三）人才评价不精准

公司虽制定了不同层级员工的考核管理办法，但对各专业岗位的专业技术能力、职业行为素养、作用发挥程度等方面的考核评价还没有形成系统，缺乏系统性、科学性。各项目部评价专业人才技能水平、岗位胜任情况等考核条款参差不齐，缺乏统一标准，凭印象、凭经验辨识人的现象时有发生。

（四）人才流失率偏高

由于建筑施工企业具有流动性强、休息休假不规律、部分项目施工条件艰苦等特点，造成部分一线员工不会长期留职，企业人才流失比较严重。尤其是近几年刚毕业的大学生，能力强、学历高、经济负担较小，更希望拥有一份稳定、离家近、环境较好的工作；同时，来自经济较发达地区的员工，回家择业机会多，施工企业无论在薪酬还是在工作环境方面都不占优势。因此，部分员工在毕业后会选择国企施工单位作为跳板，待学到技术、积累一定工作经验后，再跳槽到待遇相对更高、工作环境更好的单位，严重影响了企业人才队伍的稳定性。

三、构建全方位人才工作体系的建议

构建全方位人才工作体系的总体思路是以企业发展战略引领与价值创造为内核，着力打造人才盘点、人才引进、人才选用、人才培育、人才评价、人才激励六大工程，构建全方位、多维度人才工作体系。

（一）实施人才盘点工程

一是坚持遵循市场经济规律和企业发展规律，建立季度人才定期盘点制度，形成年度常态化研讨机制，每年根据公司运营、人力资源实际发展情况调整公司人才发展策略，快速响应公司业务调整和发展实际，灵活应对外部环境变化，确保人才管理工作体系紧跟市场走势、紧贴企业所需。二是坚持战略引领，加强人才规划顶层设计，推动人才规划与企业总体规划同谋划、同部署、同落实，前瞻性制定人才战略目标，系统筹划人力资源配置，提升公司人力资源顶层设计及管控能力，确保人才规划紧贴中心工作、紧扣发展大局。

（二）实施人才引进工程

一是优化人员引进计划管理机制，基于人员总量管控机制和人员配置标准，明确缺口，制定年度人员引进计划。以总量管控系数为依据，分析总部各层级和所属各项目人员配置状况，按季度对人员引进计划进行纠偏和调整。二是加强人才招聘程序规范性，明确招聘岗位的胜任力，提升测评工具风险识别、专业面试能力识别作用，降低人才引进风险，提升引进人才质量。三是强化平台资源建设，深化与猎头公司、人才招聘网站的合作，重点解决企业专家型、领域型人才需求，加强高端人才、新兴业务人才引进工作。

（三）实施人才选用工程

坚持人品好、能力强、群众公认的用人导向，既要把功夫下在平时，全方位、多渠道了解干部，又要注重了解干部在完成急难险重任务、处理复杂问题、应对重大考验的表现，切实把专业素质高、管理能力强、群众基础好的干部选出来、用起来。营造“公平、公正、公开”的良好用人环境，实行“能者上、平者让、庸者下”的动态管理机制，让人才价值得到尊重和体现。建立人才竞争机制，在人才培养对象选树上下功夫，大力推行公开选拔、竞争上岗等方式，把优秀的人选聘到合适的岗位上。敢于让有才华、有抱负的人才，特别是青年人才承担具有挑战性、前沿性的工作，为他们成长创造条件、营造环境、搭设舞台，使他们尽快在自己的岗位上做出成绩。

（四）实施人才培育工程

加强对后备人员的“精细化”管理，推行“三期”培养计划，分业务领域建立“近期”“中期”“长期”人才库，近期库为1~3年，中期库为3~5年，长期库为5~8年甚至更长时间，培养成部长、副职或主管的后备人才。同时，为不同层级、不同专业的人才提供形式多样、精准高效的培养服务。一是聚焦头雁工程，提升领导人员素质能力。完善中长期人才培养机制，积极为人才搭设施展才华的空间，特别是近5年招收的985/211院校毕业生，敢于让他们挑大梁、担重担。积极探索日常岗位练兵+“职工业校”“现场小课堂”“技能比武”人才培养模式。持续抓好全员“导师带徒”品牌活动，每季度检查“导师带徒”工作中存在的问题并及时纠偏，每半年召开全“导师带徒”工作推进会和总结会，确保取得实效，通过传、帮、带，形成人才梯队。二是聚焦专业培训，锤炼过硬的业务技能。在公司层面，以基础业务提升为主线，坚持“因需施教”“定期总结”的工作总基调，分业务领域对项目全员展开培训，教育引导项目全体员工善于学习，不断更新知识结构，跟上时代发展步伐。通过加强现代企业管理和业务技术知识的学习，切实解决“精神懈怠、能力不足、不思进取、得过且过”等作风不实的问题，保持干事创业、创新进取的精神状态，提高工作标准和质量。每个业务培训结束后都要进行闭卷考试，成绩同个人的年度考核评价结果挂钩，确保培训取得实效。在项目层面，根据实际情况，制定项目部培训学习计划，利用工余时间组织员工进行业务知识学习，同时由公司指导并收集各项目的培训计划，督促项目部按计划组织培训。三是聚焦源头培养，助力新员工成长成才。在新入职员工中推行“四鹰”人才培养规划，主要分为四个阶段实施：“雏鹰”计划，形式为岗前培训，由公司统一组织，主要目的在于对学员进行企业文化灌输、职业素养提升、优良作风传承、职业规划指引。“飞鹰”计划，形式为新学员集训营，为期2个月，由公司和项目部一起组织，帮助新学员了解岗位职责、夯实基础业务知识、熟悉项目部环境、了解员工人际交往、树立绩效管理理念。“精鹰”计划，形式为上岗见习，为期10个月，由项目部统一组织，公司全程督导，在项目部通过轮岗锻炼、导师带徒、定期考核、职业规划等活动使新学员真正融入工作岗位中，融入项目部生活中，融入企业氛围中。“雄鹰”计划，将雄鹰计划同公司“三期”人才库建设相结合，通过1~8年的时间，将新员工培养成为各个业务领域的专家。

（五）实施人才评价工程

坚持“业绩导向、分层分类、客观公正、务实管用”的绩效管理思路，着力构建“明职责、全覆盖、重实绩、严运用”的绩效管理评价体系。一是厘清目标任务，实现考核指标量化。将企业战略目标层层分解到公司每一名员工，设定科学清晰的量化考核清单指标，明确考核评价标准和考核流程，着力推动绩效考核从“凭印象”打分到“精准测”转变。二是突出简单实用，科学制定评价体系。根据岗位、层级不同，分类施策，设置相应的考评主体，分配不同的考核权重，打造成横向、纵向考核全覆盖，多维度、多角度、全方位的考核评价体系。三是确保公平公正，加大结果综合研判。针对“干得多并不一定得分高，能力差并不一定得分低”现象，在绩效考核结果应用时，不以考核成绩作为唯一评价标准，加强对考核结果进行综合研判，全方位了解员工情况，确保考核结果应用客观公正。四是激励约束并重，强化考核结果应用。全面加强考核结果应用，坚持正向激励和负向调整有机结合，重点抓两端人员。正向应用发挥激励导向（上调职级、评先评优、绩效上浮、高端送培、纳入后备人才库、发展党员、遴选竞聘、学员提前转正等），负向调整形成震慑约束（降职、降级、诫勉谈话、绩效面谈、绩效下调、总部调整、解除清退等），激发全体员工干事创业“正能量”。

（六）实施人才激励工程

一是畅通员工职业发展通道。优化职业发展通道，健全十类人才专业序列任职资格体系，让不同专业人才在合适的发展通道中找到展现自身价值的舞台，变“千军万马挤独木桥”为“条条大路通罗马”。二是发挥典型选树引领作用。持续开展“项目业务优秀人才”“行业标兵”“职业项目经理”等评选活动，典型选树的同时，加大宣传力度，树立鲜明导向，以榜样力量鼓舞广大干部员工，持续营造干事创业的浓厚氛围。三是建立健全人文关怀机制。公司人力资源部和项目领导班子要根据职工的知识、技能、特长或兴趣，认真研判职工的优势、劣势、兴趣与价值观，为每一位员工量身定制一套科学的职业发展规划。总部和项目两级要定期组织开展丰富多彩的文体活动，增强团队的凝聚力、向心力和战斗力。项目党支部书记要定期同青年员工开展谈心交心活动，通过谈心谈话关注他们的学习情况、个人诉求、思想动态等，对思想波动较大的员工，及时发现、及时引导。项目部要严格落实公司制定的“带薪休假”制度，让广大职工切实感受到企业的关心和温暖。