高质量发展下企业内部控制优化策略探索

姚素琴 深圳云里物里科技股份有限公司

引言

随着经济全球化发展，企业的高质量发展面临着更多、更复杂的挑战。若想在日益白热化的市场竞争中脱颖而出，就要进一步提升企业自身核心竞争力。越来越多的企业将内部控制作为提升核心竞争力的重要途径。但就实际情况而言，企业内部控制仍存在一些不足，致使内部控制难以充分发挥作用，甚至对企业的发展形成一定程度的制约。因此，我们有必要对企业内部控制优化策略进行探索，为相关人员提供参考。

一、企业财务管理及内部控制

企业财务管理，是基于企业整体目标进行的筹资、投资、营运资金及利润分配管理。内部控制，是企业财务管理精细化的重要抓手，需要企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施。有效的内部控制，能增强财务信息真实性和资产安全性，能提升经营合法性，能改善企业经营效率和效果，最终实现企业高质量发展。

二、加强内部控制的意义

第一，有利于企业合法合规经营，控制法律风险。合法合规经营，有利于企业树立风险意识，强化企业风险管控能力。内部控制在合法合规层面，要求企业重视并遵守所在国家、行业的法律规范，在日常经营中做好外规内化，规范交易、规范操作、规范存档，形成一套完整的合规体系，从而有效控制企业违约及侵权风险，防范刑事法律风险。

第二，有利于企业资产安全和财务报告真实完整。加强内部控制，要求企业重视资金、资产的管理，重视会计核算标准化，细化企业投融资管理，提高营运资金效率。完善企业内部控制，可以从源头上确保财务报告真实、准确、完整，减少财务信息失真和错报。

第三，有利于提高企业整体经营水平。内部控制的综合性、系统性，要求企业全员参与，能有效调动内部资源。内部控制贯穿企业经营业务全流程，要持续识别控制的空白地带、发现执行的薄弱环节，并有针对性地进行整改，可以从整体上提升企业的经营管理水平。

三、内部控制建设中存在的问题

（一）内部控制环境不完善

一方面，企业法人治理结构不完善，权责分配不清晰，职能交叉或缺失。企业在成立之初，没有健全的股东会、董事会、监事会，或虽设立三会，但股权高度集中、实际控制人缺位，企业的财务管理活动几乎全部由内部人员控制，企业决策权和执行权在不同程度上重叠，治理层和管理层界限模糊，极易导致监督、约束机制失效。在治理结构不完善的情况下，如果实控人、董监高等关键人员的法律意识淡薄，更容易引发财务造假，伤害投资者利益，最终不利于企业的高质量发展。

另一方面，人力资源政策不合理，考核与激励机制不完善。企业未建立完善的岗位任职资格制度，不重视岗位培训和继续教育，忽视股票期权、浮动薪资等相关激励机制的建设，员工缺乏认同感、归属感，更容易导致资产侵占、职务舞弊行为的发生。企业业绩考核指标体系不全面、不科学，例如未将销售回款纳入销售人员以及高管的绩效考核，使得销售部门盲目赊销，以应收换取收入增长，使得企业信用风险敞口拉大，不利于保障企业资产安全。

（二）风险评估体系不健全

一方面，未能准确识别内部风险。企业重大债务筹资方案未进行可行性研究，未考虑自身偿付能力和利率风险，或者过度利用杠杆，使得企业承担过高的资金成本，甚至出现到期无法兑付以致资金链断裂，最终不利于企业自身可持续发展。企业未根据自身实际情况建立客户信用管理体系，在与客户进行交易前未进行信用调查，或对客户的资信情况调查不够详尽，或主要依赖销售人员的主观经验评级，会出现盲目授信，增大应收账款回收风险的同时造成大额资金占用，扩大企业财务风险。

另一方面，未能动态评估外部风险。企业长期从事出口，忽视国内市场，整体业务受汇率走势等因素的深度影响，如果未能合理利用套期保值工具，加大了持续经营能力的不确定性。

（三）控制措施不到位

第一，对全面预算管理认知不足。管理层对全面预算的重要性认识不足，甚至认为预算是财务部门的事情，存在实际工作与预算脱节、预算编制与业务不匹配、预算执行困难、预算频繁变更、考核不严等问题，难以发挥预算控制在整合企业资源、优化配置、提升财务管理水平方面的作用。

第二，会计系统控制不完善甚至缺位。在付款业务中，企业对关联方的付款管理不到位，关联采购未能严格按照合同约定执行或者款项的支付与货物的入库金额不一致，或者存在大额预付款长期挂账，甚至在关联交易协议中对交易标的、定价、结算条款不予明确，影响企业营运资金周转，妨碍企业日常经营活动的有序开展。

（四）内部监督不深入

第一，管理层不重视内部监督。企业管理层将经营指标和销售业绩作为重点，将人、财、物投入生产经营领域，未重视内部监督工作或重视度不够，导致内控内审部门依附于执行机构，权威性和独立性不够。内部监督人员存在畏难情绪，既难以深入开展工作，又易导致内部监督流于形式、与实际业务脱节。

第二，内部监督力量缺乏凝聚力。企业设置法律、财务、内部审计、工会等监督机构，但在实际经营管理中仍面临多方面的问题，导致既存在监督重叠又存在监督空白。例如各监督主体之间的关系没有完全理清、各自独立，各部门检查计划没有做好衔接，各项检查工作未能共享信息、未能相互利用检查结果等。

第三，内部监督结果不能有效落实。企业各部门往往更关注自身目标，而忽视整体目标，对于内部监督结果并不重视，内部整改积极性不高、整改措施浮于表面，严重影响财务管理内部控制的有效性。

四、企业内部控制优化对策

（一）夯实内部控制环境，明确内部控制原则

第一，完善治理结构。建立有效的董事会，明确董事任职资格，切实落实董事会议制度，建立并完善独立董事制度。例如，可以委任多个具有丰富经验和专业知识的独立董事，包括但不限于财会专家、法律专家或者业内专家，并为其工作的开展提供必要的工作场所。根据公司情况设立专门委员会，包括但不限于战略委员会、审计委员会、薪酬委员会、环境委员会等，为董事会提供更专业、客观、多元的意见和建议，提升企业决策的科学性、稳健性。同时，企业需不断强化内控意识，将内控理念转化为行为准则，形成“制度管人、流程管事”的氛围，筑牢内部控制思想防线。

第二，完善人力资源政策，建立科学的考核与激励机制。首先，创建一个清晰的组织架构图，并持续维护。其次，梳理企业各部门的职位、岗位，建立标准化描述与责任清单，制定有针对性的岗前培训、岗位培训、继续教育，建立关键岗位定期轮岗制度，锻造更综合、更适用的人才队伍。最后，建立战略导向KPI体系，运用价值树、鱼骨图、关键成功因素、流程分析系统技术等方法合理确定KPI。例如，对于高层管理人员应设置企业级的财务指标与非财务指标，合理分配短期薪酬与长期薪酬。对于销售人员应从销售业绩、财务效益、客户满意度等多维度进行考核，设置合理的浮动薪资的比重。见表1。

表1 客户方面的关键成功因素与绩效指标

第三，内部控制要兼顾全面性和重要性，并考虑成本效益。企业各业务事项的决策、执行和监督均需要建立内部控制，并对关键领域、主要业务、薄弱环节进行侧重，在此过程中，需要权衡成本与效益，尽可能以适当的成本实现有效控制。例如，建立以偿付能力为主导兼顾综合能力的客户资信评估体系，在平衡销售额与收账成本的基础上，确定信用期、信用额度、收账政策。

（二）以风险管理为导向，健全重大风险防控机制

第一，加强对重大风险的全过程管控。企业对宏观经济景气指数、基于景气调查的情绪指数、汇率走势、战争等外部因素进行监测，提升对经营环境变化的预判能力。同时，结合财务内控评价工作中识别的经营管理缺陷和内控问题，识别关键性风险因素，综合评估企业内外部风险水平并建立风险参数，有针对性地制定风险应对方案。在此基础上，持续关注风险的变化、风险应对效果，建立风险隔离机制，规避颠覆性的重大经营风险[1]。

第二，将业务层面的风险控制在可承受范围内。企业将内控要求与风险应对举措嵌入各项业务制度，通过在生产经营管理的各个环节设置风险管理流程，降低错误和违规行为发生的可能性。例如，在客户信用评级制度中，可以设置资产负债率、经营活动现金净流量/流动负债等财务指标，企业性质、股东背景、过往逾期记录、预计订单规模、客户担保等非财务指标，以及新客户半年内不得赊销或者限额赊销等限制性指标，对客户资信进行综合评价，控制销售业务中的赊销风险。

（三）做好全面预算管理，完善内部控制措施

第一，基于企业3-5 年战略类型和经营目标，分析市场环境、竞争对手及历史财务状况，揭示企业3-5 年财务趋势和风险，制定并发布企业3-5 年财务规划。基于企业战略意图，形成集团、业务单元、区域、职能中心的业务和财务预算。以产品为基本单元，不同产品处于不同的生命周期，对其预算也应该实行差异化管理，自上而下进行目标分解，自下而上进行预算生成。各级经营管理团队对相应层级的全面预算管理负责，财务部门作为全面预算的日常管理机构。企业办理采购与付款、销售与收款、费用性支出、资本性支出、募资与收购、研发项目、信息化建设、人力资源等业务和事项，均应符合预算要求。

第二，重点强化采购、销售、投资、资金管理、研发项目等业务领域各岗位的职责权限和审批程序，形成有序链接、互相补充、互为牵制的内部控制机制。一个完善的付款流程，审核人的权利和责任务必清晰，并有对应的流程图。审核人应当核准采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，发现异常情况的，应当拒绝付款，避免出现资金损失和信用受损。涉及大额或长期的预付款项，应有专人持续跟进，重点关注预付账款账龄、性质合理性、不可收回风险，尤其要注意关联方资金占用。

（四）强化内部监督，促进内控体系持续优化

第一，管理层对内部控制需要有正确的认知。企业可以在审计委员会下设内控机构，建立规范的内控工作制度。内审机构每年以生产及存储、采购与付款、销售及回款、财务核算、固定资产、人员及工资等循环为重点，建立流程描述，绘制流程图，通过控制测试、实质性测试等程序对内控体系的有效性进行全面自评并形成自评报告，提交审计委员会或董事会。

第二，推动监督联动，实现监督机构与职能部门无缝对接。首先，考虑成立联合检查项目，由监督机构和职能部门联合开展，增强监督实效。其次，压实部门主体责任，职能部门对自身的监督负完全责任。最后，加强企业内部监督。充分发挥监察、审计、法律等部门的监督作用，对违反内部控制要求的部门和个人，一查到底，对责任部门和责任人给予相应的绩效处理。针对会计核算上出现的新问题、新情况，认真研究，把风险消灭在萌芽状态，防止经济违规。

第三，合理利用内部监督结果。企业在实施整改工作中，要明确整改责任部门、责任时间和完成时限，内审部门对整改效果进行检查评价，按照内控体系一体化工作要求编制内控体系年度工作报告并向董事会或审计委员会报告，同时抄送企业内部监督相关部门。建立健全与内控体系监督评价结果挂钩的考核机制，对内控制度不健全、内控体系执行不力、瞒报漏报谎报自评结果、整改落实不到位的单位或个人，给予考核扣分、薪酬扣减或岗位调整等处理[2]。

结语

综上所述，在企业生产经营过程中，强化内部控制是保障企业发展的一个重要手段。有效的内部控制，能保证企业资产安全、降低运营成本、提高企业净资产收益率，有利于实现企业目标。企业要总结和归纳当前控制环境、风险评估、控制活动、内部监督等方面存在的不足，结合实际情况制定有效的解决措施，如筑牢内部控制环境、以风险为导向、健全关键控制、优化内部监督等，进而保证内部控制充分发挥其作用，推动企业高质量发展[3]。