国有企业成本精细化管理实施现状及策略

张丽兰

[摘 要]国有企业作为国家经济发展的重要支柱，其成本管理水平直接影响着企业的竞争力和可持续发展。随着市场竞争加剧，传统的成本管理方法已经无法满足企业的需求，因此，加强成本精细化管理成为国有企业亟待解决的问题。基于此，文章分析了国有企业成本精细化管理的必要性，阐述了国有企业成本精细化管理的实施现状，如成本管理观念落后、信息化程度不足、跨部门沟通不畅、缺乏有效的激励机制和成本核算不准确等，提出了解决策略，如创新成本管理观念、加强信息化系统建设、建立跨部门沟通机制、完善激励机制及规范成本核算流程等，以供参考。

[关键词]国有企业；精细化管理；现状；策略

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）05-0034-03

一、成本精细化管理的内涵

成本精细化管理作为一种创新的成本控制方法，基于全方位成本管理的理念，通过细致入微的成本核算、严格的成本控制及深入的成本分析，致力于实现成本优化和利润最大化目标。这种管理方式以其精确性、准确性和效率性为特征，能显著提升企业的成本管理效能，有效降低企业的运营成本，进而提升企业盈利能力。

成本精细化管理深入细化各项成本要素，全方位关注直接成本，并对间接成本和潜在成本进行精细管控。通过详尽的成本构成分析，管理层可以有效地辨识并削减不必要的支出，优化资源分配，确保成本信息透明和成本可控。这种管理手段倡导对成本的全面审视，确保从采购到生产，再到销售和服务的每一个环节均受到严格的成本监督。为实现这一目标，企业要建立全面的成本控制框架，包括精确的成本核算体制、规范的成本控制流程以及高效的成本分析技术。在此框架的支撑下，企业可以实施精确的成本数据捕获，进行动态成本监测和即时分析，确保成本持续改进。

二、国有企业加强成本精细化管理的必要性

（一）提高成本控制水平

面对复杂多变的经济环境，国有企业急需通过加强成本精细化管理，提高其成本控制水平。这种管理方式能够确保成本分配准确和监控有效。具体来说，通过分解和分析各项成本，企业能够清楚地识别每一笔费用的来源，采取相应的控制措施消减无谓支出，达到降低总體成本的目的。同时，成本精细化管理促进了成本责任制的建立，增强了员工的成本意识，形成了以成本控制为行动指南的组织文化，这对于提升企业运营效能具有长远的影响。

（二）增强企业竞争力

在全球化竞争日益激烈的市场环境中，成本控制是企业赢得竞争的关键。成本精细化管理通过提高成本控制的精确度，确保企业能够快速响应市场变化，适时调整业务策略。这种敏捷性使企业能够以更低的成本、更高的效率提供产品和服务，进而在价格竞争和差异化竞争中占据优势。同时，成本精细化管理有助于企业挖掘内部潜力，激发创新动力。通过对成本结构的深入分析，企业可以发现改善流程、提高产品质量、创新服务模式的机会，进一步增强市场竞争力。

（三）实现全面质量管理

全面质量管理要求企业在每个环节都追求最高标准，成本精细化管理为实现这一目标提供了有力的财务支持。成本精细化管理着重于过程和质量的控制，通过对成本细节的管理优化生产和运营过程，提高产品和服务的质量。当质量提高时，企业不仅可以减少废品和返工，降低成本，而且能提高客户的满意度和忠诚度，提升企业的品牌形象和市场占有率。

三、国有企业成本精细化管理的实施现状

（一）成本管理观念落后

当前经济体系下，一些国有企业在成本精细化管理的推行上，体现出成本管理理念的相对滞后。受限于传统体系和历史背景，企业仍然采用过去的成本计算方式，未充分认识到成本管理的重要性。企业在成本控制实践过程中，更多关注于成本的事后审核而非预先规划与过程监控。由于成本意识未能根植于企业文化，成本控制并未受到应有的重视[ 1 ]。

（二）信息化程度不足

在当今全球化市场竞争加剧的背景下，国有企业的成本精细化管理若信息化水平不高，则可能严重拖累其经营效能与市场竞争力。

传统的成本管理手段，比如手工作业及简易的电子表格，在数据处理、时效性以及准确度上远远跟不上现代管理的步伐。这会导致成本信息的搜集、组织和分析过程低效且易出错，决策者因而面临难以获取及时准确成本信息的问题，直接影响了决策的质量和效率。

缺乏一体化的信息系统，加大了国有企业成本管理的风险，使得数据共享和工作流程自动化变得不切实际。这种“信息孤岛”现象不仅增加了成本监控难度，而且削弱了成本降低策略的实施效果。没有动态的成本管理体系，企业难以实现对成本的即时监控与迅速调整，在资源分配和成本优化上形成了明显的短板。

（三）跨部门沟通不畅

在国有企业加强成本精细化管理的过程中，跨部门沟通不畅是一种常态，对成本控制和资源配置的效率有着显著的负面影响。

跨部门沟通不畅主要体现在“信息孤岛”问题上。不同部门之间往往缺乏有效的信息共享机制，各自为政，导致同一信息在不同部门间重复收集和处理，不仅浪费了大量资源，而且可能因信息延误或错误影响决策的准确性。此外，部门之间的利益冲突可能导致信息传递的抵触和阻碍，影响企业的成本管理效率。

由于信息不通畅，各部门在成本计算、预算制定和资源调配时难以获取到其他部门的实时数据和资源情况，难以形成有效的协同，这直接导致成本控制不精准、资源利用不高效。特别是在快速变化的市场环境下，信息滞后可能导致企业错失调整和应对的机会，损害企业的市场竞争力。

（四）缺乏有效的激励机制

在传统的财务管理体系中，企业信息流的传递往往采用自上而下的垂直模式，形成了类似金字塔的组织结构。决策层位于这一结构的顶端，是财务信息的主要处理者和用户，其核心职责集中在监管基层财务活动、制定顶级策略以及推动这些策略执行。相对而言，位于金字塔底层的执行层员工，多数为执行日常财务任务的普通财务人员。在这样的架构下，由于受层级制度约束，财务内控人员往往表现出有限的工作动力。这种层级组织结构可能导致创新精神和工作热情受到抑制，因为员工的自主性和创造性没有被充分激发，财务人员的积极性相对较低，影响了财务管理的效率提高与创新发展[ 2 ]。

（五）成本核算不准确

在传统的成本核算体系中，间接成本常常是根据经验或按照简单的比例分摊的，这种做法没有考虑不同产品或服务在资源消耗上的实际差异，导致不合理的成本分配。鉴于国有企业往往具有较大的规模和复杂的业务结构，如果不能准确追踪和分配成本，成本计算的误差会对管理决策产生不利影响。因此，对成本的准确追踪和合理分配至关重要。

四、国有企业成本精细化管理实施策略

（一）创新成本管理观念，提高管理水平

国有企业加强精细化管理并非单纯地替换旧有模式，而是对管理体系进行革新。精细化成本管理理念必须渗透至成本管理的每个流程，否则，这一管理方式只会停留在表面，无法发挥其应有的作用。比如，采用作业成本法（ABC）更精确地追踪产品和服务的实际成本，识别和评估所有生产活动的成本驱动因素，由此更好地理解成本如何通过不同作业累积，并据此调整作业流程，降低无效和非增值活动的成本。鉴于当前国有企业成本管理的现状，广泛实施精细化管理充满了挑战，要求企业必须投入充足的资金支持这一模式改革，有效控制改革过程中的成本。同时，企业需要重视对员工综合素质的培养，确保员工能够适应新的管理模式。这不仅是技能上的提升，而且涉及心理层面的适应，要使其彻底摒弃传统成本管理工作模式，并确保精细化管理能够贯穿成本管理的各个方面。精细化管理是企业管理理念的一种体现，它根植于企业文化。企业文化构成了企业持续发展的非物质基础。将精细化成本管理嵌入企业文化可营造有利于加强精细化成本管理实践的环境氛围，促进其顺利推进[ 3 ]。

（二）加强信息化系统建设，提高成本管理效率

第一，落实集成化成本管理系统。

建立全面的成本管理信息系统至关重要，它需整合跨部门信息，搭建数据处理与分析的统一平台。系统的实时数据收集与处理不仅可确保信息精确和及时，同时也为决策者提供了必要的支持。

第二，利用先进数据分析工具。

借助大数据、云计算等现代技术手段，深入挖掘和分析数据，寻找节约成本的潜在机会。预测和趋势分析可以帮助企业在供应链、库存管理、生产排程等关键环节作出更精确的策略选择。

第三，流程优化与自动化实施。

通过重组和优化业务流程，剔除非核心环节和多余工作，实施自动化流程。信息化工具用于简化報告编制、审批流程，减少人为错误，节约管理成本。

第四，建立成本监控机制。

利用信息系统实施成本监控，实时跟踪成本动态，能够及时识别并处理异常波动。系统生成的报告和预警机制使管理层能迅速捕捉市场变动情况，据此调整策略。

（三）建立跨部门沟通机制，提高协作效率

国有企业在成本精细化管理的实践过程中，应重视跨部门沟通机制的建立和协作效率的提升。

一方面，跨部门沟通平台的搭建是精细化管理不可或缺的一环。鉴于国有企业的规模常常较大且部门繁多，必须搭建整合信息流的统一平台，支持各部门间的信息共享与交流。例如，建立内部网络信息系统，实现数据的实时更新和共享，让各个部门实时掌握必要的信息和反馈。这不仅能够减少信息传输过程中的延迟，而且有助于降低由信息不对称造成的决策误差。

另一方面，明确具体的沟通流程和规范是保证信息交流顺畅的基础。制定清晰的沟通步骤和标准，明确各部门在信息交流中的职责分工，能够有效防止沟通过程中出现的混乱和工作重复。例如，定期举办跨部门协调会议，可以保障各部门定期分享工作更新信息和应对所遇到的挑战[ 4 ]。

（四）完善激励机制，激发全员参与成本管理工作的积极性

为提高企业财务管理的精细化水平，关键在于激发财务人员的动力，使他们能够积极地参与财务管理工作，降低管理成本，提升管理效能。

企业应致力于内部组织结构的扁平化改革，一方面可以加快财务信息传递速度，推动信息共享，促进不同层级间的沟通，从而提高财务工作的质量和监督效率；另一方面，能够让基层员工参与财务管理和决策过程，提高财务活动的合理性和透明度。

完善绩效评估体系，根据岗位特性、工作内容和要求科学地制定评估指标，确保这些指标能够全面地反映员工的态度、表现和进度。此外，企业要定期实施绩效评估，公正地评价财务人员的工作表现和质量。这不仅能激发员工的积极性，而且有助于及时识别财务管理工作中存在的问题，采取适当措施加以解决，持续保持企业财务管理高水平。

企业应科学制定财务管理制度，确保财务晋升机制公正，为那些具备潜力和专业能力的财务人员提供发展机会，充分激发其潜能[ 5 ]。

（五）规范成本核算流程，确保成本核算准确

企业要建立和细化成本核算流程指南，确保操作的每个环节都遵循成本会计的标准规范。这一过程应涵盖原材料、劳动力、生产过程以及间接成本的精准测量，明确地阐述如何将这些成本有效地归集和分配至相应的产品或服务。通过实施这种标准化的操作流程，企业能显著减少人为疏漏和计算误差，提高成本核算的准确度。应定期举办成本管理培训和研讨会，增强财务人员的专业能力和对成本管理的认识。这样的培训有助于财务人员深化成本分析技巧，使他们能够更有效地进行成本核算，能识别和解决成本管理过程中可能出现的问题[ 6 ]。

五、结语

国有企业在实施成本精细化管理方面的现状还不尽如人意，主要表现在对这一管理方法理解不足、相关制度不健全、信息化建设水平不高及人员素质有待提升等多方面问题。为应对这些挑战，国有企业需采取多种策略，如增强成本管理意识、健全管理制度、加速信息化进程、持续进行人员技能培训，这些都是提高成本管控效率、削减不必要支出及增强企业盈利能力的关键举措。通过实施这些策略，国有企业能够更好地顺应市场经济发展潮流，走上可持续发展的道路。

参考文献：

[1]刘巧君.浅谈国有企业成本精细化管理的不足与完善策略[J].现代商业，2023（21）：173-176.

[2]刘欢.探讨国有企业的成本精细化管理[J].财讯，2023（20）：75-77.

[3]王军.国有企业的财务管理和成本控制[J].纳税，2023（28）：97-99.

[4]张华.国企成本精细化管理实施中的问题及策略[J].大陆桥视野，2023（07）：69-71.

[5]田丰.集团化国有企业成本精细化管理探究[J].会计师，2023（11）：64-66.

[6]董杰.精细化财务管理视角下国有企业成本管理研究[J].财会学习，2022（26）：115-117.