集团全面预算管理的困境及对策分析

曹燕 重庆金九控股集团有限公司

引言

在集团运营管理过程中，需要对社会经济和时代背景加以分析，并根据集团运营状况、工作模式、业务困境等综合要素，设计更优质、更有效的经营管理发展模式。目前，“粗放型”的业务增长方式引进不再适用于新时期的集团运营管理工作，对此，集团领导层还需要以建立全面预算管理的模式，紧握“节约型”增长方式特点，对现行的管理体系进行优化和革新，尽快构建集约化的工作格局。另外，还需要从现实角度出发，明确全面预算管理的必要性，逐步突破管理困境。

一、集团全面预算管理的必要性

其一，全面预算管理可以对集团的经营资源进行优化配置，既可以从多个角度对集团业务情况进行分析，还可以针对项目特点和盈利能力进行梳理，确保基础性工作与集团发展布局的高度匹配。同时，这种形式也有效降低了成本资金的过度消耗，降低集团财务亏损的工作威胁。

其二，建立全面预算管理的工作模式是实现集团平稳可持续发展的根本手段。在制定发展战略目标时，集团通常会在长远发展视角上考量综合因素，因此为了尽快实现这一工作目标，就需要将其进行细化处理，设立若干个短期经营目标，并进一步优化分解到具体的业务环节。面对这一工作需求，就需要为其设立全面预算管理的工作模式，建立“自上而下”和“自下而上”相结合的全面预算形式，集中对集团资源进行统筹安排。在这一过程中，还可以通过加强监管的形式，强化预算执行，不得随意调整预算内容。

二、集团全面预算管理的困境

全面预算管理的工作形式可以有效提升集团的运营效率和管理质量，但是面对着日益激烈的行业竞争和残酷的行业发展环境，集团若想立于行业不败之地，还需要对集团管理中已经使用的全面预算管理工作模式和工作办法进行系统性、全面性的分析和评价，以一个理性、科学的角度，对全面预算管理工作模式加以改良创新，坚持以企业稳步发展为总目标，融合企业发展理念和管理工作需求，谋求更优质的管理方案。对此，集团管理层若想尽快达到这一目的，还需要从实际工作需求出发，对集团运行过程中与全面预算管理相关的负面影响进行深度剖析。针对全链条式的集团管理模式，全面预算管理的工作困境主要体现在以下几个方面：

其一，受多方因素影响，集团全面预算管理一线工作人员的专业素质和工作能力出现良莠不齐的现象，导致即使是同一业务，所开展的核算科目依旧可能会存在明显的差异性。产生这一问题的根本原因是工作理念和职工培养模式不科学所导致的，由于员工与员工之间具有明显的差异性和个体性，导致在集团全面预算管理工作过程中，会因为工作方式、业务手段以及思想观念等因素，出现预算编制工作不规范、管理职责不明确等问题。

其二，对现实因素进行分析考量，不难发现上下游企业数据会存在明显的勾䅲现象，这就意味着，一旦一个公司预算出现明显的变动或更改，就可能会影响其他公司的工作情况和业务进展，导致整体业务进展不佳等问题。解决这一问题的最优办法就是要加强公司与公司之间的联系和合作，提升集团对全面预算管理的重视程度。

其三，由于全面预算的工作效率和工作质量会涉及员工个人的薪酬考核，因此为了谋求更多的岗位薪酬或工作绩效，导致子公司和集团公司的工作目标出现认知偏差，直接表现为对预算目标存在博弈行为。集团预算工作是一项系统性的管理工作，涉及多个工作部门和生产环节，面对集团预算工作中的编制、执行和考核等工作环节，应当针对工作需求和关键可控指标设计科学合理的预算管理标准，加强绩效评价引导作用，并加强子公司和集团工作的沟通和衔接。

其四，集团对子公司业务不熟悉等客观因素，会导致预算的工作目标不清晰、不合理等，造成编制预算目的不达标等显著问题。在传统工作模式的影响下，部分集团在开展全面预算管理工作时，出现了预算编制方法陈旧、预算编制思路局限等，面对日益倍增的经营压力，企业如果对预算编制缺少长远的考量和谋划或脱离子公司实际情况制定目标，就势必会增加考核指标倒算等负面事件的发生概率。

其五，由于集团认识模糊或成本问题，导致预算信息化程度有待提升，导致对财务人员的基础工作能力留有一定的依赖感，比如部分集团在开展预算管理工作时，依旧需要财务人员采用手动录入的方式展开工作，因此对Excel 等软件操作技能要求比较高。这种工作模式虽然较为简单直接，但是预算执行结果所需时间比较长，无法实现数据实时获取，如果因为外界因素需要进行数据调整或其他工作变动，也需要较长的反应时间才可以获取相关数据或资料，而这之中的任一环节，都会导致决策反应滞后、经营方向管控不合理等问题。

三、突破集团全面预算管理困境的对策

（一）加强思想引领，重视员工成长

不可否认，一个集团的运营质量和工作效率与其自身的运营理念和运转模式息息相关，如果单一以追求更大经济上升空间为工作目的，那么就势必会增加集团平稳运营的工作风险，导致员工对于全面预算管理出现明显的认知模糊问题，这显然是不利于职工个人发展和集团总体发展的，面对全面预算管理中出现的核算科目不统一的问题，还需要从思想层面入手，加强对一线员工的指引，并为员工设立科学的培养制度，确保员工可以在思想认知层面上明确集团全面预算管理的工作目的和工作必要性，并将其渗透至全面预算管理的工作全过程去[1]。一方面，应当将集团全面预算管理与集团发展战略相融合，坚持做好集团运营管理的“一把手”工程，通过研讨会或进修学习等方式，提升管理层的思想先进性和工作科学性，并站在集团发展战略以及行业建设的角度上，以一个前瞻性和全局性的视角，对全面预算管理工作进行分析和改革，针对全面预算管理的工作需求和工作特点，对一线员工的思想认知加以引导，确保员工的工作意识高度一致的同时，明确集团发展战略，统一全面预算分解思路，充分认识到自身岗位的重要性和必要性，以此激发员工的工作积极性，并营造一个共同进步、资源共享的工作环境。另一方面，集团还应当针对全面预算管理的工作矛盾，对员工加以培训，尤其是要做好新进员工的入职培训工作。同时，集团编制统一的全面预算实施方案对预算编制各项工作进行统一。

（二）调和工作矛盾，加大管理力度

对于集团平稳运营而言，全面预算管理工作需要各个部门以及全体员工的共同参与和协调配合，无论是集团的管理层还是普通基层员工，都应当对全面预算管理工作加以重视，并通过科学的手段对其工作特点和工作性质进行解读和分析，真正将日常事务与全面预算管理相融合。在传统工作观念的影响下，一些集团员工依旧认为全面预算管理是独属于财务工作人员的职责，而这显然存在明显的认知误区[2]。实际上，全面预算管理需要基于企业发展战略领域目标，从集团的运营资源和财务状况入手，综合考量集团内部、行业发展、社会特征等多方因素，既要从财务管理的角度上进行分析，还要为其注入非财务因素，针对业务类型或项目需要，设计适配度更高的经营模式，确保全面预算管理工作的目标统一性。作为集团管理层，应当对集团自身业务情况加以监管，并对子公司的运营状况加以监督，对预算编制工作的职能分配和工作权限加以考量。作为一线职工，应当对集团的内外环境进行勘察和调研，在实行预算管理工作中，要达到“业、财、税、法相融合”，从财务和非财务的角度上对工作发展提出更专业的意见或建议。

（三）注重沟通联系，引入激励机制

造成子公司和集团公司出现预算目标博弈的根本原因就是员工薪酬考核制度不标准，或者绩效评价体系不合理所导致的，因此为了尽快平衡子公司和集团公司的工作矛盾，应当先从绩效评价、薪酬管理等几个方面入手展开相关工作。一方面，应尽快完善集团的绩效评价标准，设计合理的评价指标和工作标准，确保绩效评价指标设计符合子公司及集团公司的管理需求。对此，应当尽快摒弃传统的、单一的工作指标考核办法，以提升工作指标的考核科学性为目的，以平衡计分卡的模式完善绩效评价，并对集团预算编制的工作进行全过程、全覆盖的监管，并为其制定合理的评价指标。同时，根据子公司及集团运营目标和工作理念，根据项目或业务的实际需求制定更多元化的绩效评价标准，将业务周期、工作任务期以定期的形式，对一线员工的工作情况进行评价打分，将其作为员工绩效的参考资料[3]。针对工作业务的各个环节和流程，也应当转变评价方式，尽可能将传统的公司、部门、岗位的评价标准，尽快转变为公司、团队、角色的评价模式。另一方面，还应该针对子公司及集团公司的共性特点，完善员工的薪酬管理。员工薪酬管理的科学性和可行性需要实践检验，也需要一定的优化和创新，然而，无论薪酬管理的工作模式和工作手段如何，都应当确保员工薪酬判定标准始终维持在公开、公平、公正的工作基准上，确保集团平稳运营、全面预算管理、岗位发展愿景以及员工个人成长处于良性利益循环中。

（四）实行业务反馈，落实编制预算

现如今，集团全面预算管理工作已经成为集团运营管理的重点工作之一，其工作范围也不仅仅局限于集团的财务管理范畴，实际上，集团全面预算管理具有全方位、多角度、共参与的工作特点，它既需要对集团及子公司的决策、投资、财务加以预算管理，还需要围绕经营需求以及业务需要设置专项预算管理标准，这种工作模式可以有效提升子公司及集团公司的工作成效，因此，针对集团运营发展方向以及子公司运营管理情况，集团应当带头成立预算管理职能部门，并派专业管理人员围绕子公司业务情况以及预算工作，设计更精细化的管理标准和工作流程，并通过一对一的形式，建立子公司与集团的业务反馈渠道[4]。在这项工作推进过程中，需要注意预算管理职能部门的部门地位以及管理层级，必要时，可以根据工作需要，适当放宽部门职能管理权限，通过建立大数据、云平台等现代科技化信息手段，将工作数据资料、对标信息以及历史数据进行录入管理，尽可能打破子公司和集团的信息壁垒，建立更科学的预算编制工作模式，消除认知偏差。如此一来，既可以消除集团对子公司的认知误区，还能够进一步落实编制预算工作，稳步提升预算编制工作的重要性和准确性。

（五）注重信息管控，优化工作流程

得益于现代科学技术的飞速发展，各行各业都逐渐认识到了先进科学技术手段的重要性，经过一段时间的摸索与实现，实践证明信息化的工作平台和工作模式可以有效降低工作误差，这也有助于提升工作效率和工作质量，面对较为突出的工作矛盾，也可以通过信息平台的回溯机制进行管理。因此，对集团全面预算管理工作而言，集团需要依据时代背景，积极引进各类科学技术，在集团内部搭建相应的数字化、信息化全面预算管理工作平台，以此实现预算管理水平质的飞跃和突破[5]。首先，应当深入解读国家网络强国的战略思想，并与集团工作理念相结合，渗透至集团管理的日常事务中去，为全面预算管理搭建新型信息化建设模式，促进统一、完整工作格局的建立和优化。为此，集团可以通过设计责任中心的形式，将全面预算管理工作进行细化处理，并下设多个工作小组，构建职权清晰、工作明确、分工合理的标准化管控工作体系。同时，利用业务编制模型，平衡业务预算与财务预算的工作矛盾，分别从纵向、横向两个方面建立信息共享渠道，以此夯实财务核算基础工作，建立资源共享、成果共享的工作模式。其次，应当重点加大业财融合的工作力度，根据实际工作建立匹配度和灵活性更高的预算方法体系。最后，还需要充分调动信息管控平台的联动功能，进一步扩宽集团预算管理的控制内容和业务范围，并利用信息监控手段，落实预算执行。

结语

综上所述，传统的预算管理模式具有明显的局限性和落后性，为了促进集团的长足发展，提升集团自身行业竞争力，还需要根据自身业务特点和发展战略目标，尽快建立“目标统一、管理统一、思想统一、行动统一”的全面预算管理工作格局。对此，集团领导层及管理层应当提高对全面预算管理的重视程度，加大成本及资金投入，为搭建信息化的工作平台提供助力，而基层员工也应当主动学习先进的工作思想和工作办法，稳步提升自身业务能力和综合素养，共同营造携手共进、相互成就的工作管理模式。