中医院全面预算管理的实践途径研究

董伟伟 南通市中医院

引言

全面预算管理（Total Budget Management）是一种组织规划方法，以常规预算工作为中心，利用预算作为纽带，对各类组织内部各部门、各单位的各种财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各组织、各单位的生产经营活动，完成既定的经营目标。现阶段，中医院一方面需要面向民众提供医疗方面的服务，另一方面也需要考虑市场竞争，寻求发展、效益方面的突破，这要求中医院重视预算工作和内部管理，积极推行全面预算管理模式[1]。在此背景下，分析中医院全面预算管理内容、特征、完善策略等，具有一定的现实意义。

一、中医院全面预算管理内容

（一）数据内容

中医院全面预算管理的基本对象为各类数据，尤其是财务有关数据，包括往年的支出情况、各部门的开支变化等，财务数据主要影响中医院的预算情况。除财务数据外，本医院各部门的工作绩效、资金使用情况和预算执行情况、各部门给予的反馈信息、内部控制部门提供的数据等，也是全面预算管理关注的重点，上述信息不直接影响中医院预算，但关系到各类资源的分配管理，也影响中医院后续发展和资源调配，包括业务拓展、人事管理等，也应给予关注[2]。

（二）资源管理

资源管理是中医院全面预算管理的基本内容之一，主要牵涉两大方面，即财务资源和非财务资源。财务资源包括资金、固定资产、工作人员、财务分析与决策工具等等，这些资源能直接服务中医院的财务活动、预算工作，也能在全面预算管理模式下发挥出重要的作用[3]。非财务资源包括与预算有关的设施、管理体系和人员等，这些要素往往不直接关联预算和财务，但通过组织运用、单独运用，可以提升预算等工作质量。如能力突出的行政干部可以为中医院药品采买等工作提供了专业支持，有助于削减采买环节的成本，进而提升中医院经营效益等[4]。

（三）考核控制

中医院全面预算管理需要关注考核、控制两项基本内容。其中考核主要强调以预算、绩效为目标，分析本院的财务工作情况，包括预算执行情况、各部门的完成度、实际支出与预算信息的差别等。控制则强调以预算方案为基准，对本院本年度的支出情况进行跟踪监督，如住院部开支是否得当、门诊部是否超支、中药材采买的支出是否过高等。一经发现问题，需要将问题的处理、考核和控制工作纳入到一体化工作系统内，根据考核结果及控制过程拟定合理的处理方案，确保本院的预算工作、财务工作、综合管理工作可以按照预期有效开展。

二、中医院全面预算管理特征

（一）计划性

中医院全面预算管理的基本特征为计划性。计划性是指中医院在组织预算及针对预算工作开展管理时，应以较明确的计划为中心，借助计划提供全面预算管理的实施框架，以提升实施质量和效率。针对绩效管理开展的考核工作，属于全面预算管理的基本内容之一，应明确考核的指标、标准、绩效的构成内容、主要考核对象，并生成阶段性的工作计划，按照计划再组织执行。如中药材采买支出、原料和成药存储的消耗控制等，这些工作均应纳入考核范围，作为中医院全面预算管理的组成计划之一[5]。

（二）服务导向性

中医院属性的特殊性，意味着其全面预算管理还具有服务导向性特征。服务导向性是指中医开展全面预算管理时，需要考虑提升或保证本院的医疗服务水平，不能以降低服务质量为代价进行成本控制或预算管理。如中医院采买高质量中药材时付出的成本较高，降低药材采买质量要求可以削减成本、提升预算经济效益，但可能影响药品疗效，不作为可行途径。其他方面工作亦然，包括中医学药理研究、门诊服务等，均应考虑保证、提升服务质量，在此基础上组织全面预算管理各项工作。

（三）高覆盖性

中医院全面预算管理具有高覆盖性特征。与一般组织、企业相比，中医院组织全面预算管理时，除需要考虑本院基本医疗、护理服务外，还需要关注公共卫生有关的其他工作，如政府部门、上级部门的管理需求，本院自身的研究需要、医疗及护理人员的培育需要等。这些工作需要中医院投入不同程度精力和资金、资源，也要求中医院全面预算管理实践覆盖上述所有环节，以形成完善、全面的工作系统，提升全面预算管理的综合价值。

三、中医院全面预算管理体系的完善策略——以X中医院为例

（一）完善全面预算管理组织体系

为完善中医院全面预算管理体系，应在具体工作中从组织角度着眼，加强中医院全面预算管理组织体系建设，主要从两个角度出发，一是强调组织体系的覆盖效应，二是优化组织体系的执行效率。

X 中医院虽然推行了全面预算管理模式，但其全面预算管理组织体系的覆盖效应不佳，医院为提升工作效率，只要求财务部门、业务部门工作人员参与全面预算管理，难以保证工作的深入性和全面性。未来主张将中医院的各个部门均纳入全面预算管理工作中，每个部门应选取一名具有财务工作专业能力和经验的人员充实到全面预算管理工作岗位。对于缺乏专业人员的部门，可采用内部培训的方式，优化该部门的人员配置情况，将经过培训的人员纳入到全面预算管理组织体系中，提升其覆盖效应。

X 中医院的全面预算管理组织体系执行效率较低，目前仍然采用半信息化方式组织工作。未来建议该医院以财务部门为中心，建立全信息化的工作系统，将全面预算管理有关的人员、组织、部门均纳入信息化工作系统中，为相关人员配置移动化的智能终端，为各部门配置充裕的网络资源和信息化设备，使其能够有效利用无线、有线技术与本院财务部门相互关联，完成实时交互。如中药材采买进度、开支情况，仓储区域的药材消耗控制情况等。

（二）优化全面预算编制方法

X 中医院的全面预算编制方法尚不完善，存在不同形式报表编制标准不统一、编制时间不严格两个方面的问题，未来建议统一该院不同形式报表的编制标准，并优化编制时间管理。

X 中医院的线下财务报表、预算报表编制统一，但由于该医院信息化工作模式的应用时间较短，信息化报表的编制不够统一，各部门分别采用不同的模式进行编制。如业务部门的报表采用B5 纸张，文字行间距为1.5 倍，采用楷体字进行编制，按时间进度进行编写；财务部门的报表采用A4 纸张，文字行间距为1.25 倍，采用宋体字进行编制，按项目进度进行编写。未来建议对电子报表的纸张格式、间距、编制内容进行统一化，可采用集中培训的方式，要求各部门统一全面预算编制标准，并组织跟踪，确保所有部门均可完成统一的报表编制。

X 中医院没有严格确定全面预算编制的时间要求，部分部门在月底完成编制，也有部分部门在月初进行编制。这导致医院财务管理伸缩性大，影响财务工作精细化水平。未来主张加以管控，考虑到中医院每日均需要开展医疗、护理以及研究等工作，建议采用月初集中提交全面预算编制报表的形式，以保证上月的信息得到充分采集，提升全面预算编制成果的科学性。

（三）推进全面预算执行及控制

为保证X 中医院全面预算管理质量，建议在未来工作中对全面预算执行及控制工作进行优化，强调专事专管，并加强内部监督。

当前，X 中医院的全面预算执行以部门为单位，由中医院管理层人员提出要求，各部门分别组织执行，其优势在于发挥了部门管理的灵活性，但可能因部门管理松懈影响全面预算执行效率。未来主张加强权责落实管理，中医院管理层人员提出要求后，各部门应明确执行预算管理工作的具体人员，并提交进度计划表，确定完成时间、计划进度，由医院审核，确保各部门、各人员全面预算管理效率、进度统一。

在此基础上，中医院还应加强内部监督，可选取医院预算管理人员，充实到医院内部控制工作部门，专门负责本院的全面预算控制。如针对本院行政开支、中药材加工损耗控制进行监督。在实践过程中要求工作人员按照预算计划完成管理，实时了解行政开支态势、中药材加工损耗情况，并形成监督报告。监督报告可定期提交，也可以每日提交，由X 中医院管理层根据报告内容对相关人员进行奖惩，确保全面预算管理工作得到妥善执行控制。

（四）做好全面预算管理分析与考核

X 中医院全面预算管理分析与考核工作仍有不完善之处，未来主张从精细化角度优化分析工作，并利用定量方式完成考核。

当前，X 中医院的全面预算管理分析较宏观、粗放，主要以各部门的总体执行情况、完成情况为依据，没有具体分析个人绩效、个人贡献的差别。未来主张采用个人分析法，在了解本院全面预算管理执行态势时，直接面向个人进行考量，了解优势个体、弱势个体的具体情况，优势个体及时予以嘉奖，并积极改善弱势个体能力。对管理松懈、舞弊的部门负责人，也可及时予以警告、处罚，改善全面预算管理分析工作的质量。分析结果应在院内公示，以保证对其他人员的警示效果。

考核方面，建议X 中医院改变当前定性考核的方式，以定量考核为中心，确定个人考核的指标。如本院采购部门人员，可评估其采购的药材品质、时间和开支情况，分别确定考核标准。如药材品质，可分为优秀、良好、合格、较差四个等级，分别对应5 分、3 分、1 分和0 分，药材采买质量合格、数量无误，且能够提供品质证明，视为优秀；药材采买质量基本合格、数量无误，且能够提供品质证明，视为良好；药材采买质量基本合格、数量基本无误，且能够提供品质证明，视为合格；其他情况视作不合格。药材采买的时间、开支情况指标也按此方式完成分级、给定评分标准，根据其采买药材的实际情况完成打分，确定奖惩内容，有效呈现全面预算管理执行质量，以有效考核支持后续各项管理工作。

四、完善中医院全面预算管理体系的保障方式——以X中医院为例

（一）内部控制保障

为完善中医院全面预算管理体系，应从内部控制角度提供保障。就X 中医院而言，因其已经建设了内部控制制度，未来主要从推进内部控制执行、改善配置角度出发，为全面预算管理工作提供支持。

建议X 中医院为内部控制部门提供完善的工作方式标准、执行方式，明确所有工作人员的职责范围，由仓储经验丰富的人员了解药材储备和异常消耗情况，提供监管；由了解住院部信息的人员对住院部收支情况进行跟踪、组织监督等。院内的内部监督部门人员构成也应寻求丰富化，要求内部控制部门拥有高层管理、中层干部、基层执行人员，可以按照1：3：5 的比例，进行人员配置，高层管理人员配置 1 人即可，对内部控制部门总体负责，中层干部配置3 人，起内部控制执行、管理辅助作用，基层人员数目可较多，以保证内部控制工作的覆盖性和深入性，充分了解中医院全面预算管理的开展态势及不足之处，为进一步完善中医院全面预算管理体系提供保障。

（二）反馈信息保障

未来工作中，建议X 中医院针对全面预算管理工作需要做好反馈信息管理，收集来自各方的反馈信息，作为了解全面预算管理开展情况、制定全面预算管理体系优化思路的保障。

具体工作中，要求中医院参与全面预算管理的人员、部门，针对本院全面预算管理工作的推行情况、发展需要等，提出建议和意见。如门诊部人员认为本部门存在开支过多、成本浪费问题，可给出证明信息、改进意见等，由X 中医院的管理层工作人员进行核实，核准无误可予以采纳和运用。对于控制、考核工作中的不足，也鼓励进行举报，便于内部控制部门加以管理。

（三）人员保障

人员保障是指X 中医院在全面预算管理工作中，应考虑院内工作人员复合能力、专业人才数目的不足，从人力资源管理角度出发，为全面预算管理工作提供保障，人员保障的方式主要包括内部培训、外部招聘等。

实际工作中，建议X 中医院根据本院全面预算管理需要、各部门人才配置需要，确定人才缺口情况，直接通过内部管理、集中培训等方式提升工作人员的工作水平，以匹配全面预算管理工作需要。如果内部培训无法满足本院全面预算管理人才数目、能力的需要，还应加强外部招聘，面向社会聘入熟悉预算、全面预算管理、了解医院财务工作的人员，直接加强中医院财务人才储备，为全面预算管理工作提供人员保障。

结语

综上所述，中医院全面预算管理对医院管理水平及未来发展的影响均比较突出，需要在实际工作中予以更多重视。中医院全面预算管理主要内容牵涉到数据分析、资源调配、考核控制和跟踪优化四个方面，其特征体现在计划性、服务导向性和高覆盖性三个方面。为进一步寻求优化，主张中医院在工作中完善全面预算管理组织体系、优化全面预算编制方法，同时推进全面预算执行及控制，最后还应做好全面预算管理分析与考核。从保障制度角度出发，强调内部控制保障、反馈信息保障和人员保障，确保中医院全面预算管理得到有效执行，并发挥其预期作用。