优化全面预算管理的路径——“三位一体”管理体系及其实践

武英戬

（杭州市商贸旅游集团有限公司，杭州 310000）

1 引言

自20 世纪20 年代美国杜邦公司引入预算管理制度以后，全面预算作为一种较为高效的管理工具迅速被世界企业界认可并风靡全球。21 世纪以来，我国企业开始广泛实施全面预算管理。全面预算在企业战略规划落地、资源整合利用、内部管控提升等方面具有重要作用，是促进企业高质量发展的有效手段。然而，由于诸多主客观因素限制，我国企业在实施全面预算管理过程中仍面临一些普遍性问题，使得全面预算的预期效用未能全面发挥。

随着我国经济发展进入新常态，经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，我国企业也需要从粗放型发展模式转换为集约型发展模式。因此，如何不断优化全面预算管理的机制、路径以最大限度提升企业发展质量，成为当前亟需研究的课题。

2 企业全面预算管理面临的普遍性问题

我国企业通过建立预算管理体系、实施全面预算管理，内部管理水平和精细化程度得到提高，企业经营层及员工的预算管理意识得到普及。但由于企业自身发展阶段、管理水平存在差异，全面预算管理实施过程中也存在一些普遍性问题，主要体现为以下3 个方面。

2.1 全面预算与战略规划相脱节

战略规划是企业持续经营的纲领，决定着企业的资源调配、路径选择和目标实现。全面预算应当以企业既有的战略规划为基础进行编制，将企业中长期发展目标分解到具体任务、具体年度，并通过数量化、货币化转化为预算指标。然而一些企业在编制全面预算时，倾向于以企业现状或短期目标为依据安排各项预算指标，缺乏与企业长期发展战略对标对表。全面预算与战略脱节，使之成为单纯的财务预算，企业的发展战略无法顺利传导至中基层人员，容易导致企业不能有效地组织资源，不利于企业长远发展。

2.2 全面预算的编制不够科学

全面预算的编制既是企业盘点业务、整合资源的过程，也是企业上下交换信息、统一思想认识的过程，因此，必须强调全面预算编制的科学性。但在实践中，受到企业中人员认识水平、组织协作水平、方法运用水平等因素影响，全面预算编制的科学性容易打折扣。主要典型的表现包括：部分企业脱离业务发展实际需要，预算编制部门过分关注费用支出，强调降本增效，导致市场拓展受到限制；部分企业的部门或下属机构出于本位主义或博弈心理，过分追求“资源最大化、任务最小化”，导致预算指标失真；部分企业管理层缺少对一线的调研分析，习惯于自上而下摊派任务，导致预算认同度低；部分企业的预算管理灵活性不足，缺少调整机制，相关业务无法在外部形势发生变化时及时作出响应，导致预算与实际偏离度越来越大，失去指导意义。

2.3 全面预算的执行与考核刚性不足

建立良好的全面预算管理机制，除了要求编制科学外，还要求做好事中控制和事后考核。从执行的角度来看，全面预算的执行关键在“全”，即“全方位、全过程、全覆盖”的贯彻执行，只有这样才能将其效用最大化发挥。但一些企业仅仅把全面预算当成财务部门进行财务分析或费用控制的依据，对非财务指标的达成情况跟踪不及时乃至直接忽视，造成全面预算管理意图不能完全实现。从考核的角度来看，绩效评价与激励机制是企业调动员工积极性的有力工具，但一些企业由于绩效考核体系不健全或全面预算未能与绩效评价紧密结合，无法突出对考核的刚性要求，因而无法引起预算执行单位管理者的重视，导致中基层缺乏贯彻落实的动力。

3 “三位一体”管理体系的内涵及其作用

针对上述存在于企业全面预算管理中的普遍性问题，企业采取的对策一般包括：加强人员培训，尤其是帮助非财务管理人员树立正确的预算管理理念和意识，掌握科学的预算管理方法；设置专门预算管理机构，通过跨部门沟通协作，降低企业内部组织壁垒，以期达到预算编制与战略规划、业务发展紧密结合的目的；将预算财务指标纳入考核，以期扭转“重预算编制，轻绩效考核”的局面。上述对策通常可以弥补一些管理短板，进一步提升企业全面预算管理水平，但因相关措施未实现体系化、制度化，往往长期效果难以保持。因此，有必要引入一种可靠的机制，实现全面预算管理优化。本文认为，全面计划、全面预算、全面绩效考核“三位一体”管理体系就是这样一种有效的机制。

3.1 “三位一体”管理体系的内涵

第一，全面计划是指企业根据战略规划的分解需要，制定并明确年度内各项生产、销售、经营等工作任务，并将工作任务整合成为全方位的、具体的、可执行的行动方案的管理活动。

第二，全面预算是指企业以全面计划为基础，利用科学的财务方法，将全面计划的各项指标任务、企业内部各种资源转化为货币化可衡量的财务指标，并进行全面管理的活动。

第三，全面绩效考核是指企业对照全面计划、全面预算要求，从中提取关键绩效指标、制定考核标准，通过一套科学的绩效考核方案评价被考核主体的工作任务落实情况、经营业绩情况，并以考核结果为依据，给予被考核主体精神或物质奖惩的过程。

全面计划、全面预算、全面绩效考核是相互支撑、紧密联系的有机整体。全面计划是企业战略与全面预算之间的桥梁，是“三位一体”管理体系的基础；全面预算是对全面计划的细化和量化，是“三位一体”管理体系的核心；全面绩效考核以全面计划和全面预算为依据，是“三位一体”管理体系的保障。

3.2 “三位一体”管理体系的作用

企业可以通过“三位一体”管理体系，弥补单纯全面预算管理过程中存在的不足，其具体作用表现在以下3 个方面。

3.2.1 密切全面预算与企业战略的衔接

“三位一体”管理体系可以通过全面计划的精细化编制，实现全面预算与企业发展战略的密切统一，主要体现为3 个方面：第一，企业在制定中长期发展规划之后，可以通过制定年度全面计划进一步明确每一年度的具体任务和阶段性目标，为全面预算的编制指明方向；第二，在制定年度全面计划的过程中，企业管理层、各组织机构经过不断沟通协调，可以对企业发展战略及其年度任务安排形成统一认识，进而为全面预算与企业战略的深度衔接打下良好的认知基础；第三，企业可以通过全面计划将发展战略目标进行细化和初步量化，形成任务导向的非财务指标，为全面预算对战略任务进行深度量化和货币化提供主要依据。因此，通过年度计划的制定，企业发展战略能够顺利传导至企业各个管理层级和组织机构，为制定基于战略的全面预算奠定坚实基础。

3.2.2 提升全面预算编制的科学性

“三位一体”管理体系可以通过全面计划和全面预算的有机融合，使预算编制更加科学合理。第一，通过全面计划可以树立业务导向，实现财务预算与业务计划的深度融合。业务部门以年度计划为依据测算并提报年度预算指标，财务部门根据年度计划审核把控业务部门预算指标的必要性和合理性，能够有效避免业务部门与财务部门之间的博弈与内耗，更加优化资源配置。第二，通过全面计划可以解决企业内部信息不对称问题，使预算编制更加精准。企业管理层在编制全面计划的过程中，可以较为全面地掌握一线的生产经营情况、市场环境情况，从而在制定全面预算时能够更加注重与业务实际相结合，避免“拍脑袋”决策或强行摊派。第三，通过全面计划可以解决全面预算适应性和灵活性不足的问题。由于全面预算主要是高度量化和货币化的指标，对客观环境变化的敏感性不强，而全面计划可以根据客观环境而及时调整，为全面预算及时完善和调整提供支持，增强其指导性。

3.2.3 强化全面预算的执行刚性

“三位一体”管理体系可以通过全面计划、全面绩效考核两个环节加大全面预算的执行力度。一方面，全面计划与全面预算相统一，可以通过监控每一项计划任务的进展情况，实现对全面预算的事中控制，反过来，可以通过全面计划对预算指标进行溯源，及时发现并解决执行中的问题；另一方面，通过全面绩效考核的评价与激励机制，可以将企业各管理层级及组织结构的绩效与全面预算执行情况深度绑定，以预算执行的成果作为年度考核的重要标准，从而形成责任与利益的共同体，强化各部门和员工的预算执行意识，激发其积极性和创造性，确保全面预算得到良好执行。

4 “三位一体”管理体系的实践案例

案例企业的基本情况：YH 集团是一家市属国有企业，主营业务包括特定区域内的土地开发利用、公共配套设施建设、遗产保护、项目建设和运营管理，同时，开展房地产开发、文旅酒店与物业运营等经营性活动。集团下属多家子企业，按其定位可分为承担功能性任务的企业、市场竞争性企业。YH 集团为解决预算管理中的普遍性问题，在优化全面预算管理的过程中，探索出了以全面预算管理为核心的“三位一体”管理体系，通过将全面计划、全面预算、全面绩效考核有机融合，实现了集团整体管理水平的提升，为集团系统企业业绩提升和高质量发展提供了有力保障。

4.1 具体运行机制

4.1.1 以战略为依据编制全面计划

根据集团承担的任务及经营业务，全面计划分为功能性项目投资计划、征迁安置计划、土地收储出让计划、经营性投资计划、经营计划等5 个计划。计划编制的主体一般由集团公司相关业务牵头部门和下属企业构成。牵头部门一般于第四季度发布通知启动下一年度全面计划编制工作，下属企业根据通知要求编制本企业所涉及的各项计划并报送集团公司，牵头部门以集团五年规划及集团相关决策为依据对下属企业的计划进行审核，从计划的具体内容、完成时限、评价标准等方面进行把控，经过“多上多下”修订完善，从而形成符合集团实际、务实管用的年度计划体系。

4.1.2 以全面计划为基础编制全面预算

全面预算以集团审批通过的全面计划为基础编制。该工作由集团公司财务部门牵头，考虑工作时序要求，预算编制启动时间一般稍晚于全面计划。集团公司各部门根据全面计划实施需要编制本部门费用预算（集团公司为管理职能），下属企业基于所涉及的计划任务编制营业收入、成本费用、资金平衡等各项财务预算。集团公司费用预算及下属企业均由集团财务部门会同相关计划的牵头部门进行审核把关，以确保全面预算与全面计划相匹配。

4.1.3 完善KPI 指标体系，实施全面绩效考核

全面计划、全面预算经批准后，由集团公司人力资源部、相关计划的牵头部门、财务部门组成的绩效考核小组即着手进行KPI 指标及年度考核方案的拟定。KPI 指标主要源自全面计划的任务、全面预算的关键财务指标（如营业收入、归母净利润、净资产收益率等），考核方案则根据企业功能性或竞争性的定位而有所区别。全面绩效考核于当年12 月底启动，采用下属企业自评、集团考核小组复审的形式，力求科学客观地评价企业工作业绩，真正发挥绩效考核的“指挥棒”作用。

4.2 实施要点

第一，坚持“一把手”工程。“三位一体”管理体系是对集团上下系统性的管理变革，必须自上而下强力灌输该管理理念，并建立起一套全面计划、全面预算、全面绩效考核的制度体系，确保“三位一体”的规范化和持续性。同时，每年度的各项计划、预算及考核方案均经过集团党委研究、董事会批准，确保其科学性和权威性。

第二，坚持目标导向。为确保实现战略规划目标，每年度全面计划和全面预算所设定的各项任务和指标必须得到稳步落实，严格落实“年初制定全面计划和全面预算，年中实行全过程监督执行，年底进行全面考核”的机制，强化计划及预算的刚性。

第三，坚持实事求是原则。考虑到外部经济及政策环境的客观影响，年初下达的全面计划、全面预算均可在年中结合实际进行科学调整，同时，始终把集团党委、董事会决策及外部政策变动作为计划和预算调整的主要依据，对于没有调整的目标任务，要严格按照年初方案执行，针对作出调整的目标任务确保完成。

4.3 主要效果

通过实施“三位一体”管理体系，第一，解决了全面预算与战略规划脱节、不够科学的问题。在全面计划的支撑下，集团的全面预算管理与战略规划实现了紧密衔接，避免了预算编制的随意性，预算管理的规范化、精细化程度明显提高。第二，解决了执行与考核刚性不足问题。在全面绩效考核的保障下，全面计划、全面预算的贯彻执行进一步受到各经营主体重视，集团的各项功能性任务、经营性目标均得到顺利实现。第三，在“三位一体”管理体系下，各单位任务目标明确、激励可预期，集团全体干部员工争先意识、市场化意识明显提高，也因此能够在近年来的不利环境下，突破阻碍、圆满实现国资下达的考核任务。

5 结论

综上所述，全面预算管理是企业各项经济业务和经济资源的量化和总体安排，是企业提升内部管理水平和市场竞争优势的重要手段。全面预算管理与全面计划、全面绩效考核三者有机融合，可以有效提升企业预算管理的质量，能够帮助企业构建以战略规划为导向、全覆盖全过程管理、全体管理者和员工重视及参与的高效管理体系，为企业长远发展提供助力。