跨国公司在华竞争战略变化动因及对策

刘　刚　黄苏萍

摘要：近年来，跨国公司在华竞争战略发生了深刻的变化，从注重差别化战略逐步向注重成本领先战略转移，中国本土企业原本依靠成本领先战略所取得的竞争优势开始受到威胁，这对中国本土企业构成了巨大的挑战。面对跨国公司在华竞争战略的变化，中国本土企业应从以下三个方面做出努力：在成本领先方面积极防守；在差别化方面以攻为守；本土中小企业则以退为守，实施集中化战略。

关键词：跨国公司；竞争战略；成本领先；差别化；集中化

中图分类号：F752.0文献标识码：A文章编号：1003—0751(2008)03—0060—05

随着中国改革开放进程的深入和我国经济的持续增长，跨国公司在华设立的子公司数量与日俱增，影响力逐渐增强。目前，跨国公司已经成为影响我国经济发展的一支重要力量，对中国本土企业构成巨大的挑战。如果不考虑竞争范围这一因素，而仅仅从竞争优势来源的角度来思考，竞争战略分为成本领先战略和差别化战略两种基本的类型。与中国本土企业相比，在跨国公司进入中国市场的早期，其主要在技术和资金方面具有竞争优势，在其他方面则存在着许多不足，如对中国消费者偏好的了解程度不如中国本土企业深刻，在销售渠道、人力成本等方面不如中国本土企业有优势。因此，中国本土企业具有明显的成本领先优势，在这种竞争格局下，作为中国市场“进攻方”的跨国公司主要实施差别化战略，通过产品创新、技术创新、服务创新和品牌运营等手段在中国市场上与中国本土企业展开竞争。然而，近些年来，一向以差别化为基本竞争战略的跨国公司出现了向成本领先战略转移的倾向，突出表现为跨国公司的业务重心开始下移，为了积极抢占中国的农村市场，许多跨国公司甚至提出了“中端市场低端化”的经营口号。引起跨国公司竞争战略变化的深层次原因是什么？面对这一变化，中国本土企业应该如何有效地应对？本文拟就这些问题进行探讨。

一、跨国公司在华竞争战略演变的历史及现状

1.跨国公司在华竞争战略演变的历史

中国的市场潜力对于跨国公司具有巨大的吸引力，其投资于中国的根本目的是为了占领中国市场，获得更大的市场份额，进而实现其全球战略。跨国公司进入中国市场的步伐大致可以分为以下三个阶段：

第一，起步阶段。改革开放初至整个20世纪80年代末，由于我国关于直接投资的相关立法还不完善，跨国公司对于进入中国市场还有较大的顾虑，因此，其在中国的直接投资规模较为有限，主要以产品出口的方式进入中国市场。但也有一些公司开始试探性地在中国市场投资，如当时世界移动通信业最大的3家跨国公司——诺基亚、摩托罗拉和爱立信开始在中国安营扎寨。此时，跨国公司在华竞争战略尚未定型，还处于适应中国市场、了解中国国情阶段。

第二，发展阶段。随着20世纪80年代末中国相关法律法规的颁布，跨国公司开始大规模在中国市场上投资，并逐步站稳脚跟，如宝洁公司和资生堂株式会社等开始在华建立子公司，德国汉高、联合利华也进入中国。跨国公司开始以制造为战略重点，充分利用中国劳动力成本低廉的优势发展制造业。同时，随着中国市场消费能力的增长，在中国市场上展开同中国本土企业的营销较量。此时，由于跨国公司在销售渠道等方面还很难同中国本土企业竞争，因此跨国公司不得不耗费巨额的广告投入来塑造产品的品牌形象，主要通过产品差别化、营销服务差别化和品牌差别化等手段展开竞争，试图在中国市场上塑造一批忠诚于其产品和服务的消费者，并诱导这部分消费者形成一定的品牌偏好，降低他们对其产品和服务的价格敏感性。可以说，差别化战略成为这一阶段跨国公司在中国市场上求得生存和发展的基本竞争手段。

第三，完善和调整阶段。在中国加入WTO之后，根据中国政府的承诺，大部分实力强大的跨国公司已经完成在华的战略布局，逐渐转向业务完善和调整阶段。此时，跨国公司由于其在中国市场的渠道基础相对薄弱、中国人均可支配收入相对较低、消费者更加关注价格因素等原因，其差别化战略在结构复杂的中国市场上深入推进遇到了一定的挑战。在销售渠道建设方面，跨国公司因为早期忽视在中国建设销售渠道而付出了巨大的代价，体会到市场终端在中国市场的重要性，开始着力建设自己的销售网络。同时，跨国公司开始注重企业的本土化进程，实施人员本土化和研发本土化战略，大力采用中国本土管理人才，不断增加在中国的研发中心数量，力图在价值链的各个环节获得成本优势。随着在中国市场上经营经验的积累以及生产、营销规模的扩大，一些跨国公司开始在成本方面同中国本土企业展开竞争，促使其竞争战略逐步从差别化战略向成本领先战略转移。

2.跨国公司在华竞争战略的现状

经过多年的发展，跨国公司已经在中国市场上获得较强的市场地位和竞争基础，甚至在许多行业中，跨国公司已经发展成为领导者。随着竞争环境的变化，一些长期以来一直依赖于差别化战略的大型跨国公司已经慢慢体会到了成本领先战略在中国市场竞争中的特殊价值，在中国本土企业基于成本领先战略的价格攻势下，开始重视成本管理，操起价格战这一武器，奋力开拓中国广阔的中低端市场，业务重心出现下移的态势。

二、跨国公司在华竞争战略变化的供求动因分析

阿德勒和法达尔（Adler & Ghadar, 1990）将企业经营阶段分为以生产为导向的国内生产阶段、以市场为导向的国际化阶段、以价格为导向的多国经营阶段和以战略为导向的全球经营阶段。跨国公司进入中国市场早期处于以市场为导向的国际化阶段，差别化战略是其得以顺利进入中国市场的根本手段。随着其在中国市场的发展以及市场竞争的加剧，跨国公司进入到以价格为导向的多国经营阶段，成本领先战略越来越有了用武之地。以下分别从需求和供给两方面分析跨国公司在华竞争战略变化的基本动因。

1.需求要素分析

第一，中国市场消费者的消费习惯及特点。中国拥有庞大的人口基数，且低收入人口占有非常高的比率，这与西方发达国家收入较高的中产阶级构成消费主流形成鲜明的对比。发达国家中等收入阶层一般占总人口的40%—50%，而据国家统计局的统计数据显示，2006年中国大约有16%的城市家庭属于中产阶级，到2010年这一数字将达到25%，2007年将有2950万户达到中产阶级，2010年将有5700万户。从人口规模来看，2007年和2010年，相应的中产阶级人数将达到8300万人和1.7亿人。这些数据充分表明：在中国所有的消费者构成中，低收入消费者还占有很大的比例，这也是发展中国家显著的人口特征之一。跨国公司要想在中国市场上谋求进一步的发展，必须想办法将庞大的低收入人群纳入其顾客范围，创造并满足他们的需求。

同时，与西方发达国家消费者的消费习惯相比，中国消费者具有较高的需求价格弹性，价格很小幅度的变动就会对需求量产生较大的影响。这就迫使那些试图在中国市场立住脚跟的跨国公司想方设法压缩成本，向中国消费者提供“物美价廉”的产品和服务。也正是由于中国市场消费者具有这样的消费习惯，才导致各个厂商通过价格战进行激烈的市场竞争。基于中国市场的消费习惯及特点，跨国公司必须适应中国市场环境，采用低价渗透、扩大生产和销售数量的方式获得更高的市场占有率，而要想做到这一点，就要求其具有成本领先优势，获得成本的支配地位。

第二，供应链传导。在很多行业中，中国本土企业生产所需要的核心产品来自跨国公司，处于下游的中国厂商在面对市场激烈的价格战时，必然向上游的跨国公司传导降价压力。以中国PC制造行业为例，中国本土厂商基本上都是组装厂商，并不自行生产核心元器件，PC最重要的硬件——芯片来自英特尔等厂商，基础操作软件则来自微软公司。整机组装厂商在面对激烈的价格竞争时，必然要求其供应商降价，作为供应商的跨国公司不得不考虑其下游厂商的利益，作出相应的让步。例如，在芯片行业，与英特尔竞争达30多年之久、原本在中国品牌PC市场上根本没有立足之地的AMD于2005年初获得了商机，在遭遇中国PC市场价格战的寒流之际，中国PC生产厂商不得不与供货价格更加低廉的AMD合作。根据市场调研公司iSuppli的统计结果显示，AMD在2006年的芯片销售收入几乎翻了一番，而英特尔却下滑了11%，与英特尔保持单一合作关系的OEM厂商也越来越少。

根据经济学公式：利润=总收入－总成本，总收入的提高可以通过提高产品单价和扩大市场销售量两个方法来获得，然而提高单价的方式在中国市场上实现的难度较大，那么，通过不断拓展市场、向更多的客户销售更多的产品就成为必然的选择，而这又有赖于产品单价（最终体现为单位成本）的下降。另一方面，总成本的降低则可以有很多可控点，如物流成本的节约、生产流程的改进、生产规模的扩大等。其中拓展市场、增加销售量与扩大生产规模相结合既是提高收入、又是降低成本的好办法，有助于获得规模经济效应，而这正是成本领先战略的精髓所在。因此，迫于终端产品的降价压力，作为上游供应商的跨国公司转而依靠成本领先战略无疑是一种有效的选择。

2.供给要素分析

根据阿德勒和法达尔的理论，企业国际化经营发展到以价格为导向的多国经营阶段后，需要大力推进本土化进程。经过多年的努力，跨国公司在华子公司通过大规模推进本土化进程，为其在华实施成本领先战略做好了相应的准备。

第一，人才本土化。人才本土化使得跨国公司能够节约劳动力成本，更好地了解中国市场和文化，获取相应的社会资本，避免经营过程中发生不必要的冲突。中国拥有有利的滋养成本领先战略的土壤，除了具有广阔的潜在市场、从而为大规模生产节约成本创造条件之外，还拥有世界上较为廉价的劳动力资源。中国劳动力成本优势体现在两个方面：一方面，劳动力成本增长低于劳动生产率的增长；另一方面，劳动力的平均素质高于平均成本。劳动力市场一般均衡模型如图1所示，横轴L代表劳动力的供求数量，纵轴W/P代表实际工资水平，劳动力供给曲线LS和劳动力需求曲线LD的交点决定了均衡的劳动力供求数量和实际工资水平。然而，由于中国处于较为典型的城乡二元经济之中，随着农业劳动生产率的提高，会有大量的农村剩余劳动力向城市转移，为城市工业化提供了充足的后备劳动力资源。目前，还有大约2亿需要从农村向城市转移的农民。同时，中国经济另一个显著的特征是区域之间的不平衡，东部地区的经济发展起来之后，当地的劳动力成本上升了，而中、西部地区还存在着大量的可供开发和使用的廉价劳动力。在这种情况下，如图2所示，中国劳动力市场的供给曲线LS在向右上方延伸到一定程度之后，会出现拐点，最终可能演变成一条水平曲线，即便对劳动力的需求大幅度增加，即劳动力需求曲线从LD1向右上方移动到LD2的位置，尽管均衡的劳动力供求数量大幅度地增加，但是，均衡的实际工资水平却依然保持不变。中国劳动力市场特殊的均衡模型有效地抑制了普通劳动力工资成本的上升，通过大规模地在中国投资设厂并建立自己的销售渠道，跨国公司在华子公司有效地利用了中国低成本的普通劳动力资源。

不可否认，近几年中国劳动力成本存在着上升趋势，长江三角洲和珠江三角洲甚至出现一定程度的“民工荒”和“技工荒”，劳动力成本低廉的优势受到了一定程度的质疑。但从本质上而言，长江三角洲和珠江三角洲所出现的“民工荒”和“技工荒”只是劳动力暂时性、局部性、结构性的失衡，其所造成的影响只是使得中国劳动力市场均衡模型中的水平供给曲线部分变成了一条略微向右上方倾斜的曲线。对于整个中国来说，劳动力成本低廉的优势仍将在较长时期内持续存在下去，普通劳动力低廉的成本基础并没有动摇。

除了在生产和销售环节利用成本低廉的普通劳动力之外，人才本土化还体现为管理人才和技术人才的本土化。其中，中国廉价的技术人力资源是吸引国外高科技公司来华投资的重要诱因。在一般管理人员层面上,跨国公司基本上实现了本土化。如在西门子中国公司的2万多名员工中，只有不到1%的外籍员工，普通员工的本土化程度达到99%。摩托罗拉中国公司本土管理人员占所有管理人员的比例已由1994年的11%上升到2006年的83.3%；诺基亚在中国员工总数超过5500人，本土化程度达95%以上。在高级管理人员层面上，本土化比率也在大幅度提高。目前，跨国公司中本土高级管理人员约占80%以上，如爱立信中国公司12名总经理或总裁级管理人员中，有9人是本土员工，25名总监中有21人是本土员工。

第二，采购本土化。为了应对日趋激烈的市场竞争，生产型跨国公司发现与中国本土企业建立战略伙伴关系，实施物资及配套产品采购本土化策略，将大幅度缩减购货时间和降低采购成本，同时会得到中国政府的支持，从而享受更多的政策优惠。如1999年爱立信在中国的采购额为39亿元人民币，2000年增长到149亿元人民币。摩托罗拉的本地采购额也有很大程度的增长，1996年只有2.6亿美元，2001年就已超过15亿美元。

第三，研发本土化。研发中心是企业内部价值链的核心部分,许多跨国公司加大在中国的研发力度,充分利用我国高素质的人力资源。联合国贸发会议《2001年世界投资报告》表明，2001年跨国公司在中国投资设立研发机构100多家。而根据商务部的统计，到2005年，跨国公司在华设立研发机构已经超过690家。诺基亚、摩托罗拉、NEC、葛兰素史克等大型跨国公司均在中国设立了研发中心。目前，在我国设立的跨国公司研发中心，有95%的研发人员来自中国大陆地区。微软是在中国设立研发机构最多的跨国公司之一，目前已经在华设立5个研发机构，其中在华设立的微软亚洲研究院拥有研发人员约170人，是微软在美国本土以外成立的第二个全球性研发机构。

三、中国本土企业的应对措施

在与跨国公司竞争的过程中，中国本土企业原本依靠成本领先战略所取得的竞争优势开始受到威胁。面对跨国公司在华竞争战略的变化，中国本土企业应从以下三个方面做出努力：

1.在成本领先方面积极防守

与大型跨国公司相比，中国本土企业的相对优势在于成本。作为中国市场“防御方”的中国本土企业要想在竞争中胜出，应当更加坚决地将低成本的竞争优势发挥到极致。成本领先战略要求本土企业在研发、采购、生产、物流、分销等价值链的各个环节尽量重视成本的控制和管理，特别是要重视关键的成本控制点，以达到压缩成本的目的：

第一，重视经验曲线效应，在扩大生产的同时，积极开拓市场，自觉调节产销关系。

第二，加强从原料采购到产成品再到物流配送全过程的供应链管理，包括：加强自身对供应商的议价能力，以获取低成本的原材料和零部件；合理设置销售渠道，优化网点布局，加强对经销商的管控；积极利用第三方物流，降低运输、仓储、配送等成本。

第三，对设备进行更新改造，通过改进生产工艺和生产技术，提高生产效率，从而降低生产成本。例如，被称为“价格屠夫”的格兰仕，通过强化生产环节的规模经济效应、大规模从国外引进闲置的生产设备、加强与供应商的分工合作、公关宣传提高促销效率、不断压缩管理费用、注重对员工的培训等，在微波炉市场上依靠成本领先战略，掀起一轮又一轮的价格战，才取得在中国微波炉市场上的领头羊地位，并进而在全球微波炉市场上获得最高的市场占有率。

2.在差别化方面以攻为守

一直以来，跨国公司在产品差别化、营销差别化和品牌上具有较强的竞争优势。在跨国公司开始关注成本和价格竞争手段以后，中国本土企业应当在巩固已有的成本优势的基础上，考虑将各种差别化因素作为竞争手段，缩小与跨国公司在这些方面的差距，弱化跨国公司在成本方面的攻势。具体而言，实施差别化的努力主要包括：

第一，注重品牌建设，通过广告宣传、公共关系、现场促销等手段，提高顾客对自身品牌的忠诚度和美誉度。

第二，加大产品研发投入，通过提高产品质量，丰富产品型号，形成并强化产品特色，满足消费者多样化的需求，使“中国制造”逐渐转变为“中国创造”。

第三，强化售后服务，改进服务方式，提高服务的反应速度，并适时推出个性化服务。例如，海尔就是通过充分运用差别化战略，才得以在生产能力严重过剩的家电行业独占鳌头的。在很少采用降价手段的情形下，海尔的品牌形象在提升，销售量也在增长。海尔成功的秘诀在于：针对不同层次的消费者群体，设计和制造型号、款式、配置各异的差别化产品；动用大量的广告预算来传播海尔品牌的文化，提高海尔的品牌知名度和美誉度；在竞争中打服务牌，为客户提供优质的售后服务。

3．实施集中化战略以退为守

对于中国本土众多的中小企业而言，要想在跨国公司与本土大企业激烈竞争的市场中寻求生存和发展，必须避开与这些企业的正面交锋，通过合理界定企业的竞争范围，实施集中化战略，寻找企业发展的“蓝海”。通过市场细分，选定与自己的资源与能力相适应的目标市场，并针对所选定的目标市场的特殊性，开展独具特色的生产经营活动，避免与跨国公司的直接对抗，在该细分市场上获得较高的市场占有率，并努力构筑较高的进入壁垒，争取在这些不为人注意的目标市场上发展成“隐形冠军”。创立于1990年的温州日丰打火机有限公司是中国中小企业游弋于全球市场的典型代表。作为中国唯一一家为世界著名打火机生产商ZIPPO公司提供OEM服务的打火机生产企业，其两款打火机被选为世界杯指定礼品。汕头金刚玻璃科技股份有限公司专注于特种玻璃这一细分市场，致力于高科技玻璃产品的研发、生产及应用，技术水平处于国内外领先地位，获得多项专利，先后中标北京奥林匹克体育馆的“鸟巢”、香港数码港、日本东京地铁站等大型建筑玻璃幕墙工程项目。金刚玻璃在该市场领域占有率非常高，成为特种玻璃行业真正的“隐形冠军”。

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责任编辑：晓立