扫除拦路虎激活企业战略！

彭　一

对战略、战略配称、战略适应力做再好的构想，如果不落到实处，一切都变成了空谈。企业无法循着这些思想飘在天上飞越冬天，我们必须要考虑如何将战略落向实处?是什么使得企业战略的落实知易行难?什么是战略实施中的拦路虎?我们应该如何激活战略?

几乎每个高层都对战略有自己的理解，一个企业在经过多年的发展后，企业领军者的内心世界，一直关注着这样两个问题：如何生存?如何成长?利润和现金流决定了企业的生存问题，利润和收入的关系决定了企业的成长问题。

由此，战略可以说是企业解决生存与发展问题的思考重点。然而，我们也必须注意到，中国的企业家一般很容易制订一些雄心勃勃的计划，在战略制订上，很多企业致力于成为中国最具实力、最大的企业，但是这些颇具雄心的战略往往90％以上是失败的。为什么会这样呢?据我们调查研究分析，有以下几方面的原因：

战略未能深入人心

可能只有5％的员工清楚公司的战略，而绝大部分人不清楚公司的战略发展方向是怎样的。

战略与绩效关联不足

几乎每个企业都决定把战略的执行过程和高管的激励联系在一起，但是在中国，要把这些紧密联系在一起有很大的难度，不管年初的时候激励措施是怎么制订的，可是到年底的时候，还是搞一刀切。

战略未能形成行动计划

85％的经营层每月用于讨论战略的时间不足一小时。

战略执行手段不力

60％的组织未能将预算与战略相结合。

了解了这些原因，战略执行知易行难的原因便一目了然：

企业规模与有效控制之间的冲突

一个企业家如果同时管理10家企业，当这些下属的企业每年以30％到40％的速度增长，并且连续增长2年后，我们会发现，这名企业家对于企业的控制力将会减弱，对整个企业的了解及掌控将显得力不从心，个人的能力增长已经无法达到企业增长的需要。企业规模与有效控制之间的冲突迫使企业不敢发展。

企业家的理想和管理层的执行之间的冲突

很多的民营企业，或者说一些发展速度非常快的企业，当企业领导人的战略构架被数以千万的员工一起努力实践的时候，这个战略目标将非常值得预期。但现实情况往往是：企业领导人社交渠道广、信息资源多、视野开阔，当他敏锐地发现一个巨大的商业机会时，希望企业管理层立即付诸实践，但对其所要花费的精力、资源估计不足，从而在构想与执行之间产生巨大差距，导致企业在抱怨中发展。

管理复杂化与人员能力之间的冲突

企业规模发展越大，一个很小的事情，由于跨度的增加都会变得复杂起来。这种复杂度是什么呢?通俗的讲，一千个企业沿着一个方向努力，只有一个企业成功了，这其中有运气的成份。但对于更多的企业来说，更重要的是，企业要通过战略执行部门来动态监控环境的变化。这就是所谓的“小企业发展靠机会，而大企业则靠防控风险”。管理的复杂化与人员能力之间的冲突往往为企业的发展带上沉重的镣铐。

个人利益和公司利益的冲突

个人利益和公司利益的冲突是企业面临的现实挑战。对一个高层来说，他的困惑往往是怎么带着一群人继续发展，这群人包括元老和新人。一般来说，领导更多愿意用新人，因为他们的执行力强，不会像元老一样常常用经验办事。但对于元老，领导也不能忽视和冷落，这种因此发生的个人利益和公司利益之间的冲突，却常常发生在战略落实过程中，这也常常让很多企业高层焦头烂额。

正视这些战略落实中的拦路虎，才是迈向战略实现的第一步。

任何战略不管有多么精明，都是死的。只有通过有序的执行，才能把战略激活

把企业所遇到的战略问题做个分解，就会让我们清晰的发现，战略问题的解决比我们想象的还要难一些。很多领导把战略落地问题归结为执行力的问题，所以现在《执行力》这本书非常流行。这本书里面讲到保障执行力有三大流程，即战略流程、业务流程和人力资源流程。如果你是一个企业家，那你把这本书精读一遍，你的水平肯定有所提高，但是总感觉少了一点什么，到底少了什么呢?就像你把一辆汽车稳定运行的结构调试得再好，也不能代替这辆车的运作状态。举个形象的例子，一个企业就是一部车，设定了抵达的标的，路况不熟悉的时候GPS导航就变得十分重要，它让你有一个预期：需要行驶多少公里，以80迈的时速需要行驶的时间，可能遇到的关卡和各类的路况，对行程有所预估；你需要一个数据的驾驶舱，能够随时了解燃油情况、水温、时速，不良状况下使得你能够及时做出反应；你需要去优化自己的坐姿、动作，以使得长距离的驾驶更加不容易疲惫；甚至可以用定速巡航，让车子自动的跑起来，你就可以有时间预估一下目的地的美妙景色，有时间去优化一下以上谈到的整个过程。这难道不是一个令人兴奋的旅途吗?