从报纸川军看电视湘军(下)

张春林 叶颖颖

(1. 四川外语学院 新闻传播学院，重庆 400031；2. 四川外语学院 研究生部，重庆 400031)

报纸川军沉寂了，它缘何沉寂，给今天的报业乃至传媒业留下什么思考？电视湘军雄风日盛，它有何成功经验，这样的优势还能坚持多久，又该如何居安思危？抚电视湘军之今，追报纸川军之昔，笔者试图从这两支传媒人才队伍的成败得失中总结出我国传媒业发展的某些经验教训。

三、川军之败与湘军之胜

(一)川军落败之因

纵观四川报业近十年来的发展，应该说取得了骄人的成绩。《华西都市报》、《成都商报》一度成为外地传媒学习取经之所。“报纸川军”之说，体现了业界对四川报业人才实力的羡慕与褒扬。但近几年来，由于多方面的问题，报纸川军已经不再拥有昔日的辉煌。

1. 人才结构不合理。这种结构不合理，体现在年龄结构不合理与专业人才结构不合理两个方面。年龄结构不合理表现为采编一线年轻化、经营管理一线老年化现象严重。报纸采编是高度经验化的职业，资深报人是报纸最大的财富。在国外，五六十岁的资深报人主笔专栏重头稿的现象很正常，四川报纸采编一线队伍的过于年轻化，势必影响办报质量。而老年化的经营管理队伍，又势必使报纸经营管理观念陈旧，缺乏进取意识。专业人才结构不合理则表现为四川报纸一般性人才多，尖端性人才少，搞新闻搞宣传的多，搞市场搞营销的少。美国西北大学媒体管理中心主任史密斯认为，营销是任何媒体都需要掌握的技能。据有关问卷调查分析表明，在四川省级党报中，新闻采编人员与报社主要经营人员(广告和发行人员)的平均比约为5.1∶1。其中，采编人员与广告业务人员之比约为8.6∶1；采编人员与发行业务人员之比约为12.5∶1。[1]党报人才结构不合理的状况，在四川都市类报纸也同样存在。

2. 经营人才严重缺失。这是四川报纸的发展之痛。传统的报纸发展注重报纸编采人员的培养与发掘，而依据媒介产业发展的规律，中国报纸已进入采编和经营并重的时代，这意味着将报纸的生存与发展交托给传统意义上的主编的做法正成为历史。然而，从计划经济时代过渡而来的中国报纸以及仍然按传统思路办学的新闻院校还未能充分培养出精通媒介产业规律的报纸经营人才。再加上西部经济本身相对落后，这种现象就更加突出。现代报纸的合格掌门人，应该是通晓报纸的采编、生产、广告和发行的通才，尤其是能够从企业的角度将这些资源有机整合的经营人才。形成优秀的报纸经营人才团队是四川报纸整合报纸人才系统与发展报纸经济的重中之重。[1]

3. 同质竞争异常严重。自2001年《蜀报》、《商务早报》停刊，到目前都市报集团整合的这段时间，都市报的无序竞争己经结束，但这并没有从根本上优化成都的报纸结构，都市报数量减少后反而使趋同化竞争更加集中、残酷，从而造成新闻资源的片面、恶性开发。这导致四川报纸无论是新闻版面还是专刊版面都同质化现象严重，其内容的同质化主要表现在新闻报道和版面内容的重叠和趋同，编排手法和版面风格的重叠和趋同，读者定位的重叠和趋同。简单的说，就是大的结构安排和编排手法是相同的，具体的内容又很少有独家的。[2]隶属于成都传媒集团的《成都商报》、《成都晚报》和隶属于四川日报报业集团的《华西都市报》、《天府早报》，主体定位都是都市类报纸，不同集团报纸之间、同一集团报纸之间的同质化竞争依然十分突出。

4. 品牌意识比较淡漠。在世界品牌大会发布的2006年度“中国500最具价值品牌”榜单中，《成都商报》和《华西都市报》分别以18.67亿和16.20亿的品牌价值上榜，在平面媒体中排名靠前，可见成都地区都市报的品牌实力并不差。但是，和沿海地区的都市报相比，成都地区都市报的品牌经营意识还比较薄弱，没有把品牌优势发挥出来。长期以来，成都地区都市报很少有系统的品牌经营活动，即使有也只是一些零散的、短期的行为，品牌建设和品牌经营缺乏系统的、长期的、连续的规划。虽然有的报社设立了专门的岗位，但却没有真正赋予专职人员以实权，不能进行统筹规划，品牌建设和经营过程要经过层层审批，程序十分冗繁，难以将思想转变为实际行动。另外，品牌经营中出现的不统一，在一定程度上造成了都市报品牌建设和经营的混乱局面。譬如，都市报的形象设计、标准色彩、报纸LOGO等的使用都还显得比较混乱和无序。

(二)湘军得胜之由

1. 敏锐视野谋划发展大局。电视湘军之所以能够创造同行难以企及的辉煌，在于其先人一步的敏锐视野，一是敏锐的产业视野，二是敏锐的国际视野。1993年，魏文彬就任湖南广电“掌门人”后，提出要把广电事业建成一个大产业。在当时人们的观念中，传媒被认定是党的宣传事业，广电是事业单位而不是企业机构。10年后党的十六届四中全会上，文化产业这个概念才第一次写进中央文件。在履新的头3个月，魏文彬就看了大量国际传媒业的资料，新闻集团、维亚康姆、《纽约时报》、时代华纳、迪斯尼等跨国传媒的崛起之路震撼了他。但是，中国与美国在文化产品生产上有着巨大差距。魏文彬认识到精神产品存在着价值的双重性，部分精神产品是不能产业化的，因为有些产品没有商品的属性，比如新闻、理论等。但大部分的精神产品是供社会消费的，应该进行产业化开发。随着改革开放的深入和综合国力的增强，解决了温饱问题的中国人对文化消费具有极其广泛和全面的需求。魏文彬感到这是广电事业发展的巨大市场，他坚定了要把广电事业建成一个大产业的梦想。为此，当时手中只有500万元的魏文彬提出要搞至少需要三四十亿的3大建设：上卫星、建中心、建网络。原本无声无息的湖南电视台，以国际传媒巨头等作为谋划发展的参照目标，找准产业化这个传媒业未来发展的方向。十几年来湖南广电持续致力于推进媒体的产业化改造，使湖南广电日益发展壮大，成为了备受关注的一家省级电视台。[3]

2. 精准定位闯出市场蓝海。一般来说，在同类产品市场竞争的红海战略中，竞争主体拼产品质量、拼服务水平的空间是十分有限的。而回避与竞争对手的正面交锋，调整产品定位，开辟市场蓝海，越来越被许多企业推崇。电视与报纸、广播等一直被认为是党和政府的喉舌，是重要的宣传阵地，主要任务是宣传党的路线、方针、政策，因而强调的是政治性、导向性，而忽视、排斥乃至否定其娱乐性、产业性。湖南广电局领导提出大广播、大电视、大宣传、大产业概念，强调既要重视宣传教育功能，又要承认其消费娱乐功能，既要重视其政治性，又要承认其产业性。在全国各地方电视台都主打新闻产品竞争的时候，湖南电视明确定位为“打造中国最具活力的电视娱乐品牌”，并将湖南卫视的口号简化为“快乐中国”，将娱乐类节目作为自己的核心竞争力来打造，为自己找到了一个清晰的市场定位。这个市场定位，正是中国电视业亟待开发的市场蓝海。从《快乐大本营》、《玫瑰之约》到《超级女声》，从电视剧《还珠格格》到《雍正王朝》、《大长今》，湖南电视吸引了亿万民众的眼球。火爆的收视率，充分彰显了电视的娱乐魅力。[3]

3. 机制创新激发创造活力。湖南人有着打破旧观念、敢为天下先的传统，这一点在电视湘军的辉煌史中体现得颇为充分。改革开放之初，湖南的电视体制、机制、节目也是僵死的。为促进竞争、推动改革，湖南广电在卫视之外创办了湖南经济电视台，实行员工聘用、职位公开竞争、分配按岗取酬的竞争机制，在全社会公开招聘湖南经济电视台台长，台长拥有人、财、物的自由支配权。没有给房子，没有给设备，而是给了一种全新的运行机制，以改革促发展，以发展带改革，显示出巨大的活力。湖南经济电视台开播第一年就创收3000万元，还清了200万元借款和2800万元贷款；第二年创收6000万元；第三年创收突破了一个亿。随后，湖南电视成立中国第一家省级广播影视集团，举办中国第一家永久性承办的“中国(湖南)金鹰电视艺术节”，中国传媒第一股“电广传媒”在深圳证券交易所上市，等等。体制的变革，机制的完善，资源的合理配置，为湖南电视的发展提供了强大的动力和活力。[3]

4. 打造品牌延伸产业链条。一般来说，产业链条越长，企业的利润增长点就越多，竞争力也就越强。电视湘军在产业链条打造中是吃过亏的，投资拍摄的电视剧《还珠格格》捧红了赵薇、林心如、范冰冰等一批影视明星，而这批明星却不能持续给湖南电视带来利润，湖南电视只能赚取电视剧销售及广告播出带来的收益。不过，今天的电视湘军已经越来越重视产业链的打造，其基本路径是先推出各种品牌栏目，再围绕品牌栏目全方位延伸产业链条。湖南电视充分认识到打造品牌的重要性，整合最强的人、财、物资源，打造品牌栏目，相继推出《快乐大本营》、《玫瑰之约》、《国球大典》、《财富中国》、《背后的故事》、《真情》等一批精品栏目。这些栏目以其丰富的内涵、独特的表现形式和超高的人气，成为在全国知名度、美誉度、忠诚度颇高的品牌栏目。特别是2004年开始运作的《超级女声》，更创造了中国电视的一个奇迹。2005年第二届《超级女声》引起了前所未有的观众关注度和互动程度，成了一场民众直接参与的造星运动。仅在前三强总决赛这一场赛事中，冠军李宇春和亚军周笔畅的短信投票均超过400万票。“超女”还为赞助商带来了神奇的效果，“蒙牛”以约3000万元取得“超女”活动冠名，结果蒙牛酸酸乳销量同比足足翻了3倍。更值得关注的是，在这个节目中，湖南卫视除了赞助商冠名费、节目播出广告费、观众参与短信费分成等收入之外，签约“超女”也成为其持续盈利的项目。

5. 官方支持成为坚实后盾。“电视湘军”的兴起，并不是一帆风顺的，其中也经历了风雨坎坷。之所以能够走到现在，很重要的一个因素是有一个好的发展环境。湖南省委、省政府高度重视文化产业的发展，制定颁布《关于落实文化经济政策的意见》、《关于加快文化产业发展若干政策措施的意见》等文件，在土地、税收、分配、人才培养等方面给文化产业的发展提供优惠政策和各方面的支持，为文化产业发展注入了生机和活力。特别是湖南省委、省政府在政治上放心，在工作上放手，在政策上支持，理解和支持湖南电视的发展。无论是占地2150亩的金鹰影视文化城的建设，还是《超级女声》等节目的开播，都得到了湖南省委、省政府的大力支持。

四、报纸川军和电视湘军带来的启示

(一)从团队管理来看

1.2.4 调查方法 专家函询表省内由本人以面对面的形式发放并收回，省外以电子邮件的形式发放。调研问卷由统一培训的调查员发放，所有问卷由调查员向调查对象统一讲解调查目的、要求、问卷的填答方法等。所有问卷均为匿名、独立填写，填写完成后当场回收。其中本次调研预测试发放问卷127份，回收率为100%，有效问卷127份，有效回收率为100%。正式调研共发放问卷265份，回收265份，回收率为100%，其中有效问卷259份，有效回收率为97.7%。重测样本≥10%×正式测量样本量，因此，在正式测量对象中随机抽取30名，于1周后测量，有效回收率100%[7-8]。

独木难成林，单兵不成军。事业的成败在人才，而媒体组织的人才战略不仅限于是否拥有少数拔尖的高端人才，更在于是否拥有成熟而稳定的人才团队。因此，强化人才团队的管理十分重要。

1. 科学的选拔机制。不管哪类媒体组织，都应从人力资源战略管理发展的角度，根据自身实际情况，并参照其他同类媒体情况，来决定用人数量、部门设置及各类人员的职务、工资、福利等。在选拔人才方面，可以创建优秀人才候选库，注意将媒体组织内外的各种相关人才记录备案，并留心其发展动向，一旦有需要，即刻将其选拔到合适的岗位上。

2. 完备的考评机制。绩效考核应根据不同部门、不同岗位的实际情况，分别编制科学的、严格的考核指标、考核方法及奖惩措施。同时，绩效考核还要注重基于团队的综合绩效评价和奖励。薪酬制度应从关注短期性转向侧重长远性，实现个人目标和组织目标的有效结合。

3. 合理的激励机制。激励竞争机制应该遵循“以人为本”的原则，尊重员工的需要，发挥员工的潜能，树立实现个人价值与媒体共同发展的经营理念，营造开放的沟通环境和人才脱颖而出的环境。“首席制”(即首席记者、首席编辑、首席评论员)为优秀人才创造了一个良好的竞争平台和脱颖而出的机会，也为其他员工树立了追赶的榜样，能够最大限度地激活媒体组织现有人力资源的潜能，调动全体采编人员的积极性，值得大力推广。人不是单纯的经济人，而是社会人，管理也不只是冷冰冰的制度管理，还应推行爱心管理。在这方面，可以将关注范围从员工的工作内容、工作方式和工作效果扩大到员工的思想和心理，注重采用体贴、关怀的方式来构筑媒体组织内部的和谐气氛。当然，用人机制的灵活性是必不可缺的，具体到团队管理上也是如此。《成都商报》实行全员招聘，上至总编、副总编，下至记者、编辑，彻底实行聘用制有利于报社的统一管理，严格按照业绩分来享受报酬，最低线25分(及格线)，上线拿基本工资，超线拿奖金，连续三个月不上最低线就解聘，同时为优秀人才创造条件，提供丰厚的待遇，完全实行优胜劣汰的市场竞争机制。正是这样按照市场导向进行的管理机制，打造出了这支战斗力强的媒体团队。[4]

4. 全面的培训机制。随着社会日益信息化，新观念、新知识汹涌而来，传媒工作者要跟上时代的步伐，除了加强个人学习外，媒体组织还应有计划地实施人才培训。对员工进行持续培养，给员工以“充电”的机会，是注重人才智力开发和保证媒体可持续性发展的必由之路。首先是加强交流。选派优秀人才到发达国家或发达地区的媒体考察学习，同时定期邀请专家学者举行专题讲座对从业人员进行观念和知识更新。其次是脱产进修。媒体可以有计划地选派业务骨干到高等院校脱产进修，将他们培养成专家型人才。当然，组织集体短期培训或个人自主选择培训内容也很重要。媒体应经常性地组织以提高专业知识和提高适应能力、创新能力为重点的培训，同时可以根据不同人才的要求采取“点题培训”和“定单培训”的方式，满足个人对提升职业素养的需求。

(二)从创新突破来看

创新是发展的动力，而创新又是一项系统工程。只有从体制到机制、从理念到操作的全方位创新，才能使创新主体在竞争中占据有利位置。

1. 价值理念的创新。媒体组织的价值理念具有相对稳定性，但也要依据环境变化不断创新，否则就会吃亏。《华西都市报》当初取得成功，依靠的是定位创新、内容创新、报道方式创新以及外部市场条件的逐步成熟，其内在支撑在于“新闻为本”的办报理念，认为只要新闻做好了，广告及发行等就会自然上升。然而时过境迁，《华西都市报》最初的经营理念已不能完全适应现代传媒的竞争，再依靠新闻策划带动广告经营的增长，几乎成了一厢情愿的事情。2002年以后，《华西都市报》面对市场竞争的动态变化，从自身发展的实际需要出发，提出了“经营媒体”的新观念，并将其确立为报纸的核心观念，把市场效果作为检验工作的出发点和试金石。即采编、发行、广告等都要围绕“经营”这个中心目标，以中心目标带动广告、发行、采编的整体互动。当然这一理念并不是要采编人员也去搞经营，相反，它要求新闻报道精益求精，具有较强的市场影响力，最终为“经营媒体”服务。正是在这一观念的指导下，《华西都市报》展开了新一轮的经营创新。例如通过多层次的报道内容满足不同读者群体的需要，运用品牌影响力展开跨地域办报，进行有限度的多元化产业扩张等等。2004年，《华西都市报》将《城市购物导报》全面改造为一份生活类周报，形成与主报的定位互补，并在经营上实行资源共享，将两报的广告捆绑运作，加强了规避市场风险的力度。[5]

2. 发展战略的创新。在媒介集团化背景下，媒体组织的发展战略应更多从集团的层面来考虑。在资源整合方面，要全方位整合集团信息资源、技术资源、人力资源、财力资源、市场(客户)资源，提高资源利用率，并将资源向优势产品集中，做大做强集团主打产品，进一步提高市场占有率。在产品开发方面，要实现跨媒体、跨区域、跨越式发展，使集团系统资源得到规模化利用和深度开发。在产业链延伸方面，要向传媒的“上游”、“下游”相关产业领域延伸发展，寻找媒介集团新的经济增长点。

3. 体制机制的创新。转企改制是当前新闻出版行业改革的一个基本方向，这必然要求媒体组织在体制机制上动大手术。在媒介产业化进程中，媒体组织要建立、完善法人治理结构，规范集团与子媒体之间的责权利关系，确定宣传业务与经营业务相对独立的组织结构，实现集权与分权相结合、采编与经营两大系统既相对分开又相辅相成的管理体系；完善集团内统与分结合、协同机制与竞争机制相结合、激励机制与约束机制相结合、宏观调控与微观搞活相结合的管理机制。[6]

4. 发展模式的创新。资本运营是推动传媒行业产业升级的重要举措。《成都商报》通过间接控股上市公司四川电器实现传媒“借壳上市”的创举和电视湘军“电广传媒”股票的成功上市，都给传媒业资本运营积累了丰富的经验。在产业化进程中，传媒组织应积极介入资本市场，利用资本市场的并购、重组、上市等手段，争取媒介集团超常规发展；同时积极参与国际传媒竞争与合作，探索符合国际传媒市场规律的经营机制，为实施“走出去”的发展战略积累经验、培养人才并贮备资金。

5. 经营方式的创新。相比体制机制创新的复杂性和难度而言，经营方式的创新要单纯得多，而且操作性更强，见效更快。2006年，中国第一张都市报《华西都市报》，以开辟连锁加盟店的方式，再度引领中国报业自办发行的新风。2010年1月，湖南卫视与青海卫视达成了体制内首次电视媒体跨区域深度合作。报纸川军和电视湘军在经营方式上的创新，都引起了业界和学界的广泛关注。在媒介融合背景下，传媒业通过新旧媒体平台的融合与互动来实现经营方式的创新，必然能产生更为可观的价值，形成更长的产业链。

(三)从媒介环境来看

伴随着互联网的兴起与迅速发展，特别是web2.0时代的到来，媒介生态系统已经发生了重要的变化。原有的媒介种群，像电视、报纸、广播的优势已经不那么明显，而新的媒介种群，如门户网站、博客、播客、手机电视等正以前所未有的速度发展。无论是报纸电视还是其他传统媒体，都必须积极应对发展新阶段的挑战。

1. 跨行业的多元发展。多元发展是分解经营风险的有效手段，无论是报纸川军还是电视湘军，都已经在多元发展方面进行了有益的探索。四川日报报业集团以《华西都市报》为中心，通过与相关产业合作，优化产业结构，创新经营模式和机制模式。一方面，坚持走节约型与内涵型的发展道路，提高资源利用率，优化报纸的主营结构，改变过度依赖广告的局面。另一方面，优化产业结构，打造酒店、文化旅游、商务印刷、演艺市场、地产业等多元的产业集群。湖南广电也在旅游、地产、投资、咨询、会展等行业实现了多元发展。尽管学界对传媒业多元发展有诸多诟病，但是问题的根源不在于多元发展本身，而在于传媒组织运作多元产业还缺乏足够的经验和能力，这种经验和能力是可以培育和锻造的。

2. 跨媒介的整合经营。媒介融合打破了媒介竞争的既有格局，以前那种单个媒体组织之间的竞争和单一媒介种类之间的竞争都会越来越少，更多的是拥有全媒体资源的媒介平台之间综合实力的竞争。《华西都市报》与网易开展战略合作，开通“华西四川新闻频道”。《天府早报》与电视、网络、期刊联动，开辟新的广告发布平台。成都传媒集团在跨媒介经营中以党报为核心，充分整合集团内部的各种资源，打破内部媒介间的屏障，集团旗下报纸、广播、电视、有线网络、期刊杂志、网站等媒介联动运作，降低集团的内容生产成本，最大限度提高集团内部生产力，形成集团的竞争合力。湖南广电也在跨媒介经营方面捷报频传，2009年11月12日，湖南广电与盛大共同投资6亿元成立盛视影业有限公司，打造一种新的娱乐模式。全媒体时代，正在成为传统媒体和新媒体激情拥抱的时代。

总之，虽然传统意义上那支传奇式的报纸川军已经沉寂，但是转型之后的新型报纸川军正在崛起。当然，电视湘军也没有沉醉于往日的辉煌，正通过一次次创新进一步开拓进取。我们有理由相信，未来的报纸川军和电视湘军都会强势拓展各自的媒体领域，他们将成为媒体川军、媒体湘军。我们更有理由相信，随着传媒改革的不断深入以及中国传媒人的不懈奋进，会涌现更多更耀眼的媒体地方军，甚至是媒体集团军。

(责任编辑 陶新艳)

[参考文献]

[1] 2004年四川省报纸发展报告[EB/OL].[2010-03-25]. http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbf225e0100e8z8.html.

[2] 张小争. 成都报业：你死我活的残酷拼杀[EB/OL].[2010-03-22]. http://media.news.hexun.com/1646_651047C.shtml.

[3] 赵妤. “电视湘军”带来的启示[J]. 当代传播，2008(6): 127-128.

[4] 粟晓瑜. 报业人力资源战略管理的缺失及对策[J]. 新闻战线，2005(8): 38-41.

[5] 彭剑. 突破：从创新理念开始[J]. 新闻战线，2005(2): 78-79.

[6] 王建又. 报业集团化与经营战略创新[J]. 社会主义论坛，2007(6): 24-26.

Abstract:Some hints can be got from the failure of Sichuan Newspaper and the success of Hunan TV: firstly, from the team management point of view, we should build up scientific selection mechanism, comprehensive evaluation mechanism, reasonable incentives and comprehensive training system; secondly, in terms of innovation, we should realize the full range of innovation from value ideas, development strategies, institutional mechanisms to development model; lastly, from the media environment, we should promote diversified development across industry and integrated management across media.

Keywords:Sichuan newspaper; Human TV; innovation